计算机行业代理零售商融资问题研究

周云志

摘 要：在电商模式的冲击下，计算机行业传统的众多代理零售商生存日益困难，而融资难问题成为了他们迫在眉睫需要解决的问题。作者通过分析行业现状和厂商的需求，提出了借鉴大数据金融的思路，通过搭建供应链管理系统方式完成厂商与代理零售商直接授信来破解这个困局。

关键词：代理零售商；融资；大数据金融；供应链管理系统

随着移动互联技术的推广以及智能通讯设备的普及，阿里、京东引领的电商通路大军在2012年后异军崛起，计算机行业传统的代理零售通路正在面临生与死的抉择。2013年笔者针对所处IT硬件行业内的代理零售商们的调研信息分析，无法获得足够的资金来支持日常业务的扩展是代理零售商们的一大痛点，这与国内绝大多数中小企业面临的困难一样。一方面发展速度快、规模偏小的企业无法从市场上获取金融资金的支持，影响了自身的发展速度，一方面能得到银行资金的大规模企业，其自身发展速度又过慢，造成了市场上资金使用效率不佳。为解决代理零售商的资金问题，多数IT厂商都引入银行或者资金服务商作为代理零售商的资金平台。但两者居高不下的资金使用成本，使得利润已经微薄的代理零售商望而却步。如何更好地解决这个问题？笔者认为，在资金融通方式上面，大数据金融值得厂家借鉴。所谓大数据金融，是指基于大数据的金融平台，主要指拥有海量数据的电子商务企业开展的金融服务。目前，运营模式可以分为平台模式和供应链金融模式，一般运营方式如下：一、建立电商平台，进行数据积累；二、分析、整理数据，挖掘用户规律；三、对平台用户（供应商）进行资金融通。目前平台融通方式主要以阿里集团的阿里小贷“诚信通”服务为代表。这种资金融通方式的优点主要有两点：1、由于掌握了海量的日常交易信息，这就破解了金融体系对客户授信时由于信息不对称造成的不愿意将钱贷给规模不大的企业的难题；2、发展速度快、规模偏小的企业无法从市场上获取金融资金支持，影响了自身的发展速度；而资金集中的大规模企业其自身发展速度又过慢，造成了市场上资金使用效率不佳。大数据金融使得对小规模企业授信风险大大降低。

借鉴大数据金融的概念，要解决计算机行业代理零售商融资问题，笔者认为必须得重新审视行业的发展现状，再通过梳理厂商与代理零售商的关系才能着手解决。

回顾近年来市场的情况。数据显示，到2013年第一季度，支付宝占据了第三方支付平台64%的市场份额，其余的市场份额由快钱、易宝支付、拉卡拉、汇付天下等支付方式占据。支付的便利性使得消费者的消费习惯发生了显著的变化，仅阿里旗下的淘宝和天猫网上商城，在2012年11月11号就刷出了191亿人民币的销售额，到了2013年这一数字激增了83%，达到了350亿。而在这场轰轰烈烈的消费盛宴中，众多的传统代理零售商仅仅成为了一群看客。一方面客户群流失造成销售额的下降，一方面卖场租金水涨船高，代理零售商们陷入了无序的恶性价格战，为了获得微薄的利润以维持运营，欺诈、隐瞒、不告知等对消费者造成伤害的事情日复一日地在上演，进一步将消费者推向了信息相对透明、服务更为标准的电商怀抱。著名的IT卖场如广州的百脑汇、北京的海龙，从2011年就开始了退租潮，至今愈演愈烈。是适应新的产业形态适时转型求生存，还是拘泥于传统的业态形式“温水煮青蛙式”地死去？这个选择题已经不仅仅是诸多厂商老板亟待解决的问题，同样也是困扰诸多代理零售商老板的心病。在这个马云、马化腾式的破局人物蜂拥辈出的年代，每一家企业都不存在绝对意义上的“粮仓”。

