国家电网公司财务会计工作



国家电网公司财务会计工作

2013年，国家电网公司（以下简称公司）财务会计工作深化财务集约化管理，坚持依法从严治企，切实加强经营管理，公司经营效益不断增长，财务状况持续稳健，发展能力显著增强，经营管控规范有序。

一、深入推进财务集约化管理，持续推动管理水平提升

财务集约化管理按照“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”的目标要求，以流程标准、成本标准、内控标准为重点狠抓基础管理，以预算调控、财务投资能力与回报管理、资本资产运作为重点优化资源配置，以结算支付监督、财务稽核监督、决算审核监督为重点强化管控职能，以盈利能力保障、融资保障、电价财税政策保障为重点增强财务保障能力，加强收入、成本、利润、资产、负债、权益等全要素管理，积极促进业财协同融合，强化全价值链和全业务链管控，持续推动公司财务管理向国际先进水平迈进。制定印发《财务集约化管理工作方案》，加强工作督导、逐月考评落实、积极宣传推广，确保工作推进有力有序。

二、深化全面预算管理，进一步提升资源统筹调控能力

（一）加强预算编制和执行。完成预算下达、调整、编制工作，不断完善预算广度、深度和细度，预算体系更加科学合理。全力落实国资委“保增长”工作部署，努力开源增收，降本增效，确保经营目标圆满完成、预算执行可控在控。公司实现利润总额705.8亿元，实现中央企业年度业绩考核“9 连A”和任期业绩考核“3连A”，效益水平迈入中央企业前列。在2013年世界500强企业排名处于第7位。

（二）实现项目全过程预算管理。一是建立项目可研审查机制。公司印发有关规定，明确所有项目可行性研究批复必须经财务部门审查会签，正式建立起财务全面参与项目经济性、合规性审查的工作机制，做实了项目储备环节的财务管理职能。二是完善投资能力管控机制。运用投资能力模型测算结果，对接各专业投资需求，综合平衡提出2014年投资安排意见，主导制定各专业投资总控方案，进一步夯实预算价值引领职能。三是建立项目执行控制机制。部署应用项目创建校验功能，全面推行企业级编码，预算下达全部细化到明细项目。并通过信息系统实现财务对项目申请、项目发布、项目执行、资金支付、结算决算等全流程“强控制”，真正实现各类项目支出“无预算不实施”，变事后控制为事前控制。四是健全投资回报挂钩机制。巩固完善投资回报测算模型，强化效益目标导向，有效促进了投入与产出的良性循环，做实项目投资完成后绩效闭环管理职能。

（三）推动成本管理标准化精细化。贯彻落实中央“八项规定”，对“三公”经费、会议费等预算进行调整，大幅度压降费用额度。大力推行成本费用精益管理，进一步健全完善标准成本体系，修订印发直属专业公司、产业公司、科研教培和金融单位标准成本，研究制定省公司所属支撑单位标准成本，实现各类单位标准无遗漏全覆盖。强化标准执行，严格按照标准成本编制预算，有效降低了成本支出。

（四）充分发挥预算考核激励约束作用。修订完善财务考核指标体系及计分规则，突出经营业绩的横向对标改进与纵向持续提升，强化考核的激励约束功能。

三、统筹安排境内外融资，构建长期融资保障机制

一是境外融资获得重大突破。抢抓国际市场有利时机，在不到两个月时间内完成国际信用评级、境外融资平台设立、外汇管理局担保审批、境外路演发行等工作。获得标普、穆迪、惠誉三大国际评级机构对公司的国家主权级评级。2013年5月15日在国际市场首次成功发行20亿美元债券，5年期债券品种的发行利差仅95个基点，是中资企业境外发债唯一利差低于100基点的发行定价。二是做好境内发债相关工作。制定公司3年融资规划。合理安排境内发债规模，优化债券期限品种结构，2013年累计发行各类债券800亿元，其中：企业债券300亿元、中期票据200亿元、短期及超短期融资券300亿元，存续期可降低融资成本65亿元。三是积极创新融资方式。拓宽多元化融资渠道，包括买入返售信托受益权方式融资，与长江养老完成国内首单企业年金信托融资，与商业银行签署循环贷款协议、法人账户透支协议等。四是增强总部资金调配运作能力。优化公司资金配置与运作管理模式，提高资金运作效率。加强资金安全备付管理，强化财务公司信贷规模和资金头寸管控，合理控制货币资金存量，确保各单位正常支付需要。

