巨型学校中“类学校”管理模式的理性思考

张军+刘璇

传统的学校管理模式在组织结构上强调责权的层级性、权威性，忽视了管理群体的积极性、创造性；在管理过程上偏重于可控性、形式性，导致工作按部就班，机械重复。随着教育均衡发展的需要，一些优质学校规模在不断扩大，发展成为巨型学校，而传统学校管理方式已不能适应现实需要。在这种背景下，如何更新管理方式已成为必须要解决的重大问题。我们认为，在巨型学校中实施“类学校”管理可以使学校管理重心下移，各行政领导和级部老师、学生则直接面对面，了解情况便捷，反馈问题及时，确保各种信息能够快速、准确地上下传递，减少决策与行动之间的时间延滞和信息失真，达到加快对各种情况和问题的第一时间动态反应。具体而言，“类学校”管理模式的研究，将着眼于学校发展实际和长远规划，结合级部管理的特色，扬长避短，全面提升办学品质。

一、 “类学校”管理概述

1.“类学校”管理的内涵

“类学校”管理是级部管理者在学校统一工作思想的指导下，结合级部自身特色，明确级部全体成员的各自责任，将个人目标、级部建设、学校发展融为一体进行管理。同时，通过加强级部管理权限的信度和效度，充分调动广大教师的积极性和创造性，发挥管理组织中各方面的主动精神，协调和控制工作进程，检查和评估各项教育工作活动，使管理真正落到实处，从而实现人人参与、高效务实的管理方式。

“类学校”管理模式是指构成学校管理主体的各年级部类似一个“微缩”版的学校。在级部管理格局中设立权责对等的组织机构，不仅可以减少信息在传递过程中的衰减和失真，提升信息沟通的广度和深度，而且可以激励年级部管理群体创造性地开展工作，拓宽管理宽度，逐步实现对学校管理团队内耗的改变，进一步提高学校管理的效率。

2.“类学校”管理的特点

“类学校”管理是一种全新的管理探索模式，它改变了以往管理中执行效率低、决策反应慢的不足，通过关注管理结构的科学性、系统性和管理过程的连贯性、创造性，能进一步将管理的重心下移，最大限度地调动教师参与级部工作的主动性，充分发挥级部在提升学校管理方面的创造性，逐步形成级部在自身管理方面的独特性、自主性。

（1）系统性、科学性。在“类学校”中，级部管理者要依据学校发展的总体方向，结合级部自身的年段特征、教师和学生特点，科学地确定级部的发展目标，继而再将目标层层分解，逐级展开。为了保证这个体系的系统性，同时实行年级部管理委员会的运作方式，设立多个与学校相应部门对接的岗位，保证教师人人有岗，实现全员参与、全面细致落实；通过整体规划、集体协商，从而形成一个自上而下层层展开、自下而上层层保证的管理体系。

（2）独特性、自主性。“类学校”管理强调级部在管理中的权力自主、结构自主，重视级部管理的自主性，把管理权、评价权、经费权、活动策划权都相应地下放到年级部，使年级部管理检查、考核评比有了话语权，真正反映过程管理中的优势与不足，提高管理实效。在级部管理过程中，主张被管理者自定目标，个性发展。在实施管理过程中鼓励各个“类学校”凸显自身的特色，“八仙过海，各显神通”。

（3）主动性、创造性。“类学校”管理在保证教师人人有岗的同时，又要求大家根据自身特点制定个人发展规划，确立自己的人生格言。同时，鼓励教师为级部工作献计献策，增强了教师的责任意识和成就感，最大限度地激发了大家的工作热情和智慧。

3.“类学校”管理的作用

（1）激励作用。“类学校”管理将级部整体成就与个人自我发展充分结合起来，在激发每位成员工作积极性的同时，不断提高大家的工作自觉性。作为学校管理组织的一员，每一个“类学校”又以自觉的管理者的眼光发现问题，以主人翁的姿态参与学校的全面管理，通过创造性地开展工作，逐步完善健康和谐、丰富多彩的校园文化。

（2）整合作用。由于“类学校”中科学合理的岗位设置，从而有效地将学校、部门、年级的管理资源统一起来，形成了整合一致的管理链。将教师团队建设与教师个人发展、年段特点有机地统整，使得教师团队具有共同的使命感、归属感和认同感，产生了强大的凝聚力。其遵循学生身心发展特征，既开展全面连贯的教育教学活动，又注重学生个性发展的培养。

