中小商业银行全面预算管理研究——基于战略、预算、绩效一体化框架

胡 挺，易雪飞，余馥佳

（1.广州农商银行博士后科研工作站，广东 广州 510623；2.广州农商银行，广东 广州 510623；3.广东工业大学管理学院，广东 广州 510520）

中小商业银行全面预算管理研究
——基于战略、预算、绩效一体化框架

胡 挺1，2，易雪飞2，余馥佳3

（1.广州农商银行博士后科研工作站，广东 广州 510623；2.广州农商银行，广东 广州 510623；3.广东工业大学管理学院，广东 广州 510520）

借助平衡计分卡，超越预算，ERP企业资源管理等思想，构建一个包含战略学习、预算控制和绩效考评三大循环的全面预算管理框架，并通过预算编制、预算执行与控制、预算调整、预算考评、预算基础支持体系等流程的有效实施来保障银行战略、预算管理和绩效考评有机融合、精细化管理得以落地实施。

中小商业银行；全面预算管理；精细化管理；一体化

一、引言

目前我国银行业正处于转型升级的重要时期，在政府行为模式改变、利率逐渐自由化、互联网金融兴起等巨大冲击下，能否及时推进机构改革、提高应变能力、加强风险管控决定一个银行是否能够获得可持续发展。但是对于中小型的商业银行来说，资产规模小、吸储能力弱、交易成本高等问题使得它们在资源竞争中处于劣势。为了有效抓住机遇，迎接挑战，中小商业银行应该转变粗放化的管理方式，往精细化、集约化、可控化发展,精细化管理模式通过量化管理对象有利于商业银行建立比较优势和核心竞争力（唐健[1]，2010）。其中“全面预算管理”正是中小商业银行渡过难关的一大利器，它能通过细分目标管理对象、量化管理标准、优化管理措施来实现员工的自我管理、资源的最优分配、银行的价值创造。有关预算的研究也是学术界中的热点问题，哈佛大学教授Kaplan[2]（1996）通过平衡记分卡将预算与战略、与非财务指标联结起来，将战略分解成具体的预算指标和其他指标，形成Kaplan预算模式。国内学者于增彪[3]（2004）则在借鉴上述模式的基础上，将预算与财务会计、战略、平衡记分卡、非财务指标、奖惩制度等因素集成为一个整体，提出中国式预算管理系统的框架，为接下来国内预算管理研究提供了一个参考系。在具体实施方面，杨肖（2012）在其研究中指出了构建基于战略的全面预算管理体系应重点关注以战略为核心、过程管理与目标管理并重、财务指标与非财务指标并存、短期目标与长期目标平衡、具有很强的环境适应性等核心要素。杨志军[4]（2013）在集团企业中建立一种“预算机制”来代替一般的“预算管理”，将预算与公司治理结合以解决“预算松弛”问题。冯巧根（2005）则吸收西方“超越预算”思想，认为应该将预算中的计划制定和绩效考评功能适当分离，可减少与员工之间的博弈。而对于银行业，陶能虹[5]（2009）探讨了商业银行预算管理的组织体系、方法体系、技术支持体系、指标体系等预算管理基础问题，完整展现大型商业银行集团预算管理全过程，但是没有考虑到中小商业银行的实际情况。曹国强（2013）系统论述了商业银行管理会计在支持战略选择、实施市场细分、强化风险定价、健全绩效管理、优化资源配置和强化成本控制方面的作用。总结分析学者们的研究可知，现有研究中单独针对商业银行的研究较少，其中对于如何克服“预算松弛”以有效激励员工行为，同时落实企业战略这一问题的研究更是不够充分，缺乏能将两个问题一同解决的方案，少有的解决方案也是存在着“重编制、轻执行、轻控制”等问题。本文进一步探讨中小商业银行的预算管理问题，旨在通过构建一个集战略、预算、绩效于一体的全面预算管理系统，利用三者之间的驱动关系，促进系统的自动循环和风险控制，最终实现管理目的。

二、中小商业银行预算管理面临挑战

（一）预算与战略的相关性不足

虽然商业银行在进行总体规划时对银行发展进行了清晰的战略部署，但是现实中往往是管理与战略相脱节，商业银行战略只是“空洞化”的存在。预算作为一种战略实行工具，应将战略有效分解成具体的目标和行动方案以便对员工进行指导。尹婵娟[6]（2011）研究发现大部分商业银行的预算与战略看起来像是两个独立运行的模块，只是单一进行经营利润、成本预算，缺乏对业务发展结构、开发新产品的展望，仅注重短期效益而忽略了长期价值创造。

