基于医院资源规划的全面预算管理方案研究

赵伟华 徐仲华

1 武汉大学中南医院财务处，武汉，430071；2 华中科技大学同济医学院医药卫生管理学院，武汉，430030

公立医院作为差额拨款的事业单位，预算编制最初是基于财政部门预算要求，而由于预算中的收支数据能反映医院的总体财务目标，因此预算也被运用于医院内部财务管理，尤其是通过预算执行来控制职能科室支出。随着医改的不断深入和对医院管理的要求提高，全面预算管理成为医院预算管理的发展趋势。

医院全面预算管理是医院内部控制的一种方法，是兼具控制、激励、评价等功能于一体的综合贯彻医院经营战略的管理机制[1]。正确认识和运用全面预算管理工具，对于提升医院管理水平，强化内部控制具有非常重要的意义。

1 实施全面预算管理的必要性

1.1 符合新《医院财务制度》要求

新《医院财务制度》第二章“单位预算管理”中的第十条指出：“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。”新制度将医院全面预算管理放在战略高度，预算的执行与医院战略目标的实现成为同一过程，医院可以通过全面预算管理来规划医院的未来发展，提高卫生资源的利用效率。

1.2 量化政府对医院财政投入的需要

国内关于加大政府对公立医院的投入，保证公立医院公益性的呼声一直不断，但是政府如何补贴、补贴多少，则需要公立医院拿出详实的成本核算数据支持。比如：以药事服务费取代药品加成后，医院一年会损失多少药品加成收入；实行病种付费后医院如何控制成本，使实际病种成本控制在医保付费金额内或以客观的成本数据向医保部门争取合理的付费定额等，都需要公立医院加强成本核算，合理编报预算，提供客观可比的定量数据支持。

1.3 实现医院战略管理目标的需要

全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的精细化管理过程[2]。由于市场经济的不断发展，医院行业间的竞争越来越激烈，病人满意度标准越来越高，使得医院的管理方式逐渐由粗放式向精细化转变，这就要求医院必须在管理观念、管理方法上进行改革，将企业管理中的优秀模式引入医院管理，解放思想，力求实现医院的可持续发展。利用预算的量化方式配置自身可以调节的医疗资源，使医院的业务活动能按照全面预算管理设定的战略目标有序推进。

2 建立在医院资源规划(H-ERP)基础上的全面预算管理的可行性

企业资源计划 (Enterprise Resource Planning) 是美国Cantner Croup咨询公司在1990年首先提出的，通过整合企业的物流、资金流及信息流，最大限度地利用企业现有资源，实现经济效益最大化[3]。

医院资源规划(Hospital- Enterprise Resource Planning)是企业ERP的一种跨行业延伸运用。它是综合管理医院已有信息系统的资源，创建规范的财务管理系统、医疗物资管理系统，构建起以合理指标体系为主线的绩效考评系统，提高医院的各条主要业务线的管理和综合运营管理。

2.1 现有医院预算管理中存在的问题引起医院管理者的重视

以某省属三甲医院Z医院的预算管理为例，虽然从2006年就实行了预算管理，但是仍存在以下问题：①预算管理重视度不够，将预算管理视为财务预算的观念普遍存在；②预算内容不够完整，预算层次未到末级核算科室；过度重视支出预算，对收入预算、筹资预算重视不足；③预算管理缺乏有效的技术保障，效率低下；预算报表使用Excel表格，运用网络下发和回收，导致在预算编制过程中大部分精力都浪费在信息的收集、检查、汇总等过程中，一方面很容易出现差错，另一方面很难将精力集中在预算分析、调整等真正有价值的环节上。管理者逐渐认识到这个问题，开始着手加强财务信息化的建设，详细统计医院资源，为全面预算管理创造条件，不断提高医院的管理水平。

