选煤厂“1234”经营管理体系的构建

赵亚玲

（河南龙宇能源股份有限公司 车集选煤厂，河南 商丘 476600）

1 构建“1234”经营管理体系的背景

车集选厂隶属河南龙宇能源股份有限公司，年处理能力280 万吨，主要产品有洗中块、洗小块、洗粒煤、末精煤及筛末原煤五个品种，产品用于冶金、电力、化工、造气、民用等行业。2012年以来，全国平均每年增加煤炭产能4 亿吨，形成巨大的市场过剩压力，行业生存发展形势进一步恶化。车集选厂受市场需求不足影响， 商品煤产量由2010年的275 万吨， 减少到2013年的197 万吨，同比降低28%；煤炭综合售价也由2010 的830.95 元/吨，降低到2013年的590.45 元/吨。 为了应对严峻的经济形势，提出“迎挑战、稳发展、促提升”，优化管理机制体制，攻坚克难战危机的工作目标。

为确保降本增效，车集选厂引入价格机制、竞争机制和风险机制，推行“市场化、规范化、制度化”的三化管理，摸索出一套车集选厂“1234”经营管理体系，即一个平台、二个基础、三个体系、四个市场，促使内部市场化管理工作精细化、全员化、日常化，形成了具有特色的经营管理机制、安全保障机制、约束竞争机制，为有效应对错综复杂的宏观经济形势奠定了基础，使车集选厂保持安全稳定持续健康的发展态势。

2 “1234”经营管理体系的构建与实施

2.1 一个平台

一个平台即车集选厂信息管理系统平台。 车集选厂结合企业发展要求，开发了基于WEB 平台的企业信息化系统，系统包括动态信息系统、物资及设备管理系统、内部市场化结算系统、打分系统、信息传递系统五大板块。板块层次清晰，操作简便，实现了市场化结算的网络化，物资设备计划、入库、出库网络化，生产、办公、安全信息网络化。 支持图表、文本、图片、动画的录入，显示效果直观、清晰，数据导出和导入方便，支持自动计算及数据联动，避免系统应用过程中重复劳动。

（1）动态信息系统。 动态信息系统版块包括生产情况、产品结构、经营指标、成本及电费消耗、车间信息、公文下载和管理后台。生产情况即生产动态信息明细表，成本包括各生产单位的物资材料消耗以及用电情况统计等， 系统实现了生产经营信息发布、流转、上传和下载、分专业归口管理。清晰显示月度实际生产情况和计划对比的结果。 用K 线和饼状图动态显示产品结构增长、矿井提煤增长、电费计划增长情况等。

（2）物资及设备管理系统。 物资及设备管理系统与物资管理部门的专用软件快速有效链接， 可实现及时查询物资设备状态，物资和设备的计划、出入库、验收，设备档案管理、设备租赁和维修管理等。

（3）内部市场化结算系统。 内部市场化结算系统包括内部市场结算和工资核算， 实现职工的工资和洗选加工成本的日清日结、多层次多部门内部模拟市场的网络化结算。市场项目信息包括商品煤产量和产率、当日当月内部利润、当日当月实际内部收入、各单位用电消耗、洗选加工制造成本明细等。 全厂各车间班组在当班工作结束后， 市场核算员将员工当班得分通过打分系统录入，系统自动采用动态信息系统中的相关数据，自动计算并生成所有员工的收入和考核台账。 其中一级市场月清月结，二级市场日清日结，三级市场班清班结。

（4）打分系统。 员工出勤打分系统，由手持无线终端（掌上电脑）与内部市场信息平台链接，实现员工出勤打分信息共享。掌上电脑由车间班长掌握，每班打分（包括岗位分、安全分、奖罚分），系统可显示员工姓名、班次、岗位职数、功效计分、假期管理等。 班组计分完毕后提交，即把信息传递到服务器。 员工出勤打分系统与市场核算系统连接，可供部门、员工按权限进行查阅、核算、运用，以实现信息共享，使市场核算真正实现了智能化的日清日结，同时也可准确便捷地自动统计员工的出勤、计分、请假等事项。

