草根央企整合者宋志平

张 辰

“我们不是生下来就有垄断地位的国企，也没有捧过金饭碗，而是一开始就面临全方位的竞争。曾经那么落魄、失败，痛定思痛，才发现除了勇敢迈向市场没有任何后路。”“草根央企”中国建材和中国医药的掌舵人宋志平，用行动诠释了他所理解的企业家精神。

辗转央企，宋志平一开始接手的总是一盘“残棋”。中国建材在宋志平就职时账上趴着32亿逾期负债，接手中国医药时，面对的是一个各自为政、小散弱的企业集团。宋志平的选择是彻底融入市场，2013年，中国医药集团第一次跻身《财富》世界500强，是中国首个跻身世界五百强的医药企业。同时，中国建材集团第三次跻身《财富》世界500强。宋志平成为继稻盛和夫之后唯一一位带领两家公司进入世界500强行列的企业家，因此他也被冠以一个新头衔——中国的稻盛和夫。

终极整合者

中国建材收购了上千家企业，至今没有一家反水和后悔的。可以说，中国建材从亏损走向世界五百强之路就是一个整合并购之路，宋志平也被外界称为“终极整合者”。

2006年宋志平的收购战在徐州率先打响。从一开始，他就抱着“三分天下”的看法而不是占领全国市场。宋志平选择落子的区域，不仅群龙无首，而且仗打得异常激烈。同时，那个区域对水泥的需求量很大。

围绕着一个个地级市，宋志平提出“核心利润区”的概念。“我们只要在一个区域内成老大就行了。”中国的水泥市场具有明显的区域性，其中一个原因是水泥的运输半径只有200公里左右。中国建材目前有45个核心利润区，它们贡献了大部分的利润。

中国建材在八年前才开始大规模收购水泥企业，说起那一场场收购战，多年前与海螺水泥的徐州之战依然历历在目。当时，宋志平用中国建材香港上市募集到的资金，斥资近10亿元收购了海螺水泥的万吨线水泥厂。宋志平后来向媒体回忆说，那天下着雨，海螺水泥董事长郭文叁在楼上给中层干部开会。傍晚时分，郭文叁离开会议室下楼。在楼门口，等候多时的宋志平和郭文叁客气地握了握手。虽说男儿有泪不轻弹，但是郭文叁还是掉了眼泪。“其实我给的价格已经很好了，但毕竟是他的一个孩子。”宋志平说：“这种感情，只有创业者能知道。”

收购的时机直接决定了收购成本。宋志平的经验是选择一个企业普遍觉得困难的时刻。一是仗打到极致，应该有人来收场了；二是都不看好，万念俱灰时，这时候，宋志平出手了。他的打法是“开一个会，出一个价格，哗啦啦一收收一个片区，上百家企业恨不得一个晚上全收完”。说到收购时机，不得不提及汪庄谈判。

2007年4月，杭州西湖畔汪庄饭店，几位茶客从早晨喝到晚上。客人分别是浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥负责人，这四家企业占了南方水泥市场半壁江山，主人是宋志平。茶喝得并不轻松，宋志平要“虎口拔牙”。浙江有多条新型干法水泥线，技术与装备都很先进，恶性竞争也异常惨烈，他希望这四家企业能够接受重组。这并非常见谈判方式，然而宋志平没时间一家家攻克。四家公司都有外资或其它竞购对手盯着，喝完茶后，尖峰水泥取消去马来西亚的行程，浙江水泥退掉意大利公司的订金，虎山水泥辞掉化工集团，三狮水泥中止了改制计划，四家水泥公司最终都加入了中国建材。以它们为基础，中国建材组建南方水泥公司，在浙江、江苏、湖南、江西、广西、福建、上海六省一市跑马圈地，是年底，重组了近150家企业。

混合所有制的先试者

中国建材也好，国药集团也好，它的三级、四级企业的经营者都是职业经理人，差不多都是原来的这些被整合的民营企业经营者，被收购后，依然在原来的企业掌握经营管理权。这样的做法就使得中国建材和国药集团的整合非常稳、非常快速。