对于厂商们而言，一方面需正视业态变化，一方面需要审视是否需要“革自己的命”。在这其中，对于多年来为自己打拼下一片江山的代理零售商的生存问题，企业们不应该漠视。运动品牌李宁在2012年累计亏损近20亿，不得不关闭超过1800家店面过冬。多年来大跃进式地拓地开店，简单地通过压货给代理零售商来完成销售任务，粗放式的零售供应链管理造成了代理零售商的离心离德和企业本身远离消费者，这成为了李宁败退的主要原因。反观另一家白色家电企业格力，同期的销售额已经超过1000亿，同比增长19.8%。两者都处于充分竞争的行业，但境遇却大相径庭。笔者认为，格力在通路管理上的科学性对其华丽业绩起到了关键作用。同样是广开店，但是格力不靠压货代理零售商来完成业绩，“以服务为中心”的理念赢得了客户，赢得了诸多代理零售商的心，使得代理零售商愿意追随，造就了格力的高速增长。如何重新定义厂商与代理零售商、最终客户的关系成为了问题的关键。

再重新审视一下厂商们与其代理零售店的需求。国内的消费电子行业中的计算机硬件行业，因为五大硬件销售商瓜分了约50%的市场份额，这个行业的竞争前所未有的激烈。由于同质化严重，造成价格战频繁，导致厂商将关注点放在了运作上，忽视了产品本身，远离了消费者的需求。而平板电脑和智能手机，由于适时把握了消费者的需求，并且很好地给予消费者产品的体验，从2011年开始销量呈现井喷式的增长，极大压缩了厂商的生存空间。而包含电商在内的新兴通路的大发展，则恶化了代理零售商们的生存状况，从而恶化了对之依赖程度很高的厂商的状况。在这个背景下，厂商们应该痛定思痛，开始回归客户。为了贴近客户，厂商的需求是要减少交易环节，获取第一手的客户信息，以客户信息作为自己的决策依据。同时，加大产品研发的力度。代理零售商的需求可以分为以下方面：1、产品信息的需求；2、管理指导的需求；3、运作资金的需求。笔者认为，代理零售店不会消亡，也不会简单地沦为网上商城的实体展示店，但厂商与其的合作运作模式会有明显的变化。对比电商和零售店面，电商的优势在于价格优势和消费便利，价格优势在于中间链条的短，消费便利在于移动互联技术使得与电商销售平台的沟通更为高效，而弊端则在于客户无法切身进行产品体验。而产品体验正是零售店面最大的优势，如何让客户获得更好的体验效果应该成为零售店商的专注的地方。

笔者认为，只有系统性地建立起完整的供应链管理体系，才能有效解决上述的厂商和代理零售商之间的困局，从而解决诸多代理零售商的资金融通的需求。endprint

如何搭建一个科学的合作模式，使得厂商和代理零售商的信息能够更多程度地进行有效收集并作为决策依据是关键点。大部分厂商不直接管理零售店面，而是通过管理代理商，由代理商来管理零售店面。这种方法的优点在于，厂商便于管理，广大的零售店面由区域内划定的几家代理商进行管理，便于厂家在短期内集中人力将销售区域有效拓宽。缺点也显而易见，即厂商无法直接获得来自消费者的信息，但这个弊端在市场总体保持增长时不容易显现，市场增长带来的新的商业机会可以抵消这个弊端造成的负面影响，从而保持整个销售方式的平衡。笔者认为，电商通路的崛起对利润蛋糕的分配提出了挑战，未来即将打破上述销售方式下的平衡。随着物流业的迅猛发展，也出于厂商缩短供应链条的考虑，未来的代理零售店，将转化为厂商直接管理的店面，可能按地域发达程度不一样会有灵活变化。在物流业更发达一二线城市，厂商直营店面将成为可能，而在三四线城市，可能还会保持若干家大的服务商作为物流和资金平台，来支持诸多散布的零售店面。