（3）保障作用。“类学校”中的评价方式为学校的考核机制做出了有力的保障和相应的补充，使学校原本模糊笼统的评价工作变得更加清晰具体、客观公正。学校可以总体考察级部的工作，级部又可以依据各部门考核结果考察教师个人的工作，各循其法，各用其度，从而确保学校各项工作保质保量地完成。

二、 “类学校”管理过程

1.完备的组织结构是“类学校”管理的前提条件

“类学校”管理中，年级部与学校职能处室（课程教学部、教师发展部和学生发展部等）互相配合、对接管理，既保证了学校的工作精神能够及时有效地落实，又调动了广大教师参与学校管理的热情；既理顺了各处室与年级部之间的关系，又凸显了年级部的管理优势。根据管理要求，年级部形成了由蹲点校长引领，年级部主任、副主任、语、数、外备课组长和班队研究组长组成的年级部管理委员会，年级部管理委员会成员通过公开、公平、公正的原则选聘上岗，对年级部的教育教学等工作负责。同时充分尊重教师的意见、建议，发挥教师工作的积极性，在实践中锻炼人才，选拔人才。“类学校”管理实行“工作周简报”制，在每周的校务会上各蹲点领导如实简要汇报蹲点年级部情况；课程教学部和学生发展部分别从教育、教学两方面制成简报分发给校务会成员；各年级部主任要召集年管会成员总结回顾一周工作，反思得与失，有计划地安排好下周工作，并在校务会上汇报，一方面便于校长熟悉指导，另一方面便于各年级部之间交流学习，取长补短。

2.特色的团队建设是“类学校”管理的活力之源

为了更好地履行义务与职责，在和谐的氛围中出色地完成各项工作，级部必须从工作实际出发，构思有利于全体教师主动发展的、富有特色的校园生态环境方案，要培植和谐、竞争、协作的文化氛围，关注教师团队精神的培养和团队力量的凝聚，形成并确立一种团队精神。

“类学校”内部教师的差异恰恰是发展的潜在资源。要激“潜”为“能”，开“源”为“流”。“类学校”教师梯队建设的目标应是：第三梯队：缩短差距，提高底线，合格主动；第二梯队：补弱为强，创造特色，目标晋位；第一梯队：集强为优，高端稳定，形成风格。同时多层架构、互动共进。一是带动与互动。带动——各层次的责任人带动，提升引领力、研究的策划力、现场学习力……分层带教平台，一带一、一带几、几带一、几带几，形成磁场效应，实现整体提升。互动——教师之间的互动，圈圈互动，形成良好生态；交流研讨的催化场——每周一次研讨活动，实现思维的碰撞、智慧的交融；年级舞台，实现骨干的辐射作用。二是能动与主动。专业自信的能动——骨干辐射，组块推进；研讨自觉的主动——发言机制，点评机制；校内三带头：带头开课、带头评课、带头成型；校外三主动：主动学习、主动评课、主动辐射。过去的激励机制有些“一统化”：一个标准、一个层面、一个活动，在完善过程中力求照顾不同梯队教师的竞相提升，在同一个活动下对不同梯队教师有分层要求。

3.丰富的学生活动是“类学校”管理的具体表现

活动是育人的平台。“类学校”管理始终关注学生身心发展的整体性、阶段性。在策划开展活动时，要注重前移后续，彰显学生立场，构建立体评价指标，全面客观地评价每位学生的发展。如二年级数学文化月活动中先后分别安排了四大版块活动：“我是小小设计师”、“我是计算小能手”、“我是读报小明星”、“我是数学小博士”，活动持续半学期，全员参与，达到3800人次，孩子们在活动中玩出了创意，体验着成功的乐趣。再如，四年级与市特校共办“同在蓝天下，幸福共成长”实践活动，提前一个月就召开了部分教师和学生座谈会，在倾听多方意见与建议的基础上进行策划。活动前学生通过阅读相关书籍了解残疾人的不易，并动手做心愿卡等；活动中，级部学生与特校孩子一同上课、一同游戏，真切地感受到了聋哑孩子生活的不易以及他们坚强的意志；活动后给特校孩子写信互相鼓励，在浓浓的爱的氛围中，两校孩子手拉手、心连心，共同分享成长的快乐。还有春游秋游和“五节”（读书节、科技节、体育节、艺术节、英语节）等工作，级部也总能密切关注学生的发展与其富有个性化的需求，努力使活动的育人价值最大化。同时，依据学生需要，注重学科之间的密切联系，开展丰富多彩的综合实践活动。如三年级的“春天——成长的季节”蒜文化探究活动，种植、观察、测量、微聚焦、品尝劳动果实。再如在中秋节、国庆节、冬至、圣诞节、元旦节之际，六年级部提前把活动的策划和实施权交给学生，充分发挥学生的聪明才智，分批深入到幼儿园的各个班级开展“大手拉小手，快乐你和我”的社团活动，以策划者、组织者、引领者的身份，向幼儿讲解这些节日背后蕴藏的文化内涵，同时自行主持、设计联谊活动，锻炼他们的诸多能力，塑造“阳光鸾娃”的崭新形象。通过将学校体验教育、年级特色鸾娃活动、学科教学与主题教育活动整合融通，有效地激发了学生对生活的热爱和对学习的兴趣，也使得活动的内涵得以提升。

