华能集团：深度融合多元文化

张晓静

在经济全球化竞争浪潮中，企业并购重组已经成为转变发展方式、推进产业结构调整、实现做强做优做大的重要战略选择。从2006年至今，华能集团在国内先后重组了北方联合电力公司、扎赉诺尔煤业公司、华亭煤业公司、鲁能电力等资产，基本上实现了优势互补、资源共享、共同发展，公司整体实力进一步增强。面对实现多元文化深度融合的新要求和新任务，华能集团公司进行了有益的探索和实践，取得了较好的成效，成为中央企业深化企业文化融合的典范。

文化融合实践

华能集团公司将文化融合与资产优化、业务调整、管理整合同步推进、同步实施，积极采取有效方式，逐步调整、消除思想和文化的差异与碰撞，不断推进企业文化的有效沟通与有机融合，确保企业重组战略取得预期成效。

深入宣贯“三色文化”核心价值理念。著名管理大师德鲁克指出：要想通过并购来成功地开展多元经营，需要有一个共同的团结核心，必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”。“三色公司”企业使命是华能集团公司的核心价值理念，是公司发展战略、经营管理、企业文化、队伍建设的根本遵循，也是14万名华能员工信奉践行的精神指南。新加盟企业是华能大家庭的重要成员，首要工作就是宣贯集团公司创建具有国际竞争力的世界一流企业的战略部署，宣贯“三色文化”核心价值理念体系，引导华能员工把思想统一到“三色文化”上来，使广大员工深刻领会、牢牢把握其基本内涵和精髓，形成公司上下共同的思想认识和一致的价值取向。同时，对并购重组企业开展企业文化评价和诊断工作，全面统一企业使命、核心价值观、企业精神、企业作风，切实维护集团文化核心价值理念的统一性和权威性，以强有力的文化管控支撑集团公司的战略管控。

扎实推进企业制度行为文化建设。根据并购重组后管理整合、资源配置的新要求，推动新加盟企业转换角色定位，梳理完善企业管理制度，切实把“三色文化”价值理念固化到规章制度、绩效考核、奖惩措施中，全面实施对标管理、内控管理、预算管理、绩效管理等经营管理办法，用行之有效的制度把“华能的价值理念”和企业经营管理、员工切身利益结合起来，建立起与集团公司根本利益相一致的刚性激励约束机制，确保集团公司上下标准统一、一贯到底，遇事有章可循、有制可依。集团公司不断加强行为文化建设，制定企业员工行为准则，用“华能的价值理念”影响员工思维和行为方式，引导广大员工做华能人、说华能话、做华能事，切实把“三色文化”价值理念落实在岗位，体现在行动，转化为广大员工良好的作风习惯和职业素养，不断增强企业文化的执行力和约束力。

规范统一公司品牌形象。集团公司再版修订《视觉识别系统手册》，统一规范华能标志、标准字、标准色等视觉识别系统要素，全面推广应用企业标志视觉识别系统，努力打造统一规范的“中国华能”企业品牌形象，使之成为团结和凝聚华能员工的旗帜和方向。集团公司积极推动新加盟企业单位导入和使用企业形象视觉识别系统，开展办公、会议、厂区和施工等场所的企业文化环境建设，严格执行统一的设计、制作和安装标准，组织开展检查验收，促进企业规范化管理，传达给员工和社会公众规范一致的视觉形象，逐步赢得了利益相关各方对华能品牌形象的认同和信赖。

不断创新发展企业文化内涵。集团公司尊重和理解新加盟企业的行业特点、企业个性、文化差异，深入开展文化沟通，挖掘优秀文化基因，逐步调整因文化传统、文化思维、文化实践不同引发的文化碰撞和冲突。新加盟企业在集团文化体系引导下，兼容并蓄、求同存异，不断创新经营、管理、发展理念内涵，涌现出一批特色鲜明、内涵丰富的个性子文化。北方公司提出“三个负责”和“三个效益”的文化理念，即“向社会负责、向股东负责、向员工负责”“实现经济效益、社会效益、生态效益”，以倡导责任意识、培育责任文化为主导，不断拓展“三色文化”的实践内涵。扎赉诺尔煤业公司认真总结煤炭企业安全生产管理的做法和经验，积极打造本质安全型企业，颁布《安全文化建设实施方案》和《安全文化手册》，形成具有特色的“四六”安全文化建设体系，具有非常广泛的借鉴参考价值，成为华能集团公司煤炭企业安全管理和安全文化建设的标杆企业。

