汽车行业第三方物流标准化构建及实施策略研究--以重庆MS物流为例

■河北软件职业技术学院 王会欣

1 MS物流背景分析

MS物流是一家极富专业精神的第三方汽车物流服务商及综合物流服务商 也是全国重点中外合资物流企业。MS物流已同长安福特、长安铃木、德尔福、西门子、松下电器机电、宝钢集团、杜邦等国内外900多家汽车制造商、原材料供应商及零部件供应商建立了长期合作关系 为客户提供国内外零部件集并运输。MS物流在长安福特汽车工业园内建成长福马零部件物流配送中心Ford RDC。该部门能满足长安福特年产26万辆轿车的物流配送任务 以及在该区内的其他生产企业的物流配送服务。目前 已有85%以上的长安福特供应商 对公司零部件物流配送服务满意程度达98%以上。Ford RDC是专业的现代化汽车零部件物流配送中心 其主要为长安福特及其相关供应商提供高水平的物流配送服务。Ford RDC现为长安福特配送汽车零部件12570余种 全方位服务长安福特四大制造车间(总装、发动机、焊装、涂装) 为其生产的所有车型提供零部件入厂物流配送。同时 具有国际先进的物流设备和管理信息系统 负责实施零部件的卸货、接收、记录、归位、存储、再包装及配送业务 以满足长安福特的汽车生产。

针对长安福特对物流的高要求 MS原有物流部门无法提供专业、全面的物流服务 MS物流结合《企业标准体系》的规定 建立标准化体系 并制定相应的实施策略和考评机制。以最小的投入得到最大的产出 在为客户提供优质服务的同时 实现企业利润的最大化。

2 汽车行业第三方物流标准化体系建立

随着汽车行业竞争的不断增强 以及第三方汽车物流企业的飞速发展 为保证汽车生产企业战略目标的实现 对第三方物流配送服务提出了越来越高的要求 MS物流运用SWOT分析法对现状作了系统、全面、准确的分析 情况见表1。

表1 MS物流企业现状SWOT分析表

通过SWOT分析 可以看出MS物流有雄厚的资源和专业的技术支持 在汽车物流配送方面有明显优势。但是库房设施的局限和管理水平的欠缺 都与国际第三方汽车物流企业存在明显的差距 影响着自身发展。要达到第三方汽车物流标准化体系的要求 MS物流经过对第三方汽车物流标准化体系的诸多因素的调查研究和分析 并且结合《企业标准体系》系列(GB/T15496-2003企业标准体系要求、GB/T15497-2003 企业标准体系技术标准体系、GB/T 15498-2003企业标准体系管理标准和工作标准体系、GB/T19273-2003企业标准体系评价与改进)国家标准的规定 总结出关键的5个技术指标 如图1所示。

3 汽车行业第三方物流标准化实施

3.1 信息条码标准化

（1）问题描述。汽车生产企业大多采用集中采购模式 零部件采购区域遍布各地 服务供应商达到l000家 进口供应商约占40%左右 采购零件上万种。为保证主机厂零库存 如此大规模的零件供应 以及数量众多的供应商 要如何实现所有零件的接收识别、库存管理以及精准配送 是物流配送中心必须解决的一大难题。要解决此问题 必须从零部件条码入手。然而信息条码标准化的进程非常缓慢。在现有环境下 无法达到条码的完全统一。市场机制、利益驱动就是推动企业实现物流标准化最根本的解决办法。

（2）策略研究及解决方案。为了扫描条码 在收货完成后 配送中心需要重新为所有零件制作符合自身要求的条码 统一管理。当供应商零件入库时 由专门的信息人员在系统中将零件货号、供应商代码、到货日期以及相关信息录入。建立具有强大功能的信息后台系统 在庞大的信息系统的支持下 可对所有供应商来货条码进行识别 转化为统一制式进行库存管理。其中的信息筛选功能可在扫描时自动清除不必要信息 例如零件原产地、供应商代码等 减少了信息存储量 提高了系统运行效率。公司开发的条码系统自动转化为统一条码 打印出来后贴于盛具外部 采用的塑封条码 清晰耐用不易划伤。

3.2 操作流程标准化

（1）问题描述。物流配送中心接收的所有国产零件都必须进行再包装。在物流配送中心的大部分零部件都存在包装不符合标准的情况 因此再包装成了其操作的一个流程。把货物上架之后再取下不符合要求的那部分零件 进行第二次包装。再包装错误会导致零件配送错误 影响主机厂生产。还会导致库存不实 引起账、物差异。优化操作流程 减少零件再包装环节 减少物资的流动和人为操作可能导致的错误 降低物流成本 是今后配送中心操作改进的主要方向。