4.完善的评价方式是“类学校”管理的必要保证

追求“精细化”管理是“类学校”的管理目标。为了确保真正做到事事抓落实，落实到人人，高标准、高质量地达成各项目标，“类学校”建立了更具活力、更加丰富的考评机制。首先是建立考核小组，由蹲点校长亲自挂帅，职能处室和年管会成员以及教师代表共同组成，负责对级部进行考核；其次要明确年度目标，学期初就将学校和级部的年度工作考核目标、要求向全体成员传达讲解，让级部全体同仁做到心中有数，有的放矢；再次强化过程管理，各分管校长、职能处室负责流程管理，分工协作，定期或不定期组织检查，详实记录，并及时反馈到各级部，以便改进工作；最后注重评价激励，在学期结束的时候，除了组织测评外还要根据《级部工作考核细则》及年级工作完成情况进行全面考核，根据考核结果给予不同奖励，考核情况作为教师晋升、任命的重要参考；同时，实行捆绑式奖惩。以学年度为届，一届到期后，依据教育教学成绩对年管会成员给予相应的奖励，级部再根据各班主任、各备课组、各科任教师工作情况予以表彰，并接受全级部师生的监督。

在活动开展和日常工作中注重“三推”，即：推榜样、推经验、推问题。“3分钟晨会制度”发现问题，第一时间指出并落实改进；“常规管理公布栏”一周工作提醒，及时反馈检查情况，有则改之，无则加勉，切实提高了管理的时效性、灵活性和针对性。“类学校”要遵循“有布置、有检查、有完善、有再查”的“四有”管理原则，科学地将学校、部门、年级和班级层面的活动整合，做减法，不做加法，降低管理重心，提高管理效率，使整个年级管理呈现出教学秩序、行为规范、文明礼仪、卫生状况的良好态势。

三、 “类学校”管理反思

1.实施“类学校”管理要做到统筹兼顾

“类学校”管理使学校的工作重心聚焦在年级部，无形中导致学校各部门间缺少沟通，影响部门间工作的配合和协调，不利于学校整体发展的需要，另外不同职能的中层管理者在对实际问题作出决断时常常困难重重。采取的弥补措施是：要求每一位中层管理者领会学校总体的思路，了解其他部门的工作目标和重点，坚持每周一次的校务例会，加强部门之间的交流和合作，汇总一周的主要工作并挂在校园网上和办公平台上，使各部门和老师都能在同一层级上获取信息。

2.实施“类学校”管理要做到灵活融通

学校的上级行政部门以完整的垂直式管理模式统领着各基层单位，学校原来的管理模式也遵循着垂直式管理的理念和方法，“类学校”管理的推行和实施受到的影响和挑战比较大。学校行政领导在肩负“部门管理职责”和“蹲点年级指导职责”双重责任的情况下，其工作重心往往还是倾向于学校部门管理，意识的进一步转化、方法和措施的进一步落实都有待于“类学校”管理这一管理模式持之以恒的推进。学校管理者必须及时把脉工作中出现的新情况、新问题，重新审视学校已制定的制度、规则，以师生发展为根本，以精神、物质鼓励和信息激励的有机结合、灵活运用为原则，逐步建立健全“类学校”管理体系。

3.实施“类学校”管理要打造团队文化

文化可以塑造人，也可以成就级部。“类学校”管理为了更好地履行义务与职责，在和谐的氛围中出色地完成各项工作，就必须在工作中真正形成一定的级部文化。从“师生立场”出发，构思有利于教师和学生主动发展的、富有特色的校园生态环境方案，要培植和谐、竞争、协作的文化氛围，让师生幸福、充实、有意义地工作、学习和生活，从而成为“类学校”发展的核心竞争力。

参考文献

[1] 陈孝彬.教育管理学[M].北京：北京师范大学出版社，1999.

[2] 张耀元，蒋长好.现代学校管理实务全书[M].北京：企业管理出版社，1996.

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