（二）预算管理未能体现人本管理思想

王桂萍[7]（2005）指出人本管理思想强调人在管理活动中的主导地位，商业银行进行管理时应注意调动人的主观能动性。但是现实情况中，国内中小商业银行大多采用垂直的组织结构，一层一层地往下管理，这样的管理方式过于集权，下层员工就如同电脑般接受上一层传达的指标与任务，丧失了积极性和创造性。而且在绩效考核上，过度的定量考核指标忽略了员工的个人能力、经验、学识等只能定性描述的标准，忽略了员工的其他个人追求。除此之外，大部分商业银行还是未能及时变革管理理念，营造新的企业文化，突出员工的自律性管理，表现出对员工自我管理的信任。

（三）预算战略导向与考核评价功能难以并重

理论上，预算管理的两大基本功能就是计划与控制。其中预算计划功能就是以企业战略为依据对企业资源进行最优化配置，预算控制功能就是以预算目标为标准对企业人员及相应的活动进行考核与约束。但是在现实中，若预算管理想同时发挥这两大功能，就可能导致功能冲突和失灵，原因在于若预算目标与绩效考核挂钩，产生预算松弛和博弈的可能性就很大，不利于银行的整体价值增长；若预算目标不与绩效考核相挂钩，则无法发挥预算对员工的激励作用，无法促进战略目标的实现。所以在国内商业银行中预算战略导向与考核评价功能难以并重，存在着预算与考核各成一体的现象。

（四）预算对风险控制不强

预算管理系统除了满足一般的资源配置功能外，还必须实现对企业所面临各项风险进行控制。但是国内商业银行的预算管理在控制风险这方面就存在着局限性，一方面，商业银行虽然意识到风险预算的重要作用，但是实际上只是在业务操作的时候警惕风险的发生而已，并没有一套完整的风险控制体系(唐爱军，2009)。另一方面，传统商业银行预算管理缺乏灵活性。它只根据往年的数据来分析市场规律和风险，无法有效测评银行未来发展方向和风险，不利于对未来不确定性的控制。

三、中小商业银行战略、预算、绩效为一体化全面预算管理框架

在银行业转型升级的重要背景下，本文针对我国中小商业银行现时预算管理存在的问题，构建中小商业银行全面预算管理框架（如图1所示）。

图1 中小商业银行全面预算管理基本框架

该预算管理框架以卡普兰预算管理模式和改进的卡普兰预算管理模式为原理并结合商业银行自身特点而构建的。其中卡普兰预算管理模式是在保持原有预算的基础上，通过平衡计分卡将预算与战略及非财务指标连接起来，使得预算能够适应新的环境。而改进的卡普兰预算管理模式（于增彪[3]，2004）则是在平衡计分卡四大维度下用关键性业绩指标代替单一的预算指标，下文进行具体的介绍。

（一）战略学习循环

在预算控制循环之上增加了一个闭环式的战略学习循环。该战略循环由战略决策、战略执行和战略调整组成。其中在战略执行方面容易存在着战略空洞，流于形式，不被基层员工所理解等问题。为此，该框架结合战略地图和平衡计分卡将银行长期的经营战略分解成在财务、客户、内部流程和学习与成长四方面具体的经营目标，并通过关键性经营指标进行衡量，将口号式的战略具体化、形象化，有利于员工行为的战略导向。此外，还能实现战略学习循环和预算控制循环有机衔接，这样预算执行信息就会反馈到战略学习循环上，促进战略的不断优化。

（二）预算控制循环

预算控制循环是该框架上的主体环节。首先，根据与战略学习循环相衔接的银行战略地图得到商业银行全行总的经营目标和指标、行动方案，再完成预算编制和分解工作，将任务分配到各责任中心上。然后，在此基础上进行预算执行与实施必要的监控，以便于及时发现问题并解决问题。在预算执行与监控后，就要根据反馈信息进行预算考评，预算考评一方面对预算执行情况进行评价与差异分析，另一方面也作为员工业绩考核标准。最后，对预算进行调整，该环节应以上一环节预算考评情况为基础，并结合商业银行内外部环境的变化进行调整。

