SMG和浙报传媒的资本化融合与颠覆性创造

黎瑞刚：谁在创造未来媒体最大价值？

2014年11月21日，百视通新媒体股份有限公司和上海东方明珠（集团）股份有限公司同时发布公告，宣布将通过百视通吸收合并东方明珠的方式，实现两家上市公司合并，合并后的新公司将成为上海文广集团统一的产业平台和资本平台。黎瑞刚将出任新上市公司董事长。

11月22日，在投资者交流会上，黎瑞刚首次对两大上市公司的整合以及未来的发展前景做出了详细解读。

我是1991年复旦本科毕业，1994年研究生毕业，第一份工作在上海电视台做电视节目编导。20年前的我，还没有离开校园，还在做论文。我是研究中国新闻史的，我曾在徐家汇的藏书楼翻阅民国的旧报纸旧杂志。

我至今能清晰地记得那些旧报纸陈旧的油墨气息，你可以闻到历史的温馨和血雨腥风，在历史的味道中我有种神圣感，我认为自己可以未来像前辈们一样，成为“铁肩担道义，妙手著文章”的新闻事业传承者，将新闻纸的事业发扬光大。

历史就是这么奇妙，永远会出乎平常人的预料。

20后的现在，我在这里分享对传媒的思考，驱动变革的时候，我们周遭的媒体环境已经发生了天翻地覆的变化，我们熟悉的媒体环境正在变化。我们有时候觉得生不逢时，有时候又认为是生逢其时，正是因为这种巨大的变革压力，逼迫了我们的思考和行动。

重新认识我们的媒体生态环境

传统媒体的组织方式等正在被重新解构和结构，我们所依据的基础平台、基础结构、基础设施，正在被快速的解构颠覆。这些变化，反过来又在影响我们生产方式的变化。传统新闻媒体的组织方式正在发生更大的变化，传统的媒体个人和组织是线性的组织方式，是合一的，有归属感的。互联网将这些个人从已有的组织中解构出来，通过新的方式重新架构，成为移动互联网的新型组织。这种变化是极其深刻的，这种变局未来对整个行业的颠覆，我们现在只是刚刚感受到了温度。

我们现在面临的不可回避的问题是，当我们的基础结构被颠覆后，我们只有一张牌：内容。我们是内容的原创者。

但是，我们也只是互联网上无数内容创造者中的一个，无非是有品牌的有权威的组织，但是无数的个人也在生产内容，在分散我们的流量和注意力，所以对于以内容为基因的传统媒体，变局的艰辛，是个全世界都在面临的问题。

谁在创造未来媒体最大的价值？

渠道的力量很强大，我刚到电视台工作的时候，东方明珠电视台的节目通过信号传输到千家万户，这是传播的一个简单闭环。但今天，在东方明珠发出的信号到老百姓家里的传播过程中，出现了很多变化，出现了很多不同的角色，也出现了更多的机构，用户的终端也发生了变化，不再简单坐在电视前。

我们发现，越接近用户，渠道的价值就越大。当你不控制用户界面的时候，你的价值就大大打折。

有意思的事情是，当渠道变得特别多，传输成本越来越低，当终端越来越便捷，当各种渠道的传播方式变得雷同，这个时候，内容又成为大家要争夺的资源。

这种变化是相互的博弈，强势的内容可以帮助渠道产生、激发、吸引流量，在这种渠道和内容的博弈中，内容本身也是一种入口，成为强大的吸引流量的入口。

对SMG来说，我们到底是在两端来回徘徊，还是整合？作为内容基因的传统媒体，不能畏缩不前，不能甘于基因，不能跨越。今天是必须要跨越和整合，要进入渠道建设领域，失去的平台我们要再造，这就是我们的选择。

不是每家都能这么做，但是每一个国家总要有媒体集团肩负这个使命，横跨在两端，成为优质内容的创造、整合分发者，同时也是渠道的建设者。

这是我们重组后要建设的目标，我们不会停止于内容的既有优势，在重组的格局中，我们要有话语权，建构新的平台和通路。

互联网思维是什么？

对传统媒体集团来说，是对内容和渠道的颠覆和整合。对我们所有的员工来说，都要换脑，来洗脑，用互联网思维重新架构整个新的上市公司包括控股集团公司，我们要覆盖两端，不能偏废，要齐头并进，不是简单的依据原有优势，要颠覆，滚动发展。

上市公司的使命，首先是要植入互联网基因，新的上市公司要成为整个SMG颠覆的起点。SMG是有强大内容基因的，今天我们要把互联网基因植入传统媒体集团中去。同时，要因为上市公司的变局，牵引、倒逼、推动整个SMG的变革。

