国外商业模式研究的价值共赢性特征综述

陈学猛，丁栋虹

(中国科学技术大学，安徽 合肥 230051)

商业模式 (Business Model，BM)对于企业创业和发展的意义巨大。初创企业利用商业模式可以更全面地思考创业活动，有效减少匆忙创业所造成的失误，提高创业成功率。商业模式有助于保证企业快速、健康地成长。企业进行商业模式创新，意味着构建特有的、难以复制的资源组合形式，具有巨大的经济潜力，从而为企业快速成长打下基础。因此商业模式创新往往比新产品或新服务创新带来更多的利润和绩效提升［1］。然而商业模式定义的多样性导致很难界定商业模式的本质及其构成组件，商业模式的评价也面临巨大挑战［2］。商业模式评价是一个重要研究焦点。曾有大量资本流向了有瑕疵的商业模式，此类企业扭曲或者滥用了商业模式［2］。现有的商业模式评价分为事前评价和事后评价［2］。事前评价对商业模式的盈利性和适用性进行预测，事后评价是分析企业在实施了某种商业模式以后企业发生了哪些变化。

事后评价可以了解一个商业模式的成败，但是如果仅仅计算一些指标而不总结成败的原因，事后评价并不能为商业模式选择、设计和创新提供有益建议。事前评价不仅可以评价商业模式，而且通过设定一些假设 (标准)能够指导商业模式的设计及优化。现有的评价方法存在评价标准的模糊性问题和数据难以获取、定量化的问题，这对于一个尚未实施的商业模式而言更加难以操作。

商业模式是一个丰富的、复杂的、系统的概念，导致评价商业模式具有巨大挑战性。本文通过回顾国外文献，提出评价商业模式优劣的一个有效标准——价值共赢性特征。同时，本文论述了具有价值共赢性特征的商业模式具有哪些优势。同时，在论述这些优势时，也揭示了在商业模式设计时如何根据企业自身的实际情况、需求，选择合适的方式、策略，以建立符合自身利益的共赢性商业模式，为商业模式设计提供了实践性指导。综合而言，本文的研究意义有:①本文旨在厘清商业模式的普遍特征，有助于认清商业模式的本质;②商业模式评价研究明显不足，且存在方向不清的问题，本文提供了新的商业模式评价研究方向;③本文针对商业模式提供了有效的投资建议和管理建议。

1 商业模式定义的本质要求:价值共赢性

Morris等发现商业模式定义中价值、顾客界面或联系、伙伴关系网络重复出现［3］。有学者从交易经济学的角度，把商业模式看作是一种利用商业机会创造价值的交易内容、结构和治理架构，强调了由公司、供应商、候补者和客户组成的网络，可以突破企业的本身界限，商业模式因此成为企业自身及供应商、伙伴、顾客创造价值的关键资源［4-5］。Osterwalder等 (2005)认为商业模式描述了传递给单个或多个顾客群体的价值，以及由企业及其合作者组成的价值创造架构［6］。Dubosson等认为，商业模式是企业及其伙伴网络为获得可持续的收入流，创造目标顾客群体架构、营销、传递价值和关系资本［7］。Itami和Nishino提出商业模式由经营系统和盈利模式构成，并进一步指出经营系统的构成要素包括企业边界界定、企业对内部活动的组织以及企业与外部伙伴的联系［8］。

从众多文献可以推断，虽然学者们对商业模式的定义存在争议［9］，但是他们均强调了价值、合作、伙伴、网络、关系、利益分享，归并起来就是价值和网络，整合为一个概念就是价值共赢。因此，大量关于商业模式的定义从本质上说明了商业模式的共赢性，共赢性应当是评价商业模式的一个有效标准。商业模式强调合作，而非竞争;推崇利益共享，而非独占利益;创造共赢的生态环境，而非斤斤计较攫取利益相关者的利益。有价值的商业模式必须是价值共赢的，共赢性是商业模式的不可回避的特征。共赢性商业模式可以创造更多、更好的价值，持续的创造价值。

2 价值共赢性商业模式的内涵

Magretta指出，一种好的商业模式应该兼顾所有利益相关者的动机与需求，并设计多种合作与交易机制以满足各方的需求，这样才能有效地整合各方的力量来共同创造价值和分享价值。共赢性商业模式强调企业及其合作者的整体性，必须淡化企业与其外部环境的界限，模糊甚至消除企业与供应商、顾客和竞争对手之间的界限，采用更加广阔和动态的视野，注重跨边界组织间的结构安排［10］。例如，循环经济提倡各个企业打破组织边界，构建网络化的循环协作关系［11］。

