牢牢把握安全控制点

□ 文/中国石油工程建设公司副总经理、安全总监 汪桃义

牢牢把握安全控制点

□ 文/中国石油工程建设公司副总经理、安全总监 汪桃义

石油工程建设行业是典型的高风险行业，不仅具有石油石化行业易燃易爆、高温高压、有毒有害的特点，还有工程建设行业生产岗位不固定、作业环境不断变化、高风险特殊作业多、工程分包作业多等特点，安全生产工作始终面临较大挑战。笔者认为，石油工程建设企业要做好安全生产工作，必须应用科学的管理方式，实行全员、全过程、全方位的安全管理，不断提高安全管理水平，真正把安全管理工作做到实处，将安全牢牢把握在自己手中。

落实安全责任，实行全员安全管理

抓好安全工作归根到底是责任落实问题。安全工作是系统工程，不只是安全管理部门的事情，离不开每个单位、每个部门、每名员工的共同努力。企业必须将全员纳入安全管理过程中，形成“安全工作，人人有责”的共识，切实做到专业管理与员工管理相结合。

企业应对各级各类人员及部门在安全生产工作中的责、权、利进行明确界定，按照“一岗双责”和“管工作必须管安全”的要求，践行“有感领导”、“直线责任”和“属地管理”，建立健全覆盖各流程、各岗位的责任链条。各级主要负责人要对HSE管理全面负责，做到一级对一级，层层抓落实；各职能部门要对分管的业务范围内的HSE工作负直线责任；各级安全管理部门对本单位的HSE工作负综合管理和监督责任；每位员工对自己岗位涉及的生产作业区域的安全负责，包括对区域内设备设施、工作人员和施工作业活动的安全环保负责。通过与各级各类人员、各单位层层签订《安全生产责任书》，做到指标逐级分解、责任逐级传递、考核层层落实，强化安全考核与个人利益挂钩，并按责任和要求追究责任，促进各部门、各单位在安全环保管理从被动参与到主动融入，使安全生产责任落实到生产经营的每个层面、每个环节、每个流程和每个岗位。在充分发挥专业安全管理人员作用的同时，吸引全体员工参与安全管理，充分调动和发挥广大员工的安全工作积极性。对管理人员违章指挥和疏于管理的，对生产运行中造成事故的，都要严格追究事故责任，一查到底，绝不姑息，构建全员安全责任网络，真正落实“管工作管安全”的制度。此外，企业还要加强企外人员的责任落实，做好承包商的安全资格审查和能力评估，特别是安全业绩、安全管理能力和安全资源保障等必须符合企业有关规定，界定承包商的安全责任，对于发生恶劣影响事故的承包商要清除出市场，确保施工作业安全。

推动责任落实是艰巨、复杂、长期的任务，需要各级领导、专业管理人员的耐心、细心和恒心。多年实践证明，安全生产责任制落实得好，企业安全状况就好，反之各类安全事故就频发。

细化工作要求，实行全过程安全管理

从设计、采购，到施工、投产，安全生产工作贯穿于工程建设项目的始终。因此，每个工程建设项目从设计阶段起，就要进行安全风险的识别、评价、检查、监测，关注每个细微的环节，细化各项管理要求，控制可能出现的安全隐患，并对发现的安全隐患进行及时整改。应把过程控制落实到每个环节和个人，以“一切工作有标准，一切工作具备条件，一切工作按标准操作，一切工作按标准检查落实”为原则，消除人的不安全行为和物的不安全状态，促进安全管理重心的前移。

“夫祸患常积于忽微，而智勇多困于所溺”。在实际工作中，事故往往并不完全是技术水平低下造成的，简单、平常的工作容易使人产生麻痹思想，由此导致的种种事故令人痛惜。2013年6月2日发生在大连石化检修期间的爆炸事故，就是由于未认真识别现场风险、落实防范措施而发生的。大连石化一项毫无技术含量的简单动火作业，业主管理人员未认真勘察现场而开具了作业许可，现场施工管理人员和作业人员完全依据业主的作业许可，自己未开展风险分析和评估，未规范自身行为，导致了事故发生，造成较大人员伤亡，事故教训惨痛。

因此，风险控制始终是安全管理的核心内容，对于工程建设企业，必须认真、坚持开展作业前安全分析、班组会商、安全交底、作业许可等风险防控工作，加强危险化学品和放射源管理，提高员工岗位风险防范、风险控制的能力，提高作业人员安全操作技能，完善风险动态辨识并落实各项安全措施，才能保证风险在可控的范围内。