（2）策略研究及解决方案。配送中心的流程为 接收录入、归位、储存、再包装、发运交货。为规范物流操作的标准 配送中心会根据日常生产操作 制定了每个环节的标准操作流程、OIS可视化操作书和岗位职责 在员工入职的第一天就由培训老师对其进行专门的培训 以了解正确和规范的操作流程。在零件退货方面 当汽车生产厂家车型变更、零件出现生产问题时 为保证安全 就会淘汰大量零件。为提高库房利用率 对于零件变更时被取代或停止供应的零件 配送中心建立了过时、报废零件处理流程。汽车生产厂家采用的是全球统一内审标准 每年定期对配送中心进行ISO质量内审 对各操作环节和库区现场维护进行评定。对于不合格项目会限期进行整改 在内审人员通过验收以后 关闭该项目 由此可规范操作流程 确保配送工作的顺利进行。同时采用JIT及时送货制以及VSM价值流程图管理方法 对生产制造过程中的周期时间、当机时间、库存、原材料流动、信息流动等情况进行描绘和记录 辨识和减少生产过程中的浪费 精简流程 达到精益化生产目的。

3.3 零件包装标准化

（1）问题描述。发达国家物流标准化的工作绝大部分都是包装标准化 要实现物流标准化 必须先实现包装标准化。然而 物流配送中心存放的各种零件包装尺寸各异 统一管理比较繁琐 比如大小 材料不符合配送中心的存放标准 这给零部件增加了质损隐患。各种不同标准的包装造成了管理上的不便和操作上的成本浪费。

（2）策略研究及解决方案。从配送中心库房l1000余种零件中 随机抽取的2330种零件的包装尺寸数据如图2所示。

由图2可知 在2330种零部件的包装中包装最大的为1500mm×1500mm 包装最小的只有250mm×300mm。国际标准托盘基础模数为600mm× 400mm 中国还没有统一的标准。配送中心通过“逆推法” 对配送设施设备进行测算 数据包括高料件间距、高料架高度、叉车扭矩、叉车起升高度、现行包装尺寸、物流操作中各环节的配合协调等。 最终认定采用1200mm×1000mm的托盘标准 对所有非标准托盘进行清理。

图2 零件包装抽样调查表

3.4 设施规范标准化

（1）问题描述。由于物流操控环节包含的流程较多 所涉及的人员、设施设备、物资零件安全问题的疏漏 都会给企业造成重大损失。在安全管理上 员工有“说起来重要 做起来次要 忙起来不要”的错误思想。配送中心还涉及库房料架设计的安全性 如果一味地追求库房利用率最大化 设施、设备安全极易造成损坏。同时 如果没有完善的管理制度以及切实的实施 安全问题就会变成整个物流运作的弱点 从而影响到配送效率和企业效益。

（2）策略研究及解决方案。规范的流程操作是保证每个物流环节顺利实施的有效保障。操作流程的标准化指的是一个大系统 包括物流环节操作、物流信息系统、管理制度规范、专业设施设备维护等各个分系统的技术标准。物流环节操作 如收货、存储、包装、装卸、运输等方面的工作标准 物流信息系统 建立和主机厂、供应商可共享的物流信息分享平台 管理规章制度 包括操作、现场、安全、后勤、人事等方面的完善的管理制度 专业实施设备维护 叉车、拖头、配送车辆、高料架等的日常维护工作和标准维护流程 以确保日常配送工作的顺利进行。

3.5 管理制度标准化

（1）问题描述。配送中心虽然实行了很多制度 投入了大量的人力和财力 但要做到对全局的监控仍非常困难。6-Sigma、G8D等科学管理方法在管理中的应用 目前只是局限于某些单一物流环节 同时适用范围较小 暂还没有形成一个较为多元化的、成套的专用管理方式方法。

（2）策略研究及解决方案。实行全局调配、协调各方资源管理 将每天工作中出现的问题分类记录 具体分析 细化整改措施 定量评定每一个物流过程环节的绩效 并做出改善。通过大力推广现场6S、6-Sigma管理模式和KPI考核指标先进管理方法 并派遣员工脱产学习 对日常生产问题的纠正和改进起到明显效果。