宋志平从来都主张以兼容并包之心联合民企，而不是将其打败或驯服。“如果能把央企的资金实力、人才技术、品牌价值、管理优势与民营企业的活力、激励机制和创业精神等有机结合起来，这不是更好吗？”

对于国药集团而言，宋志平为其寻找工业之魂的过程也是向其注入包容基因的过程。完成国药、中生、医工院、中出服四家央企重组后，国药集团已收购全国一百多个医药配送网点。国药是宋志平打造第二个梦想的平台，也是其共生多赢经营理念开枝散叶的地方。正如2011年宋志平在中国企业领袖年会上所言，“大河有水小河满，要用系统思维看待资金流和物流的关系，形成大企业支持中小企业的产业链。”

有的企业中国建材选择百分之百收购，有的还保留一部分股权给创业者。宋志平跟被收购的企业家谈判的时候，是这样说服他们的：“你现在是百分之百的股权，但是你现在不挣钱。我收了你，你虽然只有30%的股权，但是我们能挣更多的钱，分给你的比你现在挣的还要多。”这番推心置腹的话用平心静气的口吻说出来，打动了很多位民营企业家。

“我选择的时机已经是低点了，他们已经撑不住了。在那个时候，不能再乘人之危。”宋志平说。因此，在讨论价格的时候，宋志平的原则是“公允”，并且在公允的基础上给予适当的优惠。他把自己的这套理论叫做“老母鸡理论”。“如果老母鸡是下蛋的，我们就多给他一两个月的鸡蛋钱。”

宋志平不仅善待那些民营企业家，对他们的员工也不是简单的扫地出门。凡是愿意做的，中国建材都愿意让他们留下来。有不少民营企业家也选择留下来，这样一来，他们既是公司的股东，也是职业经理人。宋志平收购了浙江的几家水泥企业之后，获利丰厚。有的民营企业家开玩笑说：“宋总你看，我们当初要是不卖给你就好了。”宋志平说：“不对，不卖给我，你们还像以前一样亏损。是因为你们卖给了我，我联合重组之后市场占有率高了，才有了根本性的变化。”

宋志平的经营思想

在宋志平看来，很多企业败在落后的文化、非市场的文化、不竞争的文化。国有企业是这样，民营企业机制好但是也有落后文化，就是保守。在做企业的过程中，如果没有好的文化去同化坏的文化、差的文化，差的文化就会把好文化同化，大家一起轰然倒下。中国建材在重组的过程中，什么都可以谈，什么都可以商量，但唯有企业文化不能谈，进了中国建材就必须接受中国建材的文化。

对于行业竞争者，宋志平认为要有包容的文化，不是简单地竞争，应从竞争到竞合。现在各个产业都过剩，过剩了怎么办？你死我活的恶仗是早期工业竞争的做法，联合重组是今天市场竞争的高级办法，联合起来用规模效益占领市场同时产生效益、进行技术创新。中国建材和国药之所以做这么大，关键是这两个企业都具有包容性，任何企业到它里面都会感觉到良好的气氛。被中国建材和中国医药重组的数千家企业至今没有一家“反水”，证明了这一点。

中国建材和中国医药两个企业都处于充分竞争领域。在这个领域里面，作为央企要怎么发展？宋志平认为，不管是国企还是民企，单一所有制的企业都不如多元化的企业。央企控股的多元化股份制，也就是与民营企业、民营资本等高度融合，是一条好路子，改变央企国有资本一股独大、单一产权的这种体制。在中国建材和中国医药的上市公司中，国有资本都低于50%，社会资本和股民资本高过50%。公司实际上就是一个产权多元化的企业主体。

中国大企业该怎么形成？在宋志平看来，不应靠一点一滴滚雪球式的发展，还得靠联合重组，形成中国组团，到国际上去参与竞争。有了大企业，才能参与国际市场，才能参与国际资源配置。中国建材和国药为什么要先做大，在做大的基础上再做强做优，其实也是跟规模经济分不开。对于中国企业来讲，改革开放三十年以来是呈爆发式、井喷式的发展，要做百年老店，不能简单地依靠自我滚动的内生式成长，还需要联合重组的外延式发展，单靠自我积累一点点发展，离参与国际竞争还远得很。