笔者认为，搭建以上新合作模式的核心在于厂商要获取来自店面的运作信息和最终客户的信息，而关键在于供应链条的梳理。

首先是物流仓储环节。传统的销售模式下，厂家的货物从工厂发出后，先到代理零售商的库房，再转发到零售商的库房。这带来两次库存占压成本和两次物流配送成本，成本增加将使得利润空间进一步被积压，而且成本最终都需要消费者买单，进一步拉开了与电商在价格上的差距。而且代理零售商的获利主要依赖厂家在完成任务后的奖励。出于管理能力高低和其他各种目的，代理零售商未必会将真实的客户信息提供给厂商，信息的完备性得不到保证。更重要的是信息的时滞性，层级越多意味着信息交流速度越慢，在这个信息大爆发的时代，获取信息速度越慢，企业将在市场中越被动。笔者认为，厂商直发给零售商，可以有效降低成本，仓储物流一体化，意味着零售商可以省去仓储成本和物流成本。对比零售商，厂商的优势在于管理能力强、议价能力强，将诸多零售商的货物统一管理，有利于精细化管理，也有利于整个体系的物流仓储费用可以得到进一步的控制。而对于厂商而言，更吸引的是厂商可以对产品的去向有更精准的把控，有助于控制市场的价格体系，为后续在资金上对零售商的支持起到固本作用。

第二步是对每家零售店建立供应链管理系统，实现零售店的信息与厂家的无缝对接。传统模式下，每家零售店的信息由店长掌握，店长的能力和精力将决定这家店的信息能否及时或者有效地往厂商传递。由于没有统一的信息平台，信息收集和整理都将费时费力。现在，借助移动互联技术，厂商将可以看到实时的店面销售情况。厂商可以监控每个店面的每款产品的库存周转，确保及时发送货物，确保店面可售机的充足。而每一个购买客户的信息将被直接获取，这有助于厂商建立一个客户信息数据库，以此作为判断市场动向的科学依据。

以上两步的铺垫使得最后一步——对零售店面的直接授信并且监控应收成为可能。传统模式下，由于无法获悉众多店面的销售数据，库存周转数据等关键信息，对店面的直接授信面临较大的违约风险，使得众多厂商望而却步。由于不同代理零售商的信用管理水平不一样，对于那些代理零售商不支持信用的零售商，发展中遇到的比较突出的问题集中在资金上面。且一般的零售商由于规模问题无法获取资金支持，造成无法快速实现自身的发展。当搭建起统一的供应链管理系统之后，厂商可以获取零售商的精确库存数（其库存均放在厂商控制的仓储系统中），并且可以获取其每日的出货量，使得厂商可以精确衡量投放信用的风险，并且有助于将信用资金在各个店面之间有效匹配，避免信用资金的浪费。

最后，在进行厂商支持授信的信用支持前，如何量化资金使用成本也是需要考虑的。当前大多数授信企业在资金成本的核算并没有统一的量化指标，多数直接与银行的一年期短期借贷利率挂钩。资金使用成本，或者成为资本成本，某种程度上可以视为机会成本，是指公司可以从现有资产获得的、符合投资人期望的最小收益率。对企业资本成本的影响因素一般有以下几种：总体经济环境、证券市场条件、企业内部的经营和融资状况、项目融资规模等。笔者认为，可以运用加权资本成本WACC的办法进行厂商的资本成本的衡量，其计算公式如下：

其中 表示企业总体的资本成本， 表示债务成本， 表示权益成本， 为所得税率，资产（A）= 负债（D）+ 权益（E）。WACC正是通过各项资本来源的成本加权平均计算所得。

上述的融资方式可称为供应链——数据融资。笔者用国内知名的IT供应商L公司在2012财年的数据进行测算，WACC约为0.97%。之所以资金成本较低，是因为厂商同样可以占用他上游厂商的资金（并不需要支付资金成本），以及厂商由于规模较大可以以较低的利率从市场上获取资金。对比同期一年期贷款年利率6%，厂商的资金成本大为便宜。笔者认为，在对零售店面进行授信的同时对其收取一定的资金成本，使得厂商由于直接授信额外增加的成本（为降低风险，可以办理一定的保险）可以有效冲抵，这种方式对厂商和零售店来说是双赢的。对于厂商而言，为了让传统的零售通路存活下去，进一步贴近消费者贴近市场，这种投入是值得的。

在“粉丝经济”大行其道的今天，谁能把握住客户需求，谁就能在市场竞争中占得先机。由于中国的城镇化还在继续，随之而生的将会是越来越多的客户，越来越多的商机。这么庞大的市场，无论是电商通路还是传统通路，都不可能完全覆盖。对厂商而言，传统通路不能放弃，与其坐以待毙，不如提前出击，早日变革，才能赢得未来的战争！

参考文献：

[1] 斯蒂芬A.罗斯，《罗斯公司理财与应用》，中国人民大学出版社出版，2009.