国外知名企业资源规划(ERP)产品有SAP、Oracle EBS、Oracle JDE等，国内则有用友NG金蝶EAS等[4]。医疗行业应用ERP成功案例有：新加坡医疗保健服务集团选用SAP；台北市立联合医院选用Oracle EBS；江苏省人民医院选用JDE；北京大学人民医院开始选用JDE，2012年切换为Oracle EBS。Z医院经过调研和考察后，也计划采用医院规划系统(H-ERP)。在H-ERP方案设计中，结合Z医院实际情况，开发资产管理、成本核算、财务核算、预算管理、绩效评价等几个主要功能模块，在此基础上开始实施医院的全面预算管理。

2.2 医院资源规划为实施全面预算管理打下坚实的管理基础

医院资源规划是对原有业务和流程进行的优化和重组，以实现业务和财务的无缝对接。业务重组流程、领导因素、变革管理、项目管理和外部支持等5项因素是医院资源规划成功实施的关键因素[5]，也是实施全面预算管理必备的管理基础。医院资源规划能够充分满足全面预算管理对财务信息、非财务信息以及其他适时信息的需求，因此两者的结合能够起到优势互补的作用。

医院资源规划作为一种把物流、信息流和资金流整合在一起的新型管理手段和管理思想，实现了会计信息和其他管理信息业务的集成；全面预算管理是兼具控制、激励、评价等功能于一体的综合贯彻医院经营战略的管理机制；医院资源规划和全面预算管理有着相同的内在思想和工作目标。医院资源规划将传统的事后控制上升到事前和事中控制，对完成全面预算管理的目标有促进作用[6]。

2.3 专业化预算软件为全面预算管理的实施提供技术支持

专业预算软件相对于Excel表和财务管理软件，具有如下优点：①为医院推行全面预算管理提供了一个专业的预算管理平台，提高预算编制和管理的效率。各部门可在软件平台上协同工作，共享和交换数据，并根据用户的需求灵活设置，自动实现预算目标的制定和分解、预算编制、多级审核、下发等流转过程管理，根据部门和人员的变化灵活调整预算。②支持与财务软件及其他管理软件的无缝集成，不仅可以实现对各内部预算单位的预算执行情况的自动预警，达到实时监控，还可以通过自定义的分析报表格式和分析方法，自动进行多维度、深入的预算分析，提高分析的效率和准确性。③支持预算调整、弹性预算、滚动预算，提高了预算对医院外部环境的适应性。④灵活设置权限，确保预算文件的信息安全。⑤支持集团预算管理，实现大型医院集团下属机构预算的汇总和合并。专业化软件的优势可以极大地改进现在预算管理中的一些不足，从而提高全面预算的编制效率和管理水平。

3 医院资源规划(H-ERP)中预算管理子系统的设计

医院资源规划的目标是实现以医疗服务全流程为基础的医院集成信息平台，通过各个平台互联互通、实现数据共享，为科学经营决策提供依据[7]，这是一个系统工程，且具有创新性。在设计预算管理子系统时，要从全面预算的角度，将预算管理的流程嵌入系统设计中，实现医院管理与医疗业务的充分融合。

医院全面预算是对医院未来经营状况和财务结果的事前模拟，预算要发挥应有的作用，有两点非常重要：一是预算尽可能编制得比较详细，才有可能精确控制；二是预算必须能够随着经营环境的变化进行动态滚动的调整。

3.1 预算编制内容

预算编制内容不仅要覆盖全院各科室的收入预算、支出预算、专项预算等，还要在现有良好物资材料分类预算基础上加强预算管理，使管理内容更加细化，比如高质耗材要按类别编制预算，才能更有效管理占医院总支出比重较高的物资消耗。

3.2 预算编制方法

预算与科室的实际业务工作量挂钩，同时符合政策规定(药占比)；在编制收支预算之前，编制事业计划和医疗计划，测算出科室的工作量(门急诊人次、出院病人数、住院床日和床位周转率等)和对应的均次费用。通过医疗计划和事业计划，再辅助历史比例调节系数等方式进行编制；对于变动成本的预算管理等采取弹性预算，更能真实地反映在实际工作量的基础上应该消耗多少成本(例如：卫生材料、药品)，从而使预算执行分析更能准确真实的反映预算执行状况，提高预算编制的准确度，在预算内控制和差异分析上更具有说服力。

