关于时间链的研究与实践

客户关注制造业的通常有三个方面：质量、价格和交货期，交货期是企业的软实力，缩短交货期往往不是通过一个单独环节或者多个单独环节进行速度提升就能做到。为此，每个企业都想了许多办法，但往往不能奏效，2006年，王甲佳带领团队做了一年多调研。其中一个非常典型的订单履行情况是：

从接到客户的订单信息到交付给客户，这个过程的整个执行起讫时间段为26小时，其中企业的能力单元作业时间为10.6小时，也就是各个环节中企业需要购买或租用的劳动能力所占用的时间。客户需求的订单执行周期是22小时，同行的水平一般在22-30小时间。

到底怎么办？是在10.6小时里面动脑筋？还是在15.4小时（26小时-10.6小时）中动脑筋？王甲佳和团队当时将这两个类型的时间分成A时间和B时间，在A时间里面想方设法，但成效非常有限。于是，将重点放在B时间。通过跟踪研究，大家惊奇地发现B时间里有许多“理所当然”的浪费，比如有其他紧急订单加入的时候，正在执行的订单就要暂停执行，需要让路，那就要进入等待状态。为了最大程度地缩短B时间，王甲佳和团队进开始进行改善。上面提到的那份典型订单，最终实现在16-20小时内交付，交货期缩短1/3左右的时间。具体是怎么实现的呢？

一是大幅度对产品进行“合并同类项”，就是对产品进行“抽象”和“建模”，最终将产品品种减少了约92%；二是对各个能力单元进行能力边界确定，明确对它们的“专职”化处理，比如某台印刷机常年只印一种颜色的产品，对于能力比较强的能力单元，则进行时间节拍管理，比如每周一、三、五负责一种类型的型号，二、四、六则是另外的一种型号，最大程度地在换型时间的浪费与客户实际需求之间寻求平衡；三是将内部的生产作息规律同步给客户，并对客户的需求进行分类，明确可以承诺的交付规律。这种处理被统称为“火车时刻表”，按表执行的，一定可以获得最好的性价比，尤其是交付时间上。最终将“黑洞”式的生产秩序统一为透明的生产规律，内外遵守。