Hite和Hesterly(2001)的研究表明新企业的成长绩效与跨边界的组织结构设计紧密相关，组织设计需要拓展至企业外部网络，强调企业与顾客、供应商以及其他利益相关者的交易方式的设计［12］。在更大的价值网中的定位是价值创造的关键因素，作为定位的一部分，企业必须与供应商、合作伙伴和顾客建立良好关系，企业的竞争优势也来源于对这些关系的界面管理［3］。

价值是商业模式设计的核心，价值不应该仅局限于顾客价值，还必须包括各商业伙伴的价值诉求［13］，商业模式必须整合、协调这些价值诉求，使其服务于企业的收入和盈利。商业模式应该以企业及其相关利益者的价值创造和价值获取为目标［14］。价值共赢的商业模式要求突破以往的价值链理论，而采用更先进的价值网理论，与线性链状模式的供应链不同，价值网强调交互式的网络关系。

价值网络构建了一个价值交换系统，价值的创造、传递过程就是一个或多个企业、顾客、供应商、战略伙伴之间复杂的动态交易过程［15-16］。价值网理论主张企业与顾客、供应商及互补者合作以实现共赢并创造出更高的价值，增加主体企业的收入途径和盈利空间。从价值网实践来看，参与者在网络中的角色和功能定位正在发生颠覆性的变化:传统的收入源 (如顾客)可能丧失收入功能;传统的成本协调元素 (如竞争者)可能变为收入协调元素;甚至传统的成本元素也可能演变为收入源［17］。

3 价值共赢商业模式的优势

3.1 获取资源优势

Afuah等把商业模式定义为企业获取并使用资源，为顾客创造比竞争对手更多的价值以赚取利润的方法［18］。企业不仅要发展“内生”资源，更要重视通过资源间的联合、交易、合并、合资等合作共赢手段，创造更多的新财富［19］。后发企业通过共赢性商业模式创新，充分利用战略伙伴互补资产，深深嵌入当地的价值网络，是获取颠覆性技术价值的关键［20］，商业模式创建对技术型创业企业克服新进入缺陷、整合资源并获取合法性的重要意义［21］。

通过价值网络、社会网络和共赢的商业模式设计，企业与利益相关者、伙伴企业进行交易和合作，可以快速而低成本的获取资源，迅速组建企业并创造价值。价值网络是新企业获取资源的关键途径，是促进企业成长的重要条件。尤其当外部环境发生剧烈变化时，主体企业无法通过市场交易和企业内生资源突破资源限制，就应该通过契约与利益相关者联盟，促使企业间以开放的姿态进行合作以获取资源［22］。

蒙牛的成功秘诀就是采取了虚拟经营、低成本扩张的方法。蒙牛创业时资本缺乏，而乳业企业需要大量的厂房和生产设备，如果完全靠自身建设，则需要大量资金和花费较长的时间。蒙牛提出“先建市场，再建工厂”的虚拟经营模式，通过联营、联盟、托管、外包和租赁的方式整合所需的资源，蒙牛自身则将有限的资金全部用于营销和建立品牌。蒙牛利用共赢性商业模式，不花大量资金的情况下，迅速展开了生产。可见，通过共赢的商业模式设计，积极需求合作，不仅可以解决资源瓶颈，而且企业可以取得不同寻常的发展速度。

3.2 效率成本优势

共赢性商业模式要求主体企业与其他企业建立深度的合作关系。这种合作关系不仅包括正式的契约安排，更多的是非正式的、带有浓厚情感的强关系。企业与伙伴之间的非正式制度安排能够促进组织间的相互联结，扩展组织边界和活动空间，降低交易成本。Granovetter认为企业的经济行为是嵌入在特定的社会网络中的，并受与其有社会关系的其他经济主体的影响［23］。共赢性的商业模式可以建立并维持稳定的合作关系，从企业系统观点来说，这是开展信息交流必备条件［3］。研究显示，与只有纯经济关系的联系相比，嵌入性的联系通过信任、信息共享和问题共同解决机制，使得企业获得低成本和高效率优势［24-25］。共赢性商业模式帮助企业及其合作者获取、可视化、理解、传递和共享商业逻辑［6］，从而降低协调成本，提高合作效率、合作紧密性和合作稳定性。例如沃尔玛就与供应商建立的深度战略联盟。沃尔玛在物流配送、库存控制和信息共享各方面与供应商展开合作，沃尔玛因此获得了强有力的供应商，实现了低成本、低库存，增强了自身的竞争力。供应商 (例如P＆G)也能够更加快速地响应顾客需求和沃尔玛的订单需求，实现了高存货周转率、低退货率和低货物损耗，建立了现代化的生产和分销体系。