（5）信息传递系统。 信息传递系统的内容包括安全生产、机电管理、人力资源、工会信息、经营信息、会务通知等，实现内部办公无纸化。 利用网络资源实现信息公开、共享，提高工作效率。其中安全信息管理系统分为安全检查、整改录入、整改复查、整改确认等步骤，完成了安全问题从检查到整改的闭合管理，提高了安全隐患的整改效率。

通过运作，该系统平台已经满足经营管理工作需要，既减少了各级市场化管理员的工作强度， 又实现了各项市场化信息的及时发布、传递和共享，从而构建了覆盖全面的内部市场交易信息管理体系。

2.2 两个基础

（1）制度基础。 制度是对各项管理工作和作业操作的要求所作的规定，是全体员工行动的规范和准则，包括基本制度、工作制度和责任制度。 为了持续、稳健地发展，车集选厂建立了科学严密的规章制度。 从完善、细化规章制度和工作标准入手，建立一整套包括组织结构设计、职能分工、岗位职责说明、工作流程以及各个专业的工作标准和管理制度，形成了便于操作、覆盖全面的制度体系；完善了标准化工作、定额工作、规章制度工作，实现了以“制度为基础，标准化为保证”的工作目标，夯实了市场化基础工作，以制度为保证，以制度抓考核，以制度促激励。

（2）流程基础。 流程化管理是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式。 车集选厂工作是一个强调业务联系、协同作战的系统，要求各单位各司其职、互相配合，为此车集选厂进行业务的简化、整合、增加、调整，达到了流程清晰、运转高效等目标。重点完善了生产、质量、双创、机电设备、经营、安全、人力资源、物资管理等85 个流程，将企业管理从以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式。 注重业务活动的连续性和闭环管理， 简化手续和管理层级，消除重复业务，缩短工作周期，提高了效率，逐步推进流程管理向精细化层次发展。

2.3 三个体系

（1）价格体系。 制定了《内部市场价格管理制度》，根据生产工艺、产品结构特点，采取按比例、分品种制定吨煤结算单价，单价中包含油料、电费、材料、工资，使一、二、三级市场的每一种生产要素都有价格。结算价格的制定依据公司下达的年度计划，产量在公司计划基础上上调5%，单价中的油料、材料、电费下调5%，实行自我加压。 单价测定结合市场需求，依据生产部门生产环节的不同，实行分品种按比例测算吨煤单价。 将优质价高的块煤、末精煤按比例上浮计算，以经济杠杆手段调节产品结构，弱化行政指令，调动了生产自主性，使资源配置合理，效益大幅提高。

（2）结算体系。 下发了《内部市场核算制度》，规范了市场考核结算程序，拓展、延伸了内部市场结算结构。重新规范了市场：一是成立内部市场结算中心；二是理清市场层次和关系；三是市场价格的测算、修订和完善；四是市场价格、考核的分类归口管理；五是市场主体收、支要素构成及计算方法；六是市场结算，设置了产品收入、成本收入、安全、时间买卖、创新收入，“安全双基”、“质量标准化”、“煤质”、“节能减排”、“双创” 的五项考核指标；七是提高了内部市场结算的严肃性和准确性，强化了各单位职责和工作程序。

2.4 “双考核”体系

实施“内部承包合同、绩赦考核”的双考核激励措施。

（1）通过内部指标承包的形式，确定经营目标和各级经济责任。 按照总公司下达的生产经营指标，将商品煤产量、综合产率、电费、材料费、影响时间、设备“三率”、职工培训、安全等以量化的形式按承包的方式分解，直接与工资、奖金、评先挂钩，促使车间推行经济核算，使生产车间综合考虑投入与产出，树立少投入、多产出的思想。

（2）从绩效考核的考核目的、考核原则、考核对象、考核组织、考核内容、考核标准、考核流程、考核周期以及考核反馈和结果应用等方面着手，构建了厂对车间、车间对班组、班组对个人的三级百分制绩效考核体系，涵盖了经营管理、机电管理、安全管理、企业文化、基础管理、职工培训六个方面的内容。一级考核即厂对科室、车间的考核，评出第一和最后一名，有关领导和管理人员工资相应浮动；二级考核即车间对班组的考核，评出五好班组，其工资上浮5%；三级考核即班组对个人的考核，评出优秀和试用员工，工资分别上浮、下调20%，年度累计三次为试用员工者，进入人力资源市场学习培训后重新竞聘上岗。通过三级百分制绩效考核，拉开了车间、班组、个人分配差距，形成了层层竞争、人人竞争的良好氛围。