[2] 刘静如，《大数据：金融企业的盾与剑——浅谈风险管理与消费智能》，中国金融电脑，2012.endprint

如何搭建一个科学的合作模式，使得厂商和代理零售商的信息能够更多程度地进行有效收集并作为决策依据是关键点。大部分厂商不直接管理零售店面，而是通过管理代理商，由代理商来管理零售店面。这种方法的优点在于，厂商便于管理，广大的零售店面由区域内划定的几家代理商进行管理，便于厂家在短期内集中人力将销售区域有效拓宽。缺点也显而易见，即厂商无法直接获得来自消费者的信息，但这个弊端在市场总体保持增长时不容易显现，市场增长带来的新的商业机会可以抵消这个弊端造成的负面影响，从而保持整个销售方式的平衡。笔者认为，电商通路的崛起对利润蛋糕的分配提出了挑战，未来即将打破上述销售方式下的平衡。随着物流业的迅猛发展，也出于厂商缩短供应链条的考虑，未来的代理零售店，将转化为厂商直接管理的店面，可能按地域发达程度不一样会有灵活变化。在物流业更发达一二线城市，厂商直营店面将成为可能，而在三四线城市，可能还会保持若干家大的服务商作为物流和资金平台，来支持诸多散布的零售店面。

笔者认为，搭建以上新合作模式的核心在于厂商要获取来自店面的运作信息和最终客户的信息，而关键在于供应链条的梳理。

首先是物流仓储环节。传统的销售模式下，厂家的货物从工厂发出后，先到代理零售商的库房，再转发到零售商的库房。这带来两次库存占压成本和两次物流配送成本，成本增加将使得利润空间进一步被积压，而且成本最终都需要消费者买单，进一步拉开了与电商在价格上的差距。而且代理零售商的获利主要依赖厂家在完成任务后的奖励。出于管理能力高低和其他各种目的，代理零售商未必会将真实的客户信息提供给厂商，信息的完备性得不到保证。更重要的是信息的时滞性，层级越多意味着信息交流速度越慢，在这个信息大爆发的时代，获取信息速度越慢，企业将在市场中越被动。笔者认为，厂商直发给零售商，可以有效降低成本，仓储物流一体化，意味着零售商可以省去仓储成本和物流成本。对比零售商，厂商的优势在于管理能力强、议价能力强，将诸多零售商的货物统一管理，有利于精细化管理，也有利于整个体系的物流仓储费用可以得到进一步的控制。而对于厂商而言，更吸引的是厂商可以对产品的去向有更精准的把控，有助于控制市场的价格体系，为后续在资金上对零售商的支持起到固本作用。

第二步是对每家零售店建立供应链管理系统，实现零售店的信息与厂家的无缝对接。传统模式下，每家零售店的信息由店长掌握，店长的能力和精力将决定这家店的信息能否及时或者有效地往厂商传递。由于没有统一的信息平台，信息收集和整理都将费时费力。现在，借助移动互联技术，厂商将可以看到实时的店面销售情况。厂商可以监控每个店面的每款产品的库存周转，确保及时发送货物，确保店面可售机的充足。而每一个购买客户的信息将被直接获取，这有助于厂商建立一个客户信息数据库，以此作为判断市场动向的科学依据。

以上两步的铺垫使得最后一步——对零售店面的直接授信并且监控应收成为可能。传统模式下，由于无法获悉众多店面的销售数据，库存周转数据等关键信息，对店面的直接授信面临较大的违约风险，使得众多厂商望而却步。由于不同代理零售商的信用管理水平不一样，对于那些代理零售商不支持信用的零售商，发展中遇到的比较突出的问题集中在资金上面。且一般的零售商由于规模问题无法获取资金支持，造成无法快速实现自身的发展。当搭建起统一的供应链管理系统之后，厂商可以获取零售商的精确库存数（其库存均放在厂商控制的仓储系统中），并且可以获取其每日的出货量，使得厂商可以精确衡量投放信用的风险，并且有助于将信用资金在各个店面之间有效匹配，避免信用资金的浪费。