4 MS物流公司汽车物流标准化实践应用

4.1 信息条码标准化应用

Ford RDC面对条码不一的情况 采用了万能扫描枪。零件出库时 对包装盛具外的条码逐个扫描 自动识别零件信息 系统自动扣减库存 以做到账、物相符 能有效地对零件进行监控和管理 替代了人工操作 节约了大量人力 也避免了人工操作可能引起的错误。解决了国内、进口供应商零件条码不统一的问题 有利于库存、批次管理 做到先进先出 提高生产效率。同时 万能扫描枪的采用更具有里程碑的意义 标志着Ford RDC库存管理系统已与国际接轨 达到国内领先水平。

4.2 操作流程标准化应用

在实现操作流程标准化的过程中 Ford—RDC不仅对流程操作要求进行了规范 还改动了其操作流程 把再包装这一步骤放到入库之后 再包装之后再上架 这样就可以减少一次上架和下架的过程。按照主机厂要求 制定了废旧零件、过时零件操作流程 按照汽车生产厂家工程师提供的过时、报废零件明细 废旧零件管理人员对此类零件集中存放 进行清点 并与供应商或者主机厂报废零件清理小组进行当面确认。完成台账记录和信息系统数据的更改后 将零件拉动出库。

4.3 零件包装标准化应用

Ford RDC推 广 使 用1200mm× 1000mm标准托盘 对所有非标准托盘进行清理。所有供应商采用标准化托盘进行送货 收货人员在接收零件时 直接将来货卸下 进行清点。此操作减少了将货物卸下再装到标准化托盘上的操作 节约了大量的人力成本 同时减少了货物破损的几率 货物装卸、交接的速度得到较大提高 使配送中心、供应商达到了双赢的效果。

4.4 设施规范标准化应用

Ford RDC最早的过道间距为3.7m 库房空间利用率达到了最大。但是安全事故频发 设施设备维修成本过高。通过对实际数据的测量等 计算出叉车安全作业的最佳空间为间距4.6m 但库房利用率低下 暴库情况严重。最终经过计算与测定 4.1m的间距可以将库房利用率提高 同时也能保证安全作业。

4.5 管理制度标准化应用

Ford RDC非常重视库区现场的整洁有序。四期库房按照配送车型 分别存储了相对应的零件。贵重零件与普通零件、料架件和料盒件 以及需要特殊处理的零件 例如 OBS隔离零件、外协、直送零件都有指定的存储区域。并在系统上明确显示零件的库位 易于管理。

5 公司物流标准化实施效果

5.1 物流成本实施效果

（1）汽车生产商的成本节约。生产线在线库存 由实施前的1天-3天减少为l小时-半天 按平均减少2天计算 每年可节约的库存零件价值达到1.6亿元 仅银行利息(按6%)就可节约960万元/年左右。

人力资源成本 由实施以精益服务为目标的物流一体化管理前的526人(以21万辆产量为基准)减少到目前的476人 降低了15.2 节约人力资源成本206万元/年。

零部件库存成本 近程国内供应商库存零部件量为1-7天 远程国外供应商库存零部件量为7-30天 实施精益第三方汽车物流一体化管理后 近程供应商下降为1-2天 远程供应商下降为7-15天 按节约l周的库存成本 则可减少库存资金占用1亿元 仅银行利息(按6%)就可节约60万元/年。

（2）MS物流成本节约。MS物流加强内部管理 期间费用率由2007年 的6.07 下 降 到2008年 的5.65 管理成本节约336万元。

零部件集并运输降低运输成本 2007年-2013年上半年 零部件运输按节约10 的运费计算 可降低物流成本1500万元。降低商品车运输成本 运费支出每公里下降3.5分钱 则全年可降低成本1500万元。

5.2 物流效率实施效果

通过实施精益第三方汽车物流一体化管理 MS物流大幅提高了库房利用率 从以前的每生产万辆汽车零部件占用库存面积2500m2减少到1600 m2。物流工作人员由23人减少到18人。零部件配送中心集装箱接收完成率100 。零部件库存时间由大件3-15天减少到1- 5天、中件由5-7天减少到1-2天、小件由7天减少到3-5天。由此在库存量大幅下降的同时 供应商保供率提高到100 。

图3 Ford-RDC KPI指标趋势图

5.3 物流管理实施效果

（1）6s现场管理成效明显。通过长时间6s现场问题的强化管理 严格按照现场管理制度执行 狠抓抢抓 落实相应区域责任人进行整改 组织员工进行现场安全生产培训 现场整洁有序 整改效果明显。

（2）管理提升计划追求精细管理。 图3是2013年l-6月Ford-RDC KPI考核指标趋势图 从图3中可看出KPI考核数据不断提升。 6-sigma、VSM价值流程图、G8D等科学管理方法检测并整改了日常生产问题。