当前煤炭企业深化用工与分配制度改革问题初探

申顺更

（河南能源化工集团有限公司，河南省郑州市，450046）

作为企业最根本、最基础的制度，进一步深化用工和分配制度改革，是应对当前复杂严峻形势的迫切需要，是调动员工积极性、激发企业活力、增强企业竞争力的有效抓手。基于此，本文围绕煤炭企业定编定员管理、员工调配与晋升、薪酬管理、绩效考核等内容，结合大型国有企业的实际，对用工和分配中的热点难点问题进行了探讨。

1 深化用工与分配制度改革问题

1.1 企业定岗定编定员问题

企业定岗定编定员工作是企业管理中的一项基础工作，是优化企业人力资源配置、调整人力资源结构、提高劳动效率的重要基础和手段。在企业快速发展的进程中，“三定”管理也遭遇了新的挑战和问题。

（1）国有企业面临新老员工交替断层带来的结构性缺员问题，年龄结构逐渐老化形成的人力资源结构不合理与企业快速发展需要优化人力资源结构之间的矛盾日益突出。当前，由于历史原因，大部分国有企业在人力资源结构上面临人员断层导致的结构性缺员问题。结构性缺员问题主要体现在两个方面，一是年龄结构不合理，一些老国有企业受困于体制和企业实力，尤其是煤炭企业因为其井下岗位艰苦性危险性等因素，长时间不引进或难以吸引新人导致企业出现人才年龄结构断层，缺乏足够的人才储备，而刚引进的人员还需要一定的培养周期；二是岗位结构不合理，由于煤炭企业井下一线人员劳动强度较大，45岁以上员工逐渐退居井下二线辅助岗位或地面服务性岗位，导致辅助和服务岗位人员富余，企业却难以补充足够的符合一线生产岗位要求的人员。合理的人力资源配置是支撑企业发展的基础，结构性缺员问题对企业优化人力资源配置、实现企业可持续发展影响较大。

结构性缺员问题给煤炭企业的 “三定”管理、薪酬管理带来了一系列的矛盾，企业在定岗定员时必须考虑如何合理配备辅助地面岗位设置，同时保证井下一线人员配置满足安全生产需要。企业要通过内部调剂、薪酬激励、内部退养等多种方式，合理控制人员规模，减少人力成本，提高劳动效率。

（2）“三定”管理理念及管理基础有待提升。在近年来企业快速发展的过程中，大部分煤炭企业忽视了 “三定”管理 （定编、定员、定岗）工作的开展，主要体现在两个方面。一是在人员使用和配置上没有严格的制度和机制进行约束，没有超前谋划和考虑人力资源结构的优化及培养问题，存在“人多好干活”的旧思想，缺乏减人提效的意识和理念，未能形成合理高效的人力资源配置，制约了企业的可持续发展。二是在业务管理上缺乏相关专业管理人员和主导配置意识，基础管理工作薄弱。

因此，在企业转型升级的过程中，只有树立“精干高效”的用人理念，加强定员定额基础管理，建立主导的人力资源发展导向和高效的人力资源管理机制，才能整体优化人力资源配置，推动企业持续发展。

（3）国有企业员工退出机制的缺失，使得国有企业比民营企业要承担更多的社会责任，导致在用工机制上起点不一致的矛盾。伴随着我国国有企业的改革步伐，国有企业市场化进程不断加快，在多数行业竞争中，国有企业已经和民营企业处在同一起点上。但在用工管理上，因为历史原因，国有企业需要承担更多的社会责任，国有企业职工队伍的稳定也是维护社会稳定的重要方面。加上新的劳动合同法及修订办法的陆续出台，以及劳动者法律意识的不断增强等原因，导致国有企业在用工上不能像民营企业一样建立顺畅的员工退出机制。

国有企业员工退出机制的缺失，对优化人力资源配置，激发人力资源活力都有着一定的负面作用。要解决这一问题，国有企业应该在确保员工队伍稳定的前提下，通过正向的积极引导，建立合理的员工交流或退出机制，同时通过企业的快速发展逐步缓解这一矛盾。

1.2 关于员工调配与晋升问题

随着我国经济的强势发展劲头，企业在不断发展和扩张的过程中，员工调动的机会和晋升的通道随之增加，为激发人力资源活力创造了条件，同时也给调配和晋升的管理带来新的变化，主要体现在以下方面。