融合中的问题

通过这些年的积极实践，华能集团公司企业文化融合取得了初步成效，企业职工队伍保持稳定，重组企业实现了平稳过渡。新加盟企业员工对“三色文化”的认知认同度越来越高，整体凝聚力和向心力进一步增强，企业发展态势良好。同时，我们也清醒地看到，做好并购重组企业尤其是跨行业文化融合是一个需要长期探索、不断实践的重要课题，实际工作中文化融合开展得还不平衡，存在一些不容忽视的问题：

在认识层面上，有的新重组煤炭企业是百年老矿，具有较为深厚的文化积淀和管理基础。加入华能集团后，文化融合往往更多是从精神理念层面进行宣贯，一时难以改变员工原有的根深蒂固的理念和价值观，加上组织结构并没有相应调整改变，公司的经营模式和管理流程没有发生根本性的变化，深层次的文化融合难度较大。

在制度层面上，集团公司更多强调集团管控的权威性和整体利益，在制度整合、流程再造过程中存在“一刀切”现象。随着集团公司并购煤炭企业逐渐增多，由于行业属性、所处地域、人员结构及利益相关者等与集团核心电力产业具有很大不同，在建章立制、运营管理、劳资薪酬、考核评价等工作中应充分尊重不同行业的管理规律、管理经验，应采取科学有效的措施予以推进。

在行为层面上，由于企业文化价值理念过于宏大，有的企业领导干部不能率先垂范、身体力行，缺乏足够的示范动力，导致有的企业员工对理念认知差异，无法用理念来规范自己的行为，使得虽有很好的价值理念却不能被很好地执行，企业文化可操作性差、实践性不强，存在“理念层面”难以向“行为层面”转化的问题。

推进文化融合思考

做好企业文化融合的“顶层设计”。企业应在并购重组同时对双方的企业文化进行考察、调研、评估，了解双方企业文化的特性，注意把握企业文化的差异和共同点，挖掘和清理重组双方各自的文化资源，确保实现双方企业文化的深层次融合。要积极探索符合自身需要的文化融合模式，借鉴吸收对方企业的优秀文化成果，调整自身原有文化的内涵和外延，确保重组并购工作顺利实施。

加强管理团队和员工队伍建设。企业文化融合的过程是全体员工广泛参与、认同内化的过程。企业领导者要有计划地安排重组企业员工到集团优秀企业调研、到对口部门挂职锻炼、交流学习，在管理过程中自觉运用融合文化的领导方式来解决问题。要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性，使多数员工对企业所倡导的理念和行为方式达成共识。

以示范单位引领企业文化建设。集团公司总结和推广系统内企业文化建设的好经验、好做法，评选表彰了一批有代表性的基层企业作为企业文化建设示范单位，用鲜活的案例启发、引导新加盟企业根据所处行业和经营管理的需要，构建富于自身特色的企业文化，进一步完善各项规章制度和员工行为准则。同时，在示范单位创建工作基础上，通过举办培训班、座谈会、专家讲座、外出学习等形式，加强集团公司所属企业之间文化的交流和融合，开展经验交流，互相学习借鉴，促进全系统把企业文化建设进一步引向深入。

建立文化沟通和交流机制。坚持以人为本，充分理解和尊重新加盟企业员工的文化传统和感情因素，努力帮助重组企业破解发展难题，解决职工关心的切身利益问题，增强企业的凝聚力和亲和力。进一步完善员工职业生涯规划，促进员工个人价值目标与企业愿景目标的融合与统一，推动员工和企业共同发展。积极营造快乐工作、幸福生活的良好氛围。广泛开展员工喜闻乐见的文化主题活动，使企业的使命、愿景和理念被企业员工接受、认同并落实到行动，不断增强企业凝聚力和向心力。

（责任编辑：李万全）