（三）绩效考评循环

绩效考评循环通过预算考评模块实现与预算控制循环相衔接，绩效计划应选取上述战略地图中的关键性指标作为标准，确定对各部门、各员工的绩效期望，并作为员工行为的激励手段。该过程强调上层管理者与下级员工之间的往复循环以确保指标的有效性。制定好绩效计划之后，就进行绩效辅导，辅导就是对绩效计划执行过程进行监控，分析期望与现实间的偏差。而绩效评估就是对辅导后员工工作业绩进行评估以进行考核，并将绩效评估结果应用于薪酬调整、岗位调配、员工激励上。然后通过绩效辅导和评估后，发现绩效计划中不符合实际要求的部分，再进行调整更新。

四、中小商业银行全面预算管理流程与实施机制

（一）全面预算编制：实现战略、预算、绩效一体化

中小商业银行全面预算管理体系中最为关键的就是预算编制环节。一方面，它利用指标体系表明了实施预算管理的最终目的，也就是银行的长期经营管理目标。另一方面，为了达到预算管理的预计效果，预算编制时应该将考核指标作为预算指标的一部分，实现预算的考核激励功能。基于平衡计分卡和战略地图、作业成本法等管理工具，利用指标间的价值驱动关系实现战略、预算、绩效的一体化以及资源的最优化配置，以需求起点进行资源配置，作业分析实现价值链优化。基于战略地图的全面预算管理有利于体现全局思想，更好地实现预算管理的协调职能，并且能将财务指标和非财务指标相结合,以此作为绩效考核标准，提高管理效率。另外，将资源分配到关键作业中实现资源的最优化配置，并进行作业分析实现价值链优化(郑礼光，2009)。

（二）全面预算执行与控制：实现动态监控与差异分析

预算执行的动态监控应该是通过预算对企业经营活动全过程实施的实时监控，是一种渗透到企业各个经营环节及经营部门和岗位的全方位的控制，而且该控制还必须是全过程的，分为事前的预警控制、事中过程控制、事后反馈控制，并及时对监控结果进行差异分析，及时调整。为实现动态监控与差异分析就应借助信息系统来完成，具体如图2所示：

图2 预算动态监控流程

（三）全面预算考评：实现员工自律性管理

在预算考评这一流程，最重要的是能够体现人本思想，促进员工的自律性管理。具体作法可以从以下几方面进行改进：第一，绩效考核应该将银行整体、部门和个人捆绑起来作为考核对象。传统仅以部门为单位进行整体考核的方式存在着个人责任不清、员工积极性不高的问题，新体系下应该将银行整体绩效、部门绩效和个人绩效结合起来，赋予不同的权重，最后得出综合得分来对个人进行绩效考核。第二，动态预算考评，实现及时反馈、及时处理、即时考评。传统的预算考评是结果考评，忽略了对过程的考评，这样的方式不利于员工的自我分析和调整。新体系下要求银行借助于信息技术，实现预算信息的即刻获取，并及时生成预算评价结果进行动态绩效考核。第三，将资源配置与预算目标相挂钩克服参与性预算带来的预算松弛。参与预算对于克服预算目标不符合基层员工实际情况、促进员工积极性的同时也带来预算松弛问题，为此可以将资源配置与预算目标相挂钩，实现“目标最优，资源最多”的效果，促进基层员工主动进取。具体操作上，可以选择信贷资源与不良贷款率、利润等指标挂钩，选择营业费用与存贷利差、存贷比、定价等指标挂钩。

（四）全面预算调整：滚动预算与分权调整

全面预算调整是通过对实际预算执行情况和绩效考评结果以及实际经济背景进行分析后而决定的对整个预算系统进行调整的措施。在该环节上要注意的问题有两个：第一，应根据商业银行所处的经营环境变化而及时调整预算，改变原有的固定预算方式为滚动预算；第二，为实现预算调整的及时性，银行预算调整应该是适当分权，实现集权调整与分权自主调整相结合。