（1）企业快速发展过程中需处理好员工个人调动与企业发展需要的矛盾，以及企业效益导向与暂时性困难或企业成长周期之间的矛盾造成的人员调配中的薪酬差异。煤炭企业在最近10年的快速发展过程中实现了企业的不断扩张和快速发展，不断的兼并重组和相关多元发展、跨区域战略的持续推进，需要不断通过人员调配来满足企业发展需要，而跨行业、跨地域的调动对员工的职业生涯和家庭生活影响较大，如何平衡员工个人需求与企业发展需要的矛盾成为企业人力资源管理中的一个热点问题。同时，企业的效益导向会导致部分效益好的企业与困难企业或基建项目之间调配人员时存在较大的薪酬差异，尤其是从效益较好的煤炭企业调动管理人员到化工或者装备制造等管理难度较大。

管理实践发现，通过以下3个方面的工作能够在一定程度上缓解这一矛盾对企业发展的影响，一是要有优秀的企业文化作为支撑，使员工真正融入企业，有主人翁感和使命感；二是要树立导向性的用人机制，比如 “不到艰苦地区锻炼不提拔”、“经过艰苦环境锻炼的干部优先使用”、“大学生不下基层不提拔”等；三是对调动到艰苦地区和困难企业的骨干人员在薪酬分配上给予一定倾斜，在注重业绩效益导向的同时，考虑行业形势及艰苦环境等因素，通过在薪酬兑现时合理设置个人因素系数等方式，使其得到相应补偿，增强其组织认同感和归属感。

（2）干部职务晋升与薪酬水平提高不对等的矛盾仍然存在，集团化企业高层与其子企业管理层之间年薪定位公平性的问题有待解决。随着现代企业多元化的发展，企业员工晋升通道不断拓宽，出现了部分干部在职务晋升后薪酬水平提高不明显甚至低于原岗位的情况，比如从煤矿副职提升至非煤单位正职，因行业跨度较大，职务提升后薪酬水平很可能达不到原岗位水平。导致这一矛盾的原因在于，干部职务晋升是干部能力素质不断提升的体现，岗位薪酬体现的是岗位价值，二者存在差异。

同时，集团化企业高层与其子企业管理层之间年薪定位公平性的问题是各大集团在薪酬管理中的焦点问题之一，且不同企业在这一问题的处理方法上不尽相同。

针对上述两个问题，企业在薪酬制度设计和改革的过程中要有充分考虑，通过引入科学先进的企业价值评估和岗位评估工具，合理确定各类企业负责人薪酬水平，构建公平有序薪酬管理秩序，同时建立完善员工职业生涯管理体系，减少因此带来的负面影响，实现有效的激励。

（3）国家不同地域之间社保政策不统一带来的员工归属感缺失和跨区域调配出现的统筹下降问题。目前，我国不同省份在各类社会保险的具体政策和执行上存在诸多的不统一性，而跨区域发展已经成为目前大型企业集团发展的重要手段。在这一过程中，需要不断有员工从企业本部调配至省外区域子公司，社保政策的不统一，会导致部分员工对省外企业缺乏认同感和归属感。同时，在跨省调配的过程中，一些省份会出现统筹水平下降的问题，不利于员工调配工作的开展。希望国家有关部门能够在这方面出台一些政策和措施，有利于企业跨区域人员调配工作的开展。

1.3 关于企业薪酬管理问题

（1）国有企业高管年薪水平无法与市场价位对接的矛盾。目前，我国国有企业高管人员的年薪均由上级主管部门统一确定，且对年薪水平有相应的限制，年薪水平与同等规模的其他类型企业相差甚远，在国有企业经济实体完全融入市场经济的时代，企业高管的收入无法与市场价位对接的矛盾显得尤其突出。

解决这一问题还要依靠国家相关部门给予指导性政策，按市场化理念科学合理确定国企高管的收入水平，与市场接轨，对避免人才流失、激励高管人员干事创业的工作热情、体现市场价值导向、预防腐败都有着十分积极的意义。

（2）市场化薪酬机制与国有企业职工较高期望值的矛盾。改革开放以来，我国的国有企业不断融入市场经济的大环境中，与其他类型企业共同竞争，优胜劣汰的市场经济机制已经淘汰了一批落后的国有企业。同时，企业的薪酬管理也通过不断的改革逐步与市场接轨，职工的薪酬水平与企业的效益直接挂钩。近年来，部分国有企业职工对薪酬水平的期望值已经远远超出了所在企业和岗位的市场价位，职工对涨薪的较高期望已经成为部分国有企业，尤其是效益欠佳国有企业的难点工作。