新的上市公司是个资本平台，毫无疑问，我们更宽阔地对接了资本市场，可是在我心目中，更看作一个新的媒体平台，用资本的杠杆建造一个新的、代表SMG的未来的平台，让我们在新媒体生态中积极探索。

我在很多场合说过整体上市。我希望是思维、组织架构、生产模式、技术流程的整体变局。换句话说，整体上市那一天是整个集团彻底拥抱互联网。我们这个新平台是激活互联网基因，为了未来。

未来，SMG和上市公司之间的关系

东方明珠是中国文化体制改革的先行者。百视通是传统广电面临网络变局新媒体竞争，挣扎中求生存求发展的个案。我们突破了自己的界限，和电信运营商合作，创造了从来没有的一种电视传输方式，也造就了一个新上市公司。

我们现在面临一个新的SMG，大小文广整合后的新SMG。我们有愿景：致力于成为中国最具创新活力和国际影响力的广电和综合文化产业集团，能代表中国走向世界。

未来，融资后一个重要投资方向，是互联网和移动互联网，其中非常重要的是OTT和SmartTV,要在这个领域建立我们渠道的高点和平台新的支撑。

内容投资也将是个重要的领域。不是简单投几部电视剧和电影，思维也要彻底互联网。

业态的突破。我们最近在思考如何进入数据领域，首先的突破是财经数据领域，财经资讯以及商业金融数据领域。我们会和财经业界有独特资源优势的庞大平台，有战略性的联系。

国际交流合作。此前，我们刚宣布了和迪斯尼进一步扩大合作，在2016年会和迪斯尼全球发行的记录电影，叫做born in China（生于中国）。我们和迪斯尼建立了联合创作团队，接下来会在电影电视有整个全面的合作，还将合作合资公司，共同经营迪斯尼优质内容的数字开发。

我们和硅谷也会有合作。新的上市公司将在硅谷发布一只基金，设立基地，撬动互联网变革的源头，研究发现最新的互联网和移动互联网技术。我们还和全球最大的节目模式公司建立合作，把创意生产的流程嫁接到中国。

我们将在国际合作上有一系列的合作和探索。我们的雄心不仅仅是自身的转型，还要树立中国媒体的形象，这是我们的梦想。

高海浩

浙报传媒董事长高海浩：媒体融合的核心是人的融合

10月31日，在第十四届中国网络媒体论坛上，浙报传媒董事长高海浩系统阐述了集团媒体融合的过程。他指出，传统媒体产业能不能适应互联网时代，或者能不能完成转型，媒体能否融合发展，最最核心的是人的融合，最最关键的是人的转变。

【对标互联网】：改造短板

从2009年开始，浙报集团开始探索尝试传统媒体如何适应互联网的挑战，如何确立新媒体发展方向。做法不复杂，就是对标，研究发展新兴媒体与互联网相比缺什么。

第一，缺资本。互联网是一个高强度风险投资的行业，传统媒体的投入产出方式不足以支持这么一种新的产品开发和运作成本，不可能“烧钱”。第二，缺技术。尤其是掌握互联网技术和互联网传播内容生产、数据分析等的技术人才。第三，缺用户。再好的内容找不到渠道，就不能实现传播价值的最大化。尤其是互联网用户和传统媒体的读者完全不同。

最缺的三个要素怎么去找？只有一条，就是改革。

首先，实行经营性资产剥离上市，创建好的机制体制。这个改革非常艰难，有300多个人要实现身份转换，其中有36个是处级以上干部。这一工作仅用了3个月， 300多人的身份彻底转换，还实行了比较好的保障措施和补偿措施。

第二，在引进人才方面，借鉴互联网风险投资的理念，组建了传媒梦工厂，用投资、孵化的方式，研究新媒体的团队、运营、生存、发展的环境。集团一批年轻同志率先进入这个领域，寻找路径。与传媒梦工厂同一天成立的集团新媒体中心，领头的是一位80后的博士，这位博士带领团队研究、探索互联网技术，花了整整一年多时间形成了全媒体转型新方案。目前，集团已经投资、孵化了将近20个新媒体企业，有的是内容生产，有的是技术，有的是数据分析。

第三就是解决用户问题。如果传统媒体在现在这个阶段，按照互联网企业这种模式再去从零开始建设互联网平台，已经几无可能。为此，集团综合考虑，决定收购一个成熟的互联网平台，就是后来的边锋、浩方平台。当时的争议很大，浙报集团花了将近32亿，收购了游戏平台，值不值？互联网带来的变革，看起来是技术带来的变革，本质上是技术改变了用户需求和用户需求习惯。过去用户的需求是被割裂的，比如说看新闻要买报纸，看电视要对着电视机，看电影要到电影院，阅读得去图书馆或书店购买，但是互联网把用户的这些需求积聚在一个平台、一个空间里，有些几乎可以同时完成。基于这个认识，集团认为，游戏用户完全可以成为新闻用户。后来实践证明，集团的决定完全正，被收购的游戏平台用户在3亿左右，活跃用户2千万，这笔资源非常宝贵。

