战略领导力的核心构成对下属工作绩效影响的跨层级研究

孟瑶　梁巧转　张晶　袁博

摘要：从积极组织行为学的视角出发，提出了战略领导力、下属心理资本与下属工作绩效关系的跨层级模型。通过采用HLM对128个创业团队的实证研究发现：下属心理资本对下属工作绩效有显著的正向影响；战略领导力对下属心理资本有显著的正向影响；下属心理资本是战略领导力与下属工作绩效的中介变量。

关键词：战略领导力；下属心理资本；下属工作绩效

中图分类号：F272.92；C936文献标识码：A文章编号：1001-8409（2014）01-0072-05

一、引言

战略领导力是组织的高层领导者制定并传递组织愿景，激励组织成员，并与组织成员进行战略支持性交换的过程 [1]。现有研究主要集中在单一层面（个体层面或团队层面）战略领导力与产出的关系研究[2]，虽有学者关注了领导力对下属行为的跨层级影响[3]，但其内在机制并未被充分揭示。并且，国内有关战略领导力方面的实证研究还较为缺乏。基于积极组织行为学原理，战略领导力如何影响下属工作绩效？下属心理资本是否在上述关系中发挥作用？探索这些问题，有助于揭示战略领导力影响下属工作绩效的作用机制。

二、概念模型

领导力是一个多层级概念。个体层面领导力行为指领导者针对具有不同经验和能力的下属制定不同的目标；而团队层面领导力行为指领导者制定团队远景，建立共享价值观，鼓励下属为实现团队目标而共同努力的过程[4]。Kozlowski和Bell[5]指出，将个体层面和团队层面领导力行为结合有助于理解领导力有效性机制。然而，现有战略领导力研究并未充分揭示团队层面领导力对下属行为产生自上而下影响的内在机制[4]。

基于社会信息处理视角，当前的工作环境（包括领导力）可视为指导下属行为的一种信息来源：即有效领导力对下属行为有积极的影响。战略领导力的有效性依赖于组织的高层领导者是否具有探索组织持续竞争优势并促使其实现的能力。Boal等人[6]提出了战略领导力的整合模型，强调了战略领导力通过管理智慧、吸收能力及适应能力来促进信息共享、愿景共享，激励成员为实现愿景而努力。社会交换理论进一步指出，通过互动对象和互动过程，人们可对自身产生认知。当信息能够在领导者与下属间被公开分享并被及时反馈时，下属将处于积极的社会交换环境，团队成员间将形成积极心理互动效应，并对自己在团队中的作用产生更为明确的感知，进而形成良性循环：即下属心理资本促进了领导力有效性的提升，反过来，领导力有效性的提升又会强化下属的积极心理状态。

上述积极心理状态即为积极心理资本的表现形式。Luthans[7]最早提出了心理资本的概念，并将自我效能感、希望、乐观和韧性作为心理资本的核心构成，认为这些能力会以协同的方式对工作绩效产生积极作用。随着更高层级心理资本研究的发展，跨层级研究逐渐被关注。例如，Walumbwa等人[8]研究了领导者心理资本与下属心理资本的二元互动过程，并指出未来研究应关注领导力行为与积极心理机制的互动影响。本文将积极心理资本与战略领导力相结合，深入探讨了领导力对下属绩效影响的内在心理机制。本文构建的研究模型见图 1。

三、假设提出

1.下属心理资本与工作绩效

按照积极组织行为学理论，狭义的心理资本指能对绩效产生正向影响的心理因素[7]。一般认为，心理资本的核心要素（自我效能感、希望、乐观及韧性）会对目标达成、工作绩效等产生协同影响。心理资源理论指出，研究者应将单个资源要素视为某个集合性构念的组成成分进行分析[7]；关键资源理论强调，关键性的资源要素通常会产生协同效应；多元资源理论和一致感理论也认为，资源会以协同的方式发挥作用[7]。相关实证研究也表明，希望、乐观和韧性综合起来对工作绩效的影响远远高于单项指标的影响[9]。基于此，本文提出以下假设：

H1：下属心理资本对其工作绩效有正向影响。

2.战略领导力与下属心理资本

（1） 吸收能力与下属心理资本

吸收能力主要指对知识的获取、同化、转换和利用的能力[10]。一方面，知识获取和同化能力有利于领导者更为有效地追踪变化和应对挑战；另一方面，通过对现有资源与进程的重塑与开发，转换和利用能力有助于领导者在不确定环境中识别机会，进而促进阶段性目标的达成。相关研究指出，阶段性目标的频繁实现能够促进效能感和希望的有效提升；通过培养员工积极重塑、识别机会的能力可使他们更为乐观；拥有应对挑战所需的知识技能等资产的员工则具有较高的韧性水平[11]。因此，吸收能力可提升领导者的心理资本。下属将视领导者为榜样并模仿其获得成功的行为（包括积极心理状态）[8]，使积极心理资本有效地在领导者与下属间传递。基于此，本文提出以下假设：

