“善弈者谋势”，电信运营商应对OTT冲击需借力平台化运营

靳锐敏 王 朴

1 中国联通研究院 北京 100032

2 新华网股份有限公司 北京 100031

引言

高速发展的移动互联网推动以微信、客户端为代表的OTT(Over The Top)业务迅猛普及，一方面OTT业务带动对网络带宽和容量的需求增加，有利于运营商拓展业务空间，与此同时，数据流量带来的价值向互联网企业为主体的OTT业务提供方大举迁徙，电信运营商的传统业务如语音和短彩信业务受到明显侵蚀，带来的冲击乃至危机感前所未有，因此，作为应对之策的避免“管道化”、去“电信化”时常被提及。

笔者认为，古人云“善弈者谋势，不善弈者谋子”，就运营商而言，这个“势”就是规律和趋势。客观分析，随着移动互联网发展和三网融合进程加快，互联网、电信、广电等日趋交汇融合，传统电信领域极大拓展，产业范畴愈加宽泛，伴随业务产品开发和终端载体建设出现的平台化现象成为技术驱动背景下的明显趋势与突出特征，OTT业务的强势提供方几乎都具备平台化的特质。如何推进从传统电信运营平台向移动互联网的平台业务转型，成为运营商应对OTT冲击的战略考量或优先选项。

1 平台化运营是移动互联网阶段性突出特征

平台化运营发轫于互联网，辐射至运营商，扩散为跨界融合，影响到传统行业，实质是以平台为核心，打造基于自身优势的开放式运营模式，即在用户和开发方、商家等之间搭建平台，建立有利的市场优势。平台化运营为正在创新发展模式、探索盈利模式的各类市场主体提供了重要启示。普遍认为平台化运营的企业比服务、产品型的企业表现出更强的市场统治力与影响力。

互联网方面，技术发展使得互联网入口和信息传播平台在不断升级，主流互联网公司具有平台性特征，或创始于平台，或从单一业务形态向平台化演进。以国外代表性企业苹果公司为例，在终端设备构建了全新的媒介属性极强的运营平台，以iPhone、iPad为代表的具有卓越用户体验的终端产品赢得用户，获得销售终端产品的前向收入；通过App Store为用户提供应用下载、购买服务，从开发者获得分成，取得后向收费。国内以BAT(百度、阿里、腾讯)为代表的互联网公司大多已成为综合性或专项业务平台。百度明确提出依靠自有内容和百度开放平台中的应用，从搜索工具发展成为全业务平台。腾讯已然成为大型综合平台，构建在即时通信的刚需基础和社交网络的信任基础之上的微信演化为营销服务平台、应用分发平台和电子商务平台[1]。阿里的平台战略也比较明显，在巩固中国最大电子商务平台的同时，通过投融资并购，抢夺平台入口和加强整合。奇虎360也视开放平台为互联网主流发展方向，坚持走开放平台的道路。

电信方面，三大运营商也在不断尝试，搭建汇聚第三方应用的接入、发布、传播与计费控制的承载平台，视构建基于移动互联网的开放平台为一项重要战略举措。三大运营商都设立了培育移动互联网业务的产业基地，以平台化方式开展运营。其中，中国移动的先行探索最为瞩目，比如阅读、游戏平台的效益增速比较明显。中国电信将“综合平台的提供者”作为发展愿景，和网易联手打造“易信”业务，公司化运作游戏、天翼空间、阅读等基地业务。中国联通打造“沃商店”，聚合各类手机应用，以满足用户多类型终端实时手机应用下载，与腾讯公司推出“微信沃卡”。同时，三大运营商也都先后推出了自己的电信能力开放平台，不同程度地将语音、短彩信、定位等传统电信能力以平台形式开放给各移动互联网公司使用。此外，电信设备商如华为也已推出移动应用程序平台。

另，传媒方面，报刊、广播、电视等传统媒体突破“传播新闻”，尝试向传播与运营信息平台拓展。国内传统媒体尽管看到了平台化趋势，但整体缺乏大的创新举措。

2 如何理解平台化运营

1) 平台化运营的概念。平台是聚合用户、集聚业务、提供服务的重要方式。平台作为一种现实或虚拟空间，通过资源聚合和交互转换，能够实现促成交易、达成协议分工等功能[2]。平台化的出发点是通过提供服务、品牌和产品体验对用户产生影响力，形成用户规模，进而依托平台实现持续盈利。对于具有社交属性的平台而言，这种价值体现将更为明显。对电信运营商、传统媒体来说，平台化意味着创造能够衍生新型产品的技术、业务、应用等方面的环境或条件，通过平台化运营更有利于提升行业的专有地位，深度介入产业链运作。