3.3 预算控制

预算控制主要在日常费用管理与采购控制两个方面进行。一方面，在采购环节和消耗环节上，加强对物资材料预算的定额控制，另一方面，对于日常管理费用和办公费用以及差旅费等的报销，采用归口部门控制的方式，但预算的执行核销要到具体核算单元。在预算执行过程中，建立超支预警机制，当预算执行到一定比例或一定额度时，通过信息系统自动提示用户关注预算执行进度，合理控制支出或执行预算调整流程，达到事前控制的目的。

3.4 预算执行和考评

医院所有收支均纳入预算管理，各级人员可以根据管理权限查询预算执行情况，对于临时事项需要调整预算额度的，可在预算管理系统中逐级履行预算审批程序；预算执行结果，应在绩效考核体系中占有一定比重，且不存在就同一事项重复奖罚的情况。医院预算考评指标包括预算执行率、财政专项拨款执行率，考评主体包括财政部门、主管部门和医院预算管理委员会，考核层次包括主管部门和财政部门对医院的外部考核，以及医院对相关部门、科室或岗位人员的内部考核。医院要定期对预算编制、执行、调整、监督等各环节进行考核，找出预算管理中存在的问题，提出改进措施，落实奖惩制度，贯彻执行以预算执行率、成本管控效果、服务质量和数量为核心、以岗位责任与绩效为基础的管理理念。

4 实施全面预算管理应注意的问题

全面预算管理的实质是进行业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合，依据全面预算管理的思路、方法，要使全面预算管理发挥应有的管理作用还需在实施中注意以下问题。

4.1 领导重视

医院构建以预算管理为导向的管理控制体系，必须得到高层领导的认同和支持，必须要有全体员工的共同努力，以控制为出发点，梳理组织架构，明晰岗位职责，优化管理流程，才能使预算管理发挥预计效果。

4.2 专门的机构组织实施

预算管理应设立专门机构来负责，如设立预算管理委员会，由专业核算人员和相关管理人员组成。预算的编制、审定、调整、反馈和考核应有完整流程。根据医院预算编制文件要求，有专人负责预算的编制和反馈，预算的审定、调整、和考核需要经预算管理委员会同意。

4.3 充分的部门沟通调研

医院要细化预算基础工作，包括制度细化、预算表体系细化、预算责任细化，在医院资源规划(H-ERP)上实现需要查询的人、财、物等各种信息与会计账务中的一致。预算编制前要经过充分的部门沟通调研，进行技术经济分析和论证，对于各种有可能影响预算的内外因素，如国家医改方向、财税物价和医保政策、行业竞争对手策略，以及本院的发展战略、科室设置、大型设备购置计划和年度工作重点，都应该在预算编制中予以考虑。

4.4 硬化预算约束控制机制

经批准的医院预算执行要严格，杜绝无预算开支情况；预算调整控制要有程序，杜绝不履行逐级审批随意调整预算的情况；预算考核要全面，考核标准要科学；在预算编制时可以适当预留一定额度的不可预见经费。

[1]由宝剑.现代医院全面预算管理理论实务案例[M].西安:西安电子科技大学出版社，2012.

[2]林云肖，方霞波.公立医院实施全面预算管理的影响因素探讨[J].中国卫生经济，2013，32(11)：95-96.

[3]张洁.医院财务业务一体化的研究[J].中国中医药咨讯，2011,3(16)：48-49.

[4]闫华,刘伟，郝海，等.企业资源计划在医院的应用[J].中国医院管理， 2011，31(12):59.

[5]仲秋雁，闵庆飞，吴力文.中国企业ERP实施关键成功因素的实证研究[J].企业管理，2004(2):73-78.

[6]张容，黄惠根.广东省卫生机构护理人力资源现状分析[J].护理学杂志，2013，28(8)：64-66.

[7]杨春等.数字化医院建设的系统性与创新性探讨[J].中国医院，2014，1(18):55.