最后，在进行厂商支持授信的信用支持前，如何量化资金使用成本也是需要考虑的。当前大多数授信企业在资金成本的核算并没有统一的量化指标，多数直接与银行的一年期短期借贷利率挂钩。资金使用成本，或者成为资本成本，某种程度上可以视为机会成本，是指公司可以从现有资产获得的、符合投资人期望的最小收益率。对企业资本成本的影响因素一般有以下几种：总体经济环境、证券市场条件、企业内部的经营和融资状况、项目融资规模等。笔者认为，可以运用加权资本成本WACC的办法进行厂商的资本成本的衡量，其计算公式如下：

其中 表示企业总体的资本成本， 表示债务成本， 表示权益成本， 为所得税率，资产（A）= 负债（D）+ 权益（E）。WACC正是通过各项资本来源的成本加权平均计算所得。

上述的融资方式可称为供应链——数据融资。笔者用国内知名的IT供应商L公司在2012财年的数据进行测算，WACC约为0.97%。之所以资金成本较低，是因为厂商同样可以占用他上游厂商的资金（并不需要支付资金成本），以及厂商由于规模较大可以以较低的利率从市场上获取资金。对比同期一年期贷款年利率6%，厂商的资金成本大为便宜。笔者认为，在对零售店面进行授信的同时对其收取一定的资金成本，使得厂商由于直接授信额外增加的成本（为降低风险，可以办理一定的保险）可以有效冲抵，这种方式对厂商和零售店来说是双赢的。对于厂商而言，为了让传统的零售通路存活下去，进一步贴近消费者贴近市场，这种投入是值得的。

在“粉丝经济”大行其道的今天，谁能把握住客户需求，谁就能在市场竞争中占得先机。由于中国的城镇化还在继续，随之而生的将会是越来越多的客户，越来越多的商机。这么庞大的市场，无论是电商通路还是传统通路，都不可能完全覆盖。对厂商而言，传统通路不能放弃，与其坐以待毙，不如提前出击，早日变革，才能赢得未来的战争！

参考文献：

[1] 斯蒂芬A.罗斯，《罗斯公司理财与应用》，中国人民大学出版社出版，2009.

[2] 刘静如，《大数据：金融企业的盾与剑——浅谈风险管理与消费智能》，中国金融电脑，2012.endprint

如何搭建一个科学的合作模式，使得厂商和代理零售商的信息能够更多程度地进行有效收集并作为决策依据是关键点。大部分厂商不直接管理零售店面，而是通过管理代理商，由代理商来管理零售店面。这种方法的优点在于，厂商便于管理，广大的零售店面由区域内划定的几家代理商进行管理，便于厂家在短期内集中人力将销售区域有效拓宽。缺点也显而易见，即厂商无法直接获得来自消费者的信息，但这个弊端在市场总体保持增长时不容易显现，市场增长带来的新的商业机会可以抵消这个弊端造成的负面影响，从而保持整个销售方式的平衡。笔者认为，电商通路的崛起对利润蛋糕的分配提出了挑战，未来即将打破上述销售方式下的平衡。随着物流业的迅猛发展，也出于厂商缩短供应链条的考虑，未来的代理零售店，将转化为厂商直接管理的店面，可能按地域发达程度不一样会有灵活变化。在物流业更发达一二线城市，厂商直营店面将成为可能，而在三四线城市，可能还会保持若干家大的服务商作为物流和资金平台，来支持诸多散布的零售店面。

笔者认为，搭建以上新合作模式的核心在于厂商要获取来自店面的运作信息和最终客户的信息，而关键在于供应链条的梳理。

首先是物流仓储环节。传统的销售模式下，厂家的货物从工厂发出后，先到代理零售商的库房，再转发到零售商的库房。这带来两次库存占压成本和两次物流配送成本，成本增加将使得利润空间进一步被积压，而且成本最终都需要消费者买单，进一步拉开了与电商在价格上的差距。而且代理零售商的获利主要依赖厂家在完成任务后的奖励。出于管理能力高低和其他各种目的，代理零售商未必会将真实的客户信息提供给厂商，信息的完备性得不到保证。更重要的是信息的时滞性，层级越多意味着信息交流速度越慢，在这个信息大爆发的时代，获取信息速度越慢，企业将在市场中越被动。笔者认为，厂商直发给零售商，可以有效降低成本，仓储物流一体化，意味着零售商可以省去仓储成本和物流成本。对比零售商，厂商的优势在于管理能力强、议价能力强，将诸多零售商的货物统一管理，有利于精细化管理，也有利于整个体系的物流仓储费用可以得到进一步的控制。而对于厂商而言，更吸引的是厂商可以对产品的去向有更精准的把控，有助于控制市场的价格体系，为后续在资金上对零售商的支持起到固本作用。