H2：吸收能力对下属心理资本有正向影响。

（2） 适应能力与下属心理资本

适应能力指通过改变或重塑而适应变化的集合性能力[6]。适应能力主要通过双循环学习对下属心理资本产生影响。双循环学习能力意味着较高水平的反思，即持续使用来自周围环境的反馈信息而进行改造的过程[12]。团队成员可通过反思发现工作的意义，适应工作环境，并增强意志力[13]。Bonanno[13]的研究指出，意志力由三个维度构成：致力于寻找有意义的生活目标、具有能够影响周围环境及事件结果的信念、具有从积极和消极的经历中学习与成长的信念[13]。即与意志力有关的信念中蕴含着信心、希望、乐观及韧性等积极的心理能力。基于此，本文提出以下假设：

H3：适应能力对下属心理资本有正向影响。

（3） 管理智慧与下属心理资本

管理智慧指领导者具有的识别能力和抓住关键时刻的能力[6]。识别能力包括感知环境变化的能力及社交能力；抓住关键时刻的能力指在关键时刻采取正确行动的能力[6]。有效的社交能力能够促进规范的建立与执行，使领导者获得信任及声誉，并完成预设的目标；并且社交能力蕴含理解自身及他人情绪与感受的能力，这些能力有助于领导者指导下属的想法和行为，促进沟通有效性[6]。因此，较高水平的管理智慧可视为一种支持性系统，伴随着领导者更适当的情感表达[6]。Bono和Ilies[14]的研究指出，领导者情感表达可视为下属心理感知的信息来源。通过感知的积极情感表达和支持性文化，他们相信组织拥有更多的竞争优势，进而提升自身积极的心理状态。基于此，本文提出以下假设：endprint

H4：管理智慧对下属心理资本有正向影响。

综上所述，下属心理资本在战略领导力与下属工作绩效间起中介作用。基于此，本文提出以下假设：

H5：下属心理资本在战略领导力与下属工作绩效间起中介作用；

H5（a）：下属心理资本在吸收能力与下属工作绩效间起中介作用；

H5（b）：下属心理资本在适应能力与下属工作绩效间起中介作用；

H5（c）：下属心理资本在管理智慧与下属工作绩效间起中介作用。

四、研究方法

1.变量设计

本文采用HLM分析方法，实证检验战略领导力通过下属心理资本影响下属工作绩效的关系。问卷采用Likert 5.0量表，要求被试者根据实际情况给出量表中各题项的赞同程度：从1“非常不符合”到5“非常符合”。研究模型中各变量的量表均来自国内外相关研究采用的成熟量表，通过对量表的题项进行分类整理和调整后形成了最终的量表。测量量表来源简述如下： 下属工作绩效采用Walumbwa等人[8]的量表，由其直接上级进行评价。下属心理资本采用Luthans等开发的问卷 [7]。吸收能力采用Jansen等人[15]开发的量表；适应能力采用Judge和Douglas[16]开发的量表；管理智慧采用Limas和Hansson[17]开发的组织智慧量表。由于上述三个变量均为团队层面变量，则将题项表述中的“组织”替换为“团队”。

在正式调研之前进行了小样本预调研以提高测量的信度与效度。共回收有效问卷152份，包含43个团队。采用CFA方法和CITC方法对于预调查数据进行了信度效度检验。检验结果显示：吸收能力的4个题项与其他题项的相关性较低；管理智慧的3个题项与其他题项的相关性较低。去除低相关性的题项后形成了大规模调查量表。

2.样本和数据收集

研究数据来自2011年3～4月对西安各类创业企业的问卷调查，发放问卷821份，共包含133个创业团队。收回问卷813份，其中，有效问卷779份，涉及128个完整团队，有效回收率达99.02%。团队类型涉及营销团队、研发团队、生产团队、行政管理团队等类型。

3.量表的信度和效度检验

采用验证性因子分析方法对量表进行了共同方法偏差检验[18]。分析结果显示：五因素模型拟合结果（χ2/df=2.499， RMSEA=0.044， CFI=0.839， NFI=0.758， IFI=0.839， GFI=0.741）显著优于单因素模型拟合结果（χ2/df=3.463， RMSEA=0.056， CFI=0.731， NFI=0.659， IFI=0.731， GFI=0.601），说明共同方法偏差影响并不显著。