2.5 四个市场

为促进内部市场化管理，建立了科技、人力资源、物资交易、资金四个市场，使人力、物力、财力资源集中作用在刀刃上，以最少的经营费用取得最大的经营效益。

（1）资金市场。 为了加强结算资金管理，规范管理流程，堵塞漏洞，防范资金风险，按市场化的要求，成立资金市场，承担各级市场主体发生的收入、支出、结算、预留或借支等顺利实现。

（2）人力资源市场。 该市场承担厂各类人员供求管理之间的交易。 通过培育和建立人力资源市场，统筹全厂劳动力资源的新秩序，使劳动供需双方自愿选择，把劳动力资源配置到最佳效益点上。 逐步形成车间（科室）用工自主，个人竞争择业的人力资源管理新格局，促进内部市场经济的发展和完善，规范人力资源市场管理。

（3）物资交易市场。 该市场承担厂与各单位之间，各单位彼此之间的物资交易。

（4）科技市场。 科技市场作为自主创新成果交流的平台，通过运作，对全厂技术人员及广大职工完成的自主创新成果、合理化建议、小改、小革、小发明、小创造及管理创新等进行收购。 目的在于鼓励全厂自主创新，解决厂生产、经营和发展中的重大技术问题，推动和促进整体技术水平的提高。 该市场承担了创新、合理化建议、技术革新、创造发明、专利等成果完成单位与厂之间的市场交易。

3 “1234”经营管理体系运行效果

在“1234”经营管理体系运行过程中，车集选煤厂边实践边总结、边考核边创新，使“1234”经营管理体系的运行效果逐步凸显。 各项指标得到有效优化，商品煤质量稳步提高，经济效益逐步攀升。

（1）个人计资实现“日清日结”。 自主研发班长打分系统、打分硬件， 有效组合成一套具有选煤行业独特特点的班长打分管理系统，取代了传统使用纸和笔打分的人工方式，是现代企业实现信息化改造、提升管理水平、提高运作效率的重要手段。 此系统可显示本班的职工姓名、班类、岗位数、安全分、奖罚分、是否休班等内容。 班长打分完毕后，按下确认全部提交，把本班打分传送到服务器，可供职能部门或车间个人进行查阅修改、分组分时统计、车间班组汇总。 通过不断改进与完善，利用该系统提高了工作效率，减少了工作环节，为市场化管理向基层延伸提供了保证，员工功效计分也真正实现了智能化的“日清日结”。

（2）利用完善的内部市场考核机制，使责、权、利有效结合，达到了提质增效的效果。 综合产率提高4.32 个百分点， 增加内部收入2 000 万元；洗选加工成本降低2.51 元/吨，其中材料费节约120 万元； 人均利润增加1.13 万元/人月； 人均产量增加1.62 吨/人月。

（3）以减少电费支出项目带动，实施“避峰就谷”。 为实现科学用电、合理用电，坚持尽量多用谷期、平期电，尽量不用峰期电，严格控制尖峰电。 统筹考虑矿井产量、缓冲仓仓存、分部电价，合理安排生产，将分部电价作为调度生产和安排检修的重要因素进行考虑。 2014年1-6月份消耗电量514.15 万度，256.08万元，电价0.498 1 元/度，比计划电价0.571 1 元/度，减少0.073元/度，节约电费37 万元，全年可少支出电费约80 余万元，取得了较好的经济效益，为选煤厂经济效益最大化奠定了基础。

[1]刘更生，王红卫.车集选煤厂内部市场化管理模式创新实践[J].中州煤炭.

[2]佟大新.中国家具企业营销战略研究[D].东北林业大学.

[3]林秀梅.浅谈STP 策略[J].工业技术经济