四、基本建成公司内部控制体系，促进依法从严治企

一是健全全面风险管理机制。围绕公司战略目标，以业务领域和经营活动为划分标准，构建了四级风险分类框架体系；建立覆盖电网、产业、金融业务的企业级风险信息库，将各类风险与其影响结果、风险成因、应对措施建立动态关联，提供统一的风险管理指南和应急预案；建立风险与内控流程的衔接关系，将四级风险细化落实到业务流程环节，明确风险控制点和管控要求，将风险管理责任落实到具体岗位，推动公司风险管理全员参与、全过程管控。二是建立跨专业、跨层级端到端内控流程。基于公司发展战略、组织架构和运行模式，构建了全业务四级流程框架，全景展示公司电网、产业和金融业务的逻辑脉络；依据“流程步骤规范化、控制措施标准化和责任岗位最小化”的先进理念，建立了公司上下标准统一的内控流程2 546个，将风险点、控制点、职责、岗位、制度、授权等要素与流程步骤匹配，形成以流程步骤为纽带的“网”状联动关系，促进各管理要素“一体化”融合。三是初步构建分级授权体系框架。依据分级授权、有限授权、权责对等、全过程监督的授权管理原则，建立了包含常规授权（基本授权、岗位授权）和特别授权的分级授权框架体系；全面梳理公司“三重一大”决策事项，明确基本授权事项及其所涉及的层级、金额标准、责任部门和审批机构，厘清各管理层级间职责界面和授权关系；细化落实基本授权，建立了与内控流程配套的岗位授权，确保公司各项管控要求逐级落实到单位、部门和岗位。四是推进内控评价规范化管理。制定与内控流程相配套的测试程序5070个，测试要点27 697个，明确了总部及各级单位的测试步骤、抽样规则及缺陷认定标准，为各专业对风险、流程、制度等开展评价提供了标准统一的评价工具；建立内控评价改进机制，查找管理中的薄弱环节，督促整改并持续完善。五是编报公司2013年度全面风险管理报告。建立报告评审机制，组织深入开展风险评估，综合测评重大风险和专业领域重大风险，编制上报全面风险管理报告。六是印发内控体系建设成果。编制并印发《国家电网公司内控管理办法》《内控流程规范》《风险管理规范》《授权管理规范》《内控评价规范》及配套手册，形成文字性成果1 800余万字。七是全面风险管理与内部控制信息系统上线运行。以SAP GRC为基础，利用NetWeaver、Sotower开发平台和BPA引擎，打造集风险、流程、授权、制度、评价等管理要素为一体的企业级内部控制信息化平台，有效预警与监控业务运行，发布与维护内控标准，在线开展风险管理与内部控制相关工作。截至2013年底，系统已开发完成了流程框架维护、流程分级管理、风险控制关联、岗位授权固化、制度流程融合、内控在线评价、内控标准应用等基础功能，并在公司总部、27家省电力公司、347家市公司部署上线，实现风险相关信息动态关联和对象化管理。

五、强化资本产权管理，持续优化产权结构和资本布局

一是优化产权配置。理顺农电产权关系，优化电网资产布局。上划江苏省地方电网资产和178家农电企业产权。持续推进低效无效投资清理，分单位下达任务目标，密切跟踪督导，成功处置整合股权85项。组织完成宾馆酒店清理整顿，规范经营管理，进一步减少资源闲置，提高资产利用效率。组织开展未建立资本纽带企业清理并启动整合。二是强化资本运作。持续优化产业布局和功能定位，积极推进南瑞、许继、平高上市公司资产重组。成功组织国电南瑞、许继电气、平高电气等产业上市公司定向增发，公司持股比例全部提高到40%以上，国有控制力进一步提高，资本活力与竞争力明显增强。三是深化产融协同。进一步优化金融板块布局，合并重组英大证券和英大期货，完成中国电财、英大人寿等部分金融单位增资扩股，提升金融单位整体实力。四是夯实资产管理基础。健全完善电网资产设备联动信息标准，推动出台保护、自动化类二次设备目录，研究建立资产、设备目录对应关系，完善套装软件与生产管理系统集成方案，初步实现全口径电网资产设备联动管理。持续推进土地权属清理完善，研究解决历史遗留问题，防范物权风险，累计完善土地权属2.69万宗，总体完善率达95.62%。大力清理对外担保，重点协调推进主辅分离、能源公司转让有关担保转移工作，成功解除、转移对外担保76.5亿元。