第二步是对每家零售店建立供应链管理系统，实现零售店的信息与厂家的无缝对接。传统模式下，每家零售店的信息由店长掌握，店长的能力和精力将决定这家店的信息能否及时或者有效地往厂商传递。由于没有统一的信息平台，信息收集和整理都将费时费力。现在，借助移动互联技术，厂商将可以看到实时的店面销售情况。厂商可以监控每个店面的每款产品的库存周转，确保及时发送货物，确保店面可售机的充足。而每一个购买客户的信息将被直接获取，这有助于厂商建立一个客户信息数据库，以此作为判断市场动向的科学依据。

以上两步的铺垫使得最后一步——对零售店面的直接授信并且监控应收成为可能。传统模式下，由于无法获悉众多店面的销售数据，库存周转数据等关键信息，对店面的直接授信面临较大的违约风险，使得众多厂商望而却步。由于不同代理零售商的信用管理水平不一样，对于那些代理零售商不支持信用的零售商，发展中遇到的比较突出的问题集中在资金上面。且一般的零售商由于规模问题无法获取资金支持，造成无法快速实现自身的发展。当搭建起统一的供应链管理系统之后，厂商可以获取零售商的精确库存数（其库存均放在厂商控制的仓储系统中），并且可以获取其每日的出货量，使得厂商可以精确衡量投放信用的风险，并且有助于将信用资金在各个店面之间有效匹配，避免信用资金的浪费。

最后，在进行厂商支持授信的信用支持前，如何量化资金使用成本也是需要考虑的。当前大多数授信企业在资金成本的核算并没有统一的量化指标，多数直接与银行的一年期短期借贷利率挂钩。资金使用成本，或者成为资本成本，某种程度上可以视为机会成本，是指公司可以从现有资产获得的、符合投资人期望的最小收益率。对企业资本成本的影响因素一般有以下几种：总体经济环境、证券市场条件、企业内部的经营和融资状况、项目融资规模等。笔者认为，可以运用加权资本成本WACC的办法进行厂商的资本成本的衡量，其计算公式如下：

其中 表示企业总体的资本成本， 表示债务成本， 表示权益成本， 为所得税率，资产（A）= 负债（D）+ 权益（E）。WACC正是通过各项资本来源的成本加权平均计算所得。

上述的融资方式可称为供应链——数据融资。笔者用国内知名的IT供应商L公司在2012财年的数据进行测算，WACC约为0.97%。之所以资金成本较低，是因为厂商同样可以占用他上游厂商的资金（并不需要支付资金成本），以及厂商由于规模较大可以以较低的利率从市场上获取资金。对比同期一年期贷款年利率6%，厂商的资金成本大为便宜。笔者认为，在对零售店面进行授信的同时对其收取一定的资金成本，使得厂商由于直接授信额外增加的成本（为降低风险，可以办理一定的保险）可以有效冲抵，这种方式对厂商和零售店来说是双赢的。对于厂商而言，为了让传统的零售通路存活下去，进一步贴近消费者贴近市场，这种投入是值得的。

在“粉丝经济”大行其道的今天，谁能把握住客户需求，谁就能在市场竞争中占得先机。由于中国的城镇化还在继续，随之而生的将会是越来越多的客户，越来越多的商机。这么庞大的市场，无论是电商通路还是传统通路，都不可能完全覆盖。对厂商而言，传统通路不能放弃，与其坐以待毙，不如提前出击，早日变革，才能赢得未来的战争！

参考文献：

[1] 斯蒂芬A.罗斯，《罗斯公司理财与应用》，中国人民大学出版社出版，2009.

[2] 刘静如，《大数据：金融企业的盾与剑——浅谈风险管理与消费智能》，中国金融电脑，2012.endprint