引入激励机制，强化制度监督和执行

首先，企业要有严明健全的规章制度，应针对本单位管理现状，全面地制定出各项管理要求。制度制订要运用现代科学管理理论，不折不扣地贯彻国家及地方的有关安全法规和标准，分析和评估本单位存在的安全风险，具体制定和完善现场安全生产管理和安全防护的方案和措施。制度设计应符合企业实际，细节要严谨，要找准控制点，提高规章制度自身的刚性，从而保证对人员行为的制约。

其次，安全制度和规程往往是用鲜血写出来的，对于违反安全规定的行为要严肃处理，敢于动真格，充分发挥制度的惩戒和威慑作用。企业的权威就体现在以它严明的制度约束劳动者从事有效的生产活动，有法必依，执法必严。要加强对关键环节、重点部位、特殊时段的现场监督检查，并强化过程考核，监测安全生产的过程，判断整个流程是否处于安全状态，把日常检查结果纳入各单位、部门考核的依据，逐渐完善安全工作部署、监管、考核一体化的工作机制。

文宣/图

对于有关职能部门和监督部门而言，强化执行力，就是要严格要求、严格管理，切实把安全环保管理的各项措施真正落实到每项工作、每个环节、每一个岗位，增强发现问题、查找隐患、纠正违章的能力和责任意识，要勇于当“黑脸包公”，铁面无私，坚持原则，强化检查指导，强化督促整改，强化受控管理，不因领导意志左右，不因个人利益妥协。

推动自主管理，构建以人为本的安全文化

企业安全生产事故的发生原因是多方面的，但事故的根本原因在于人的不安全行为，因此企业安全生产的关键是研究人的行为规律，改善人的行为方式，最大限度地减少人的不安全行为。安全文化的本质是渴望而且积极地创造一种安全、舒适、健康、少灾的环境，企业建立有自身特色的企业安全文化，是安全生产长治久安的有力保证。

美国柏克德集团公司是具有百年历史的著名的工程、建设和项目管理公司，连续多年在225家最大国际承包商排名榜中名列前茅。该公司在“核心文化、决策前提”的安全理念指导下，把关心人、爱护人、尊重人作为安全管理的基本出发点，取得了优秀的安全业绩，曾经荣获美国安全大会授予的最高奖励—五星卫生安全管理奖。安全不仅是柏克德的核心价值观，也是柏克德最重要的核心竞争力之一，其经验值得国内企业借鉴。

在安全管理过程中，企业应本着尊重人、关心人、以人为本的思想，确立企业的安全目标，倡导共同的安全价值观、思维方式和行为规范，由此营造员工心理认同和具有团体凝聚力的良好的安全生产环境和秩序。要消除员工在安全管理中的抵触情绪，有效地调节和控制员工的行为，达到自律的最高境界，最终形成安全管理“命运共同体”，从而促进企业从传统安全管理向以人为本的现代安全管理的转变：由单纯安全管理向系统安全管理转变，由粗放安全管理向安全目标管理转变，由经验安全管理向标准化安全管理转变，由被动安全管理向主动预测的安全管理转变，切实构建以人为本的安全文化。

安全文化的建立，要有企业领导的大力支持。这种支持不能仅是停留在表面上的强调，而应该是在实际行动中切实把“安全第一”放在首位，做到“不保证安全不开工、不解决安全问题不放过”，把安全问题当作工程施工中的头等大事来抓，在做出决策和部署时，充分考虑安全因素，为安全措施的落实预留出足够的时间和资源。安全管理的执行力不强，往往问题在下面，根子在上面，要从各级领导身上找症结，领导带头是关键。各级领导应带头学习，制定实施“个人安全行动计划”，开展“联系点”活动、“安全行为承诺”活动和“安全经验分享”活动等，带头讲授安全课，规范自己的安全行为，不断提升自身HSE管理领导力。“一把手”是安全生产的第一责任人，要本着对企业负责、对员工负责和对自己负责的态度，强力抓好安全生产工作。

安全文化的建立，要有良好的员工安全教育机制。工程施工的安全教育工作不是一种形式教育，而是一种人命关天的安全教育工作。可以结合现代媒介、通过多种渠道和方法不断提升员工安全意识和技能，营造安全文化氛围，使员工从“要我安全”到“我要安全、我会安全”，从而避免各类事故的发生。如果每一名施工作业人员都可以很好地履行自己的安全职责，积极提高自己的安全意识，那么，我们的安全管理工作就会变得极为乐观。