【媒体融合】：一体化

解决了这三个问题，下面面临的更大难题，是如何在内部构建媒体融合一体化的机制问题。

枪有了，子弹也有了，短板看起来也得到改善，怎么进一步推进融合工作？

经反复调研论证，集团设计了一个“三圈环流”的媒体矩阵。核心圈，是“红色基因”，能充分体现红色基因的网络版报，四个新媒体，两个是老的，要改造。第一个是浙江在线新闻，第二个是手机报。经过技术升级，重新打造了两个新的产品：一个是浙江新闻客户端，一个是视频客户端，计划明年大规模投入。

解决这四个产品的核心就是由浙江日报与浙江在线整体融合，组建数字采编中心，由这个中心统筹这些新媒体产品。目前这一项目进展顺利，浙江新闻客户端今年6月份上线，现在下载用户超过了100万，还在以平均每天新增用户5万的速度激增。很多人都不明白集团是怎么做到的，甚至连阿里、网易都觉得奇怪。其实，就两条。讲媒体融合，首先把优势做足，行政推动；第二是运用市场手段，集团按照每吸引一个用户需要7-10块钱的预算安排营销推广费。按照今年预算新增380万用户的规模，仅此项营销费用，集团就投入了3000万。把优势做起来，就可以创造奇迹。从这点看，主流媒体只要下决心去做一件事情，创造力会非常强大。

四位一体的核心圈是报业集团工作的重中之重，但在研究产品规划的时候，大家感觉难度很大，中央要求内容、技术、平台、渠道、经营一体化，怎么一体化？它涉及到组织架构，涉及到采编流程等等，这些都是挑战。媒体融合看起来是一个矛盾，打开了是N个矛盾。为此，集团提出面对矛盾的策略，第一是产品导向，把产品做大做强，只要有利于产品做大做强的，体制机制、组织方式、流程都要改；第二是问题导向，有什么问题解决什么问题；第三用户导向，关注用户体验，用户反应。最后，在设计的时候，跟其他兄弟媒体也进行了很好的交流。

【互联网思维】：新闻+服务

在互联网时期，传统媒体真正面临的核心挑战是两个，一个是传播逻辑被打破了，怎么重建？第二是商业模式被颠覆了，怎么重建？这两个问题实际上是一个问题，后来经过反复研究讨论，集团提出一个概念：“新闻+服务”。要重新定义媒体，就是服务集聚用户，新闻传播价值，这就解决了传播逻辑的问题。

再有就是新闻免费，服务收费，这就解决了商业模式的问题。产品不能好高骛远，必须按照互联网强调的O2O规律。由此，集团提出了“本土化新闻，本地化服务。”要求在客户端、手机报、浙江在线方面主要是本地新闻。在设计的时候，本地新闻交给每个市，下一步要交给每个县，每个市、县认为重要的新闻，可以随时上传，后面有技术审核。第二是服务，在客户端植入了功能服务和个性化服务，比如看病挂号、公积金查询、违章查询、水电煤缴费、信用查询、航班查询；个性化服务，比如说如何烧菜，如何旅游。第三是电子商务。

这些新产品，主要通过自己研发加上寻找合作伙伴的方式解决。有了这样的设计，集团的产品和其他的新闻客户端有了本质区别。用户在看新闻的时候，看着看着就把服务买了；有的在服务中，把新闻也看了。这样的结合方式，让客户端的推广也变得简单了很多。通过这些方式，实现了互联网用户快速增长，日活跃率、留存度也很高。

为满足用户需求多元化，今年5月份开始，集团把边锋平台交给浙江发行量最大、国内领先的钱江晚报，由钱江晚报负责对边锋平台的媒体化改造。几个月后，结果出乎意料。每次游戏用户退出游戏后弹窗推送重要新闻，因阅读量太大造成服务器跟不上。到现在为止，日PV量超过500万，最高的时候可以达到1千万，UV量稳定在50万，最高超过100万。

这件事情再次验证了集团当时的设想：第一，用户的需求是急切的，游戏用户同样可以成为新闻用户。第二，新闻+服务模式是可以成立的，就是游戏收费，新闻免费。第三，传统媒体的采编人员只要有信心去改变自己，是能适应互联网发展的。媒体融合最最核心的是人的融合，最最关键的是人的转变，最最关键的就是采编人员的转型。

今年，集团拿出了2000万元扶持20个由采编人员开发的新媒体项目，这些采编人员白天做新媒体，晚上做版面，实现了传统纸媒和新媒体的共同发展。