采用验证性因子分析和Alpha系数分别对量表进行了效度和信度检验（见表1）。分析结果显示，各变量均有较好的拟合度，因子载荷均大于0.5，表明题项具有良好的收敛效度。并且各变量的Alpha系数均在0.7以上，说明量表具有较好的内部一致性。

本文对跨层次模型进行探讨，应对个人层次的构念是否能够上升为团队层次的构念进行检验。表2列示了聚合前的组内一致性检验、变量的组内相关性检验ICC（1）和ICC（2）。检验结果表明，各变量的rwg（j）值均大于0.9，说明组内一致性水平较高；各变量的ICC（1）值检验均显著，团队间存在显著差异；各变量的ICC（2）值均大于0.9，说明变量在团队层面有较高信度。

表2单位层次构念的数据聚合检验

变量1吸收能力1适应能力1管理智慧1心理资本1工作绩效rwg（j）1rwg（17）1rwg（32）1rwg（29）1rwg（24）1rwg（4）rwg（j）平均值10.9710.9810.9910.9810.94ICC（1）10.3810.4310.4310.4110.36ICC（1） sig10.00010.00010.00010.00010.000ICC（2）10.9910.9910.9910.9910.98五、数据分析与结果

首先以HLM零模型检验不同团队的下属在工作绩效上是否有所差异。分析结果（γ00=4.170， p<0.001； σ2=0.072）表明，下属工作绩效的截距项显著；并且由表2可知，其ICC（1）的值为0.36（>0.138），说明下属工作绩效有36%来自不同团队间的差异，适宜采用HLM模型分析[19]。

关于战略领导力、下属心理资本对下属工作绩效的直接影响如表3所示。首先，在下属心理资本与下属工作绩效关系模型（M1）中，下属心理资本（γ10=0.914， p<0.001）对下属工作绩效有显著正向影响，因此，假设1获得支持。其次，在战略领导力对下属心理资本影响各模型中（M2，M3，M4），吸收能力（γ01=0.762， p<0.001）、适应能力（γ01=0.751， p<0.001）及管理智慧（γ01=0.837， p<0.001）分别对下属心理资本有显著正向效应。因此，假设2至假设4获得支持。

心理资本的中介效应分析结果如表3所示。首先，表3战略领导力对下属工作绩效的HLM分析结果

（0.04）***注： L1为个体层级（n=779），L2为团队层级（n=128）；表中各结果为固定效果估计，回归系数（稳健的标准误）； ***代表0.001水平显著，**代表0.01水平显著，均为双尾检验值

已验证下属心理资本与下属工作绩效显著相关（H1），并且由表3中M5、M6、M7可知，吸收能力（γ01=0.852， p<0.001）、适应能力（γ01=0.809， p<0.001）及管理智慧（γ01=0.884， p<0.001）分别与下属工作绩效显著相关。其次，已验证吸收能力、适应能力、管理智慧分别与下属心理资本显著相关（H2～H4）。最后，由表3的各中介效应模型M8、M9、M10可知，加入下属心理资本后，吸收能力与下属工作绩效的回归系数由0.852（p<0.001）降为0.197（p<0.01）；适应能力与下属工作绩效的回归系数由0.809（p<0.001）降为0.176（p<0.01）；管理智慧与下属工作绩效的回归系数由0.884（p<0.001）降为0.171（p<0.01），因此，下属心理资本在战略领导力与下属工作绩效间起部分中介作用[20]，假设5（H5a、H5b、H5c）获得支持。endprint

六、研究结论

本文通过构建跨层级模型，揭示了下属心理资本在提升领导力有效性机制中的作用。研究结果发现，心理资本不仅有利于提升下属工作绩效，而且在战略领导力与下属工作绩效中起中介作用，从而扩充了心理资本相关理论。另外，本文探索了战略领导力与下属心理资本在提高下属工作绩效过程中的互动影响。研究结果表明，较高水平的吸收能力、适应能力及管理智慧加强了下属心理资本的积极影响，即从另一个侧面指出了下属心理资本的跨层级提升途径。

本文结论具有一定的实践意义。首先，在复杂环境中，心理资本可视为企业可持续成长的原发性动力资源。领导者可通过开发下属的心理资本，最大限度地发挥下属的能动性，积极适应组织变革，带来持续的竞争优势。另一方面，有效领导者需要关注提高诸如学习能力、适应能力等进而提升下属的积极心理能力。相关培训可作为提高上述能力的有效途径。培训在促进领导力有效性的同时，对下属心理资本会产生持续性、传导性的影响，即提升某成员个体的心理资本在促进该成员产出的同时，会对其他成员的产出产生积极影响。

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（责任编辑：唐杰）endprint

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