3.3 难以模仿优势

埃森哲认为成功的商业模式必须是难以模仿的，这保证了商业模式的价值。共赢性商业模式的价值发挥，依赖于主体企业对各资源的控制整合能力，这种能力需要一个培养和学习的过程，这就实现了共赢性商业模式的难以模仿性［14］。共赢性商业模式所要求的整合能力属于商业模式的专有层次，各个单位间的连接是难以复制的［3］。戴尔模式的成功就是因为其对后勤流的专有组织方法。商业模式的功能就是帮助企业显现、确定、分析、储存和传播关于价值创造逻辑方面的知识［6，26］，共赢性商业模式促使企业学习供应商和顾客的行为，加速积累企业的竞争优势并产生长期受益［9］。由于共赢性商业模式整合了多个参与者，其包含的知识更多且复杂，更加难以模仿。

这种难以模仿性来自4个方面:①共赢性商业模式要求主体企业具有资源识别和整合能力，这种能力的习得要求特别的努力，并且带有明显的企业特征;②主体企业与伙伴企业之间建立正式的契约和非正式的关系，需要花费大量谈判和交往时间，其他企业要模仿其商业模式要花费同样甚至更多的时间;③共赢性商业模式所建立的价值网络合作关系，往往需要各企业之间相互磨合、协调，才能发挥作用;④深度的合作要求企业的自我学习和组织间学习，学习所产生的隐形知识只能蕴藏于企业及企业合作之中。因此，共赢性商业模式不仅可以为企业赢得竞争优势，而且这种优势是难以被模仿的，这种“先占优势”使得模仿者处以劣势［27］。

3.4 产业链整合优势

Mahadevan认为行业领导者应该进行“妨碍性”商业模式创新，通过实现范围经济、掌握垄断资源和控制供应链等方式来提高现有客户的转换成本［28］。行业壁垒、关系壁垒和外部规模经济资源壁垒等是竞争优势的主要来源［29］。而共赢性商业模式描述的是客户，组织间关系以及组织内部之间关系的架构，该架构可以形成隔离机制，成为企业竞争优势的来源［27］。共赢性商业模式构建了紧密的价值网络，该网络往往占据了一整条产业链，增强了企业的竞争优势并降低了风险。共赢性商业模式要求企业在比价值链更大的商业生态系统中，关注自己在商业生态系统中的定位，谋求对整个商业生态系统的掌控，从而建立系统性竞争优势［30］。主体企业联合众多组织构建的共赢性商业模式系统，可以锁定客户，形成竞争者进入壁垒［31］。Osterwalder等 (2005)则进一步大胆提出行业内界限正在变得模糊，商业模式将会取代行业成为新的分析单位［6］，Zott等 (2011)通过文献回顾也得出了相同结论［7］，阐明了共赢性商业模式的产业链整合优势和发展趋势。

企业通过投资、协同、合作等战略手段，深化与产业链上下游企业的关系，在研发、生产、物流和营销各个环节进行紧密合作，调整自身的定位，将产品和服务融入产业价值链中。如此既可以改善自身的运作效率，而且可以占据产品链的有利位置，将产业链为己所用;同时，提高了产业链的整体竞争能力，产生垄断竞争优势，这也是其他企业难以效仿的。例如，娃哈哈能够取得中国饮料业的霸主地位，与其产业链的上下游的合作、协同和共赢是不可分割的;苹果公司通过整合iTunes软件、iPod硬件、互联网和音乐产业所构成的商业模式，实现了自身的多重盈利，开创了音乐产业新的商业模式和盈利模式。另外，产业链共赢性商业模式在电信产业内表现得很突出，也是我国电信业近年来商业模式的转变方向。

3.5 多重价值优势

共赢性商业模式所强调的共赢暗示价值创造的多重性，这种多重性包含两个层次的含义，一是价值获取主体的多个性，包括所有商业模式的参与者;二是价值形式的多样性，包括经济价值，社会价值，环境价值等。多重价值的优势在于企业可以拓宽、调整、转变自己的盈利模式，改变收入源。随着全球竞争、市场变化和新技术变迁的影响，顾客价值创造过程与企业价值实现过程正逐步分离，即使企业向顾客提供了满足其需求的优质产品或服务，也无法直接从中实现收入［32］。在这种情境下，共赢性商业模式的多重价值优势将会更加明显，因为企业可以充分了解、掌握和帮助实现其他企业的价值创造与获取［4］，进而拓宽、增加和转变自身的盈利来源［32］。