六、争取电价财税政策，推动公司健康发展

一是积极争取电价政策，通过调整燃煤机组上网电价，成功化解脱硝、除尘、可再生能源补助资金垫付风险。推动北京、重庆、青海、宁夏等地方政府出台新建住宅小区配套供电工程收费政策，政策实施范围扩大到23个省。促请国家发展改革委发文明确山东等5个省份的电铁还贷标杆电价标准。完善上网电价机制，出台了核能发电标杆上网电价、分布式光伏发电财政补贴支付办法和上网电价补助标准。二是完善跨区跨省输电价格机制。完成哈密—郑州直流输电工程输电价格，皖电东送二通道、新疆外送二通道交流输电工程的价格方案测算，配合国家价格主管部门合理复核三峡等三条跨区输电价格。三是积极争取财税政策支持。争取国有资本预算资金35亿元支持特高压电网项目，有效缓解了“两头薄弱”电网建设资金不足问题。争取国家税务总局明确电网新建项目“三免三减半”操作细则，并率先实现所得税优惠政策全面落地。争取财政部、海关总署和国家税务总局下发《关于对2012～2014年期间中俄直流背靠背供电项目进口电力按比例返还进口环节增值税有关问题的通知》，明确对进口俄方电力落地电价高于黑龙江燃煤机组标杆电价部分，以进口增值税返还方式给予补偿。

七、持续提升集中核算水平，增强会计反映监督能力

一是健全会计政策标准。制定《公司报销管理办法》和《原始凭证管理办法》，修订《会计基础工作规范》，制定会计基础管理评价标准体系，夯实会计管理基础。二是强化决算审核闭环管理。创新决算审核方式，按单位类型开展决算数据稽核，分层级落实审核责任，有效提升总部层面决算数据质量和审核效率；建立“先业务后财务、先预算后决算”的决算审核工作流程，分阶段、分层级落实决算审核责任。提升决算审计深度、广度，将决算现场审核从账务合规性拓展至管理合规性。深入挖掘决算反映的经营管理问题，分单位完成决算审核报告、下达整改通知书，建立决算整改销案机制，强化决算审核闭环管理。圆满完成2012年公司决算工作。三是深化会计集中核算。深化集团对账应用。部署应用对账记录增量抽取等4项功能，组织各单位完成跨期对账、应收票据对账等6类业务调整，促进跨单位集团对账和内部单位集团对账率不断提升。扩大业务协同范围。完成内部购进存货、资产、工程等业务后续抵销功能的开发和部署应用，不断提升合并抵销的自动化水平。常态应用“一键式”报表功能。制定系统内企业改制账务数据迁移和调整规范；完成报表单位、多口径单位与基础组织联动功能的开发及部署应用；部署应用报表编报管理功能。

八、加强电网投资能力管理，提升工程财务管理水平

一是加强电网投资能力研究与应用。构建长远规划、年度测算和专项分析相结合的投资能力测算模型应用机制，将投资能力管理由省公司向市县公司拓展延伸，开展形式多样的测算应用，以能力定盘子、以投资提效益。二是推广应用工程标准成本。补充124个线路工程典型方案标准成本，探索低压和技改工程标准成本。设置区域系数和价格指数，建立自动修编机制。公司近800项110—750千伏电网基建工程实施了工程标准成本管理，总体应用率达98%。推动工程标准成本有序实施，工程造价内控目标较初设概算降低33亿元，降幅超过6%，管控成效全面显现。三是强化工程竣工决算管理基础。拟定竣工决算管理办法，强调组织协调、报告编制、审核审批、评价监督并重，促进竣工决算由“单一编制”向“多元管理”提升。统一竣工决算审批模式，确定审批内容与重点，发文批复重大工程竣工决算，转入常态管理。四是加强工程其他费用财务管理。研究电网基建工程投资预算管理规则，明确预算工作流程。推动工程其他费用财务管理模式调整，将工程其他费用全面纳入综合计划和预算管理，按照取消、调整和设定内控目标等模式分类管控。

九、强化教育培训，提高财会队伍综合素质

加强财会队伍建设，完善财务调考常态机制建设，组织年度财务分岗位调考，有437名财务人员参加了资产管理、资金管理、出纳专业的考试。在国资委组织的2013年中央企业财会职业技能大赛中，公司代表队获团体一等奖，3名选手均荣获“中央企业技术能手”称号。公司3名财会人员入选财政部2013年全国会计领军（后备）人才培训班（企业类），继续开展公司财会专业领军人才培训。公司总部举办全面预算管理、企业会计准则、内部控制规范推广实施、电价管理、财税政策、电网基建财务管理等培训班，1 020人参加培训。截至2013年底，公司系统有高级会计师1 775人，会计师4 998人；注册会计师518人，注册资产评估师、国际注册内部审计师等298人。

（国家电网公司财务资产部供稿康彤执笔）