2) 平台化运营的核心特征。平台的功能定位并不直接提供满足用户需求的内容和服务，其核心价值体现是“搭台”与“撮合”，提供各方对接、交易等的便利条件。平台服务于合作伙伴和用户，提供精确匹配的多样化服务，使用户可以使用到更具创新性、体验更好的优质内容或应用服务，而内容和服务提供方也因为用户使用而获得收益。平台化最关键的制胜之道是“有能力为各边用户提供最多利益与最能满足各边用户的需求”，才能在竞争与覆盖中胜出[3]。平台聚合汇集能力越强，内容越丰富，就越能满足用户个性化需求。在促成交易、服务的同时，也不断积累用户需求并提升匹配产品、服务的精准投放，动态改进平台功能架构，提升运行效率。

3) 平台化运营的战略视角。平台化将带来商业模式创新并创造新的盈利来源。平台可以通过提供核心服务甚至以免费形式吸引内容方和开发者加入、用户上线，并以广告、内容、增值服务等实现盈利。同时，基于细分市场的多元经营亦成为可能。可以说，拥有平台控制权和信息聚合能力一定程度上就能掌握市场主动权，持续稳定地实现盈利。平台化运营意味着资源认识上从封闭转向开放，利益收益上从独占到共享，关系处理上从层级控制到对等协作，产业视角上从单项链条到商业网状和生态系统[4]。平台化一定程度对传统产业带来冲击甚至促进产业重构，对相关市场主体来说，对外建立更紧密的合作关系是“必选项”，开放、分享、合作、共赢成为平台化重要表现。

4) 平台化运营的具体策略。平台化运营的基础是服务能力，借鉴电信行业相关提法，运营商需注重提升三方面的运营能力。①敏捷运营。快速适应市场需求、业务发展和管理变化，无论是对业务支撑还是满足客户需求应该都能够做到灵敏、精准。②可控运营。对平台的业务流程、信息化支撑等能力可管控，如产品服务投放、数据管理可控以及对相关风险的预警与管控。③低成本运营。配置合理的团队、高效的工作流程、合适的硬件支撑，从平台业务和管理需求出发，经济效率上更为合算。

5) 平台化运营的重要保障是技术。技术是物理层面的底层基石，一些关键性的技术能够决定平台的前景。围绕内容生产、集成、管理、销售等环节进行相关信息技术和信息系统的研发，利用新技术盘活现有的内容资源，开发新的内容产品和服务形式。利用技术构建开放的运营平台，实现内部业务板块之间资源共享和互联互通，支撑内容产品模块之间的集成，并实现与外部资源双向交互，与第三方内容生产商以及其他平台实现对接。

6) 对运营商来说，“平台化”不等同于“去电信化”。面对OTT冲击，运营商提出“去电信化”甚至是“去中心化”意味着在思想观念、理念、运营模式上进行转变，原有的垄断思维和由此产生的一整套管理体系需要进行适当地调整，转变为适合移动互联网竞争模式的管理类体系。“去电信化”在一定程度上是运营商的被动选择，但平台化是主动作为，平台化的搭建意味着跨界融合。但“平台化”不等同于“去电信化”，所谓“去电信化”也难以去掉运营商的中心地位，正是依托既有的中心地位运营商方能和几近形成寡头垄断的大型互联网公司争夺平台化的话语权。

3 运营商需借力平台化运营

应对OTT冲击，运营商借力平台化运营具有重要意义，有利于聚合要素资源，推动转型发展。运营商建设应以产品业务为核心，聚合多方资源，搭建动态开放的平台，主线是为众多中小内容提供者提供横向结盟和平台支撑，实质是度过转型阵痛期且继续巩固中心地位，联系纽带是经济利益和战略影响力，目标是使平台化运营成为创新发展的重要组成部分。具体到拓展平台化运营，笔者认为运营商需要从发展理念、具体层面、实施节奏、业务创新、开放合作以及内部“泛平台化”等方面进行重点认知和把握。

1) 实施平台化运营要重视发展理念的革新。面对互联网企业的“野蛮生长”，运营商若照旧依托网络基础服务，固守传统电信业务，恐怕将沦为融合产业外围，不断被边缘化。如借鉴平台化思路，实施平台化运营，发挥用户与管道优势，聚合外部资源和力量，与意愿同盟者泛产业联合，提供支撑的平台服务，将内容、用户及相关资源作为运营核心，则有望增强综合实力，拓展新的经营模式，带来新的发展机遇。理念革新，一定程度上也需要运营商消化对决策模式带来的冲击，适应互联网行业对决策和执行高效统一的要求。