获取价值的主体既可以是同一产业链的协同者，也可以是毫无关联者通过创造性组合，实现合作。通过结盟等方式整合更多参与者和更多产品，不断调整和扩增产品系列以满足顾客需求。联盟产生的组合价值可以有效利用参与者之间的互补优势，提高顾客价值并改善企业盈利空间［32］。迪斯尼与麦当劳的合作提供了一个实例，虽然所提供的产品完全不同，但他们共同成功拓展了儿童市场。位于金字塔底层的低收入群体蕴含着巨大的商业潜力，如果企业可以创造性地满足这部分人群的内在需求或有效利用其拥有的各类资源与能力，不仅可以获得经济回报，同时还能通过提高低收入群众人群的生活质量与生产能力，创造出经济与社会的双重价值［33-34］。邢小强等(2011)认为低收入群众商业模式提供的价值主张可分为经济价值、能力价值与关系价值三类［35］。

3.6 创新优势

Miles等 (2006)从企业组织形式出发考察了企业商业模式创新途径问题，认为企业间合作经营是推动企业商业模式持续创新的动力和方向［36］。Venkatraman和Henderson(2008)研究发现，现代企业商业模式变革与工业时代有所不同，现代企业的商业模式变革不仅需要内部调整，而且还要建立充满活力的企业外部生态系统［37］。商业模式可以创造一种启发式逻辑，用以连接技术潜力和经济价值实现［13］。Chesbrough(2006)认为开放性对于商业模式创新的作用在于:在成本、时间和风险管理方面有效地进行创新;开放式创新要求企业建立开放式的商业模式，即通过紧密合作，实现企业间知识和想法的互相交换、利用［38］，开放式的商业模式必定是共赢性的商业模式。

共赢性的商业模式加强了企业对自身和合作网络商业逻辑的管理，因此可以使得企业更快的反应外界压力，这对于处于不确定的和快速变化的环境中的企业而言非常重要［6］。Christensen(1997)的创新理论认为，产品和流程创新多为延续性创新，而商业模式的创新则属于破坏性创新，它要求打破原有的组织障碍［39］，需要企业重新整合和定位自己在商业生态网络中的角色。可见共赢性商业模式不仅带来本身的创新，还会带动技术、产品和服务等方面的创新，并且创新的更快、风险更低、价值更大。

中国移动推出的移动梦网汇聚多样化的数据业务服务，为应用开发商、内容提供商、手机制造商、移动用户等利益主体打造了一个开放、公平的信息平台和通道。在“开放、合作、共赢”的原则下，中国移动吸纳了服务提供商、设备提供商、软件集成商等上下游资源，实现了新业务的创新与合作，渠道和信息资源的共享，风险的分担。

4 结论与讨论

通过对国外关于商业模式研究的文献回顾，本文发现成功商业模式的共有特征:价值共赢性。传统的商业模式理论以价值为中心，但随着商业模式理论的发展，研究发现“价值”应当拓展为“网络价值”，以价值为中心的商业模式自然的要成为价值共赢的商业模式。价值共赢性商业模式核心在于:不断整合各方的资源和力量，通过合理的合作交易机制兼顾整个价值网络内成员的需求，提倡价值的扩大化、共同创造和共同分享。

成功的商业模式必须具有价值共赢的特征。一方面，这是商业模式本质决定的;另一方面，共赢性的商业模式可以为企业创造竞争优势，推动其建立与发展。价值共赢性商业模式具有获取资源、效率成本、难以模仿、产业链整合、多重价值和创新6个优势。企业在进行商业模式设计时，可以参考自身的特征和需求，确定自己所需要建立的竞争优势，定位自身在价值网络中的位置，选择成员构建价值网络。但企业要注意的是网络增值效应未必在所有参与者之间均衡分配，分配不公引发的矛盾会破坏组织间的合作［32］。企业要建立正式制度和信任获取共同承诺，确保价值的合理分配。

本文的理论价值是提出商业模式的价值共赢性特征，为商业模式的评价研究指明了新的研究方向。本文的实践价值是:为企业的商业模式设计和评估阐明了一个标准，并且根据价值共赢性商业模式的6个竞争优势，为商业模式设计提供了具体途径，使得企业可以脚踏实地的设计和执行商业模式。

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