（五）全面预算基础支持体系：实行精细化管理

图3 全面预算信息系统构建设想

图3所示全面预算信息系统，它是在ERP企业资源管理系统的基础上构建，让ERP系统作为预算系统的基础数据来源，以从ERP人力资源、会计核算、业务等模块中获取多维度数据，并实现分机构、分部门、分产品的多维度预算。而预算目标最终要以资产负债表、利润表的形式反映，所以必须借助会计核算与产品对应系统将预算目标表达为相应的会计科目值。再考虑到预算的适时性，就应结合宏观参数变动模型与预算目标测算系统进行预算编制，实现预算最大程度接近市场最新要求。内部计价体系、成本归集分摊体系、经济资本配置体系资产质量与损失率估计则是为了促进预算系统指标的核算。

五、结论与建议

（一）结论

针对我国中小商业银行在转型升级上面临的挑战和现有预算管理的不足，构建了一个集合战略、预算、绩效三者为一体的全面预算管理系统，利用战略学习、预算管理、绩效考评三大环节的往复循环关系，旨在从银行战略出发来设定预算目标，并以员工的真实需求和考评效果为依据对预算目标不断进行更新，最终实现自律性管理、促进战略落实。在该框架的具体实施问题上，主要是通过预算编制、预算执行与监控、预算调整、预算考评等流程以及预算基础支持体系来实现，其中特别强调通过指标之间的驱动关系来衔接战略、预算、绩效三大环节，接着对预算执行情况进行动态监控以分析差异并解决问题。在绩效考评上，旨在通过考核对象捆绑、动态考评和资源配置与预算相挂钩等方式来加强员工的自律性管理，并对考评效果进行分析和调整，最后强调借助预算基础支持体系来实现整个预算管理的信息化。未来需要加强企业文化建设,强化员工的自律性管理，激发员工的内在潜能，促进组织内部横向协调，纵向联动，建设学习型银行。

（二）建议

未来中小商业银行预算管理精细化可以从以下几个方面优化：第一，在预算编制方面，以部门、作业以及个人为维度进行多维度预算编制。将产品链上的作业分配到各部门内，接着分解到个人上，再根据作业量计算出所耗资源量进行预算编制，该编制方式下能够通过作业链将战略进行具体分解，实现资源的最优分配，各维度线上目标和职责明确，实现矩阵式责任预算编制和“穿透式”绩效考评。第二，在预算考评方面，吸取“超越预算”思想的要点，放松强制性的指标考核，采用相对业绩考核方式，克服“预算松弛”问题，通过与自身和市场博弈，实现预算自律性管理。关键在于以客户为中心，充分授权管理和合理激励机制，强化企业文化的潜移默化作用。第三，加强全面预算管理系统与内部资金转移价格系统的对接，建立多维度责任中心，完善成本归集与分摊标准，解决经济资本计量和配置问题。第四，加强数据治理，整合部门数据，从全局高度建立数据质量标准，明确数据管理主体和责任机制，通过制度和流程控制实现数据全生命周期过程管理。

[1]唐健.对商业银行精细化管理的思考[J].现代金融，2010，（11）：40-41.

[2]Johhson,H Thomas,and Kapaln,Robert S.Relevance Lost:The Rise and Fall of Management Accounting[M].Cambrige:Harverd Business School Press.

[3]于增彪.关于集团公司预算管理系统的框架研究[J].会计研究，2004，（8）：22-29.

[4]杨志军.基于治理导向观的企业集团预算研究[D].北京：首都经济贸易大学，2013.

[5]陶能虹.商业银行预算管理研究[M].北京：经济科学出版社，2009.

[6]尹婵娟,陈敏.现代商业银行预算管理现状及其发展方向初探[J].金融经济，2011，（12）：85-86.

[7]王桂萍.“人本”思想在预算管理中的运用[J].福州大学学报，2005，（25）：163-164.

1003-4625（2014）11-0014-04

F830.33

A

2014-08-12

本文为《产品功能拓展的企业升级研究——基于劳动密集型企业的分析》（71172159）；广东省哲学社会科学项目：《财务契约缔结、冲突模式与履行效率——基于不完全契约理论及广东创业实证》（GD11XGL21）。

胡挺（1977-），男，江西永新人，广州农商银行博士后科研工作站，中山大学工商管理博士后科研流动站；易雪飞（1967-），湖南人，硕士，高级经济师，广州农商银行行长；余馥佳（1991-），女，广东潮州人，硕士研究生，财务管理。

贾伟）