2) 平台化运营要把握不同层面。笔者认为运营商推进平台化由内到外可以体现三个层面：较低层面在于优化配置内部资源，打造适应互联网基因的高质量产品业务，以业务聚合带动平台搭建，逐步扩大影响力；中间层面是发挥在用户、通道领域的优势，推行平台扩张，逐步将社会资源融合进来，集聚资源要素，搭建泛产业联盟，实现规模化运营，提升平台价值；较高层面是对接互联网企业与大型媒体机构，以市场为导向，将平台聚集的内容资源根据互联网或运营商需求分类、分块开放出来，为电信外力量的参与提供接口和相关的支撑服务，形成产业背景下的平台聚合优势[5]。

3) 推进平台化运营的节奏掌控。由于管理体制及禀赋属性，运营商很难完全突破原有发展模式和路径依赖，必须发挥优势，渐进创新式推行，从内容资源整合、渠道运营管理、技术平台支撑、流程标准制定、运营团队建设、产品设计体验等方面推进平台化运营，提升内容整合加工能力、数据处理能力，增强科技创新、营销能力。

4) 重视业务创新和锻造产品运营实力。产品、业务生产集成能力是平台运转起来的初始动力，通过专业化、差异化的产品创新策略，形成内容聚合和业务运营网络，培育持续盈利的能力。要重视与成功新媒体公司、相关牌照资质方的合作，对接外部更大的平台，进行“端口合作”、“平台互联”。 利用平台提供基于融合业务的全链条服务，实现产业纵向延伸，推进市场导向的多元经营。另，传统电信产品也应有生命周期意识，创新应用类产品“自下而上”，标准类产品“自上而下”。

5) 基于合作、共赢实施平台化。运营商的资源、品牌影响力、市场运营经验、用户基数等为平台上企业参与业务产品创新、生产，降低市场开拓成本提供了便利条件。采取系统性的开放策略，调动各方的积极性，汇聚优质服务、聚集广泛客户、提供精确匹配交易，以此为基础开拓平台业务模式，以成本分担、利益分成、风险共享的形式吸引业务开发与产品聚集，积聚用户，形成品牌和黏性，以用户规模的扩大带动业务扩张与产品发展，促进以平台为中心的价值网络进入共赢的良性循环。

6) 运营商内部考虑“泛平台化”发展思路。通过不同层面平台的对接、联合，逐步实现全网统一的运营平台。以较为成功的基地业务作为增量业务发展的核心运营平台，比如以阅读基地搭建全媒体知识化信息服务平台，以动漫游戏和电商基地搭建衣食住行文化娱乐的综合服务平台；以运营商下设的专业投资公司乃至投资基金作为资本运作的投资平台；以支付平台为核心搭建能提供支付服务、信息对称、价格实惠、服务更加个性化的广义上的高层次服务交易平台；以云平台为核心搭建技术支撑平台；将目前运营商拥有的全数据向大数据转变，搭建大数据分析平台。各平台之间通过以经营机制为主、行政协调为辅的双轨制予以规范，形成整体一级平台，以集群特征形成电信运营商层面的平台化运营机制。

4 结语

平台化运营被电信运营商越来越认可和接受，运营商借力平台化应对OTT冲击已成为经探讨后更需实践的命题，运营商所追求的互联网化表明了这一点。笔者认为，诚如《平台战略》一书所阐述的观点，纵观许多重新定义产业架构的企业，往往发现它们成功的关键在于建立良好的“平台生态圈”。弯曲、打碎了既有的产业链，实现对原有业态的重构和创新模式的搭建，以平台化达成战略目的，包括规模扩张和产业链的完善，拆解产业现状，重塑市场格局。OTT来势汹汹、兵临城下，平台化运营彰显重构与创新，将成为运营商愈发明显的与时俱进式特质。

参考文献

[1] 卢迪.“微信”的猜想—从“微信”的发展看移动互联网即时通讯的平台化[J].中国传媒科技,2014(2):34

[2] 刘旭峰,丁伟,许立群.电信运营商平台化经营探讨[J].中国电信业,2012(01):66

[3] 陈威如,余卓轩.平台战略正在席卷全球的商业模式革命[M].北京:中信出版社,2013

[4] 谷虹,黄升民.三网融合背景下的“全战略”反思与平台化趋势[J].现代传播,2010(9):6-10

[5] 顾芳,刘旭峰,赵占纯.移动互联网背景下的运营商创新业务运营策略研究[J].邮电设计技术,2011(11):14