这一问题主要体现在三个方面，一是新兼并企业员工在企业重组后对薪酬水平的期望值迅速攀升，但其所在企业的经济效益改观需要一个过程；二是新建企业员工对薪酬水平的期望值较高，尤其是一些新建的高新技术企业，不提高薪酬管理水平无法更好吸引人才，但企业建成后的效益水平却并不一定能支撑员工的薪酬期望值；三是在市场化导向下，集团内部同一产业板块不同业务单元之间因效益不同的差异形成薪酬水平的差异，以及同一集团不同板块企业之间因为行业不同导致的薪酬差异一直存在，同一集团内部薪酬水平的差异性与集团内部员工统一薪酬水平的期望之间存在矛盾。

对这些矛盾，企业要构建公平有序的基本薪酬制度，建立正确的薪酬激励导向和完善的薪酬机制来规范引导和激励，通过宣传教育等多种手段做好职工的稳定工作，同时努力提升企业经济效益，构建科学合理的工资增长机制，不断提高职工收入水平。

（3）企业行业和地域多元化进程对薪酬管理的挑战。目前，大部分的集团化企业尤其是国有煤炭企业都处在快速的多元化进程中，不断有新的行业和不同区域的企业融入集团，集团薪酬管理必须有相应的配套措施方可应对这一进程给薪酬管理带来挑战。

行业多元化对薪酬管理的影响主要表现在不同行业的经济效益不同、历史收入水平不一、行业文化差异较大等；区域多元化主要表现在各地区经济发展的不平衡、收入差异、地域文化等。

集团的薪酬管理在面对这一问题时既要保证企业内部薪酬制度的统一性，对各个行业和不同区域则要实行适应其行业和地域特点的差异化薪酬管理模式方可有效化解这一矛盾。

（4）如何把薪酬管理放到企业的发展过程和员工的职业生涯中统筹考虑。薪酬管理只有在宏观上与企业发展步伐相适应，在微观上与员工个人职业生涯发展相对接才能真正体现出薪酬管理在企业管理中的价值。薪酬管理要根据企业不同发展时期做出准确的反应，在确保职工队伍稳定的情况下在薪酬上做出导向性的调整，以确保企业员工与企业发展的方向保持一致。

同时，每一名员工都有自己的职业生涯规划，有不同的职业生涯阶段，在基本薪酬制度的设计过程中要充分考虑到每一名职工在不同职业生涯阶段的薪酬水平，在每一阶段都能通过薪酬水平的相应变化去激励员工不断努力改进和进步。薪酬管理只有与企业发展和员工发展有机融合，与之相互推进，才能推动企业不断向前发展。

1.4 关于企业绩效管理问题

国内企业引入绩效管理时间不长，国有企业也是近年来才开始逐步推行绩效管理这一人力资源管理中的重要核心管理手段。在企业绩效管理的过程中，我们还面临很多问题和挑战，比较突出的有以下两个方面：

（1）中高层管理人员年终业绩考核结果无法完全反映其日常工作效率及管理水平。国有企业在对中高层管理人员绩效考核时，一般都采取年度整体考核兑现年薪的方式，年度整体考核的内容主要是企业的经营业绩和个人的360度评价。年度考核的结果能整体上反映其工作业绩，但对其日常工作效率、管理水平等方面无法具体考核。

这一考核方式有待进一步完善和改进，加强有效的跟踪与监督，使考核结果整体反映中高层管理人员的整体水平。

（2）我国传统的文化及思维方式对绩效考核结果影响较大。“不患贫而患不均”的传统儒家思想根植华夏大地，尤其是国有企业在开展绩效考核的过程中深受其影响，考核分数无法拉开差距，很难保证考核结果的公平性。

这一矛盾需要不断通过内部企业文化引领、提升人员思想素质和个人认知能力，逐步解决。

2 应对策略

2.1 因地制宜，因人而异

在应对具体问题时充分考虑企业的周边环境、文化氛围、历史条件、行业差异等因素，考虑个人的性格特点、成长经历等因素，做到具体问题具体分析。在企业不断多元化发展的今天，面对层出不穷的管理问题，我们只有根据问题主体的具体特点去制定相应的应对措施，才能从根本上解决问题。

2.2 因时而异，与时俱进

在开展企业人力资源管理工作的过程中，要充分结合国家经济的发展走势和企业所处的发展阶段，根据社会和企业不同的发展阶段制定相应的发展规划和措施，建立和完善相应的管理机制，以满足企业发展的需要，跟上时代发展的步伐。目前，国家在劳动用工方面修订了 《劳动合同法》，同时还出台了收入分配改革的有关意见，十八届三中全会报告和深化改革方案中对国企改革和收入分配等方面工作也做了详尽规划，很多具体措施即将出台，企业的人力资源管理工作必须站在改革的前沿开展工作，超前谋划，确保人力资源在改革过程中能够发挥重要作用，支持企业的持续发展。

2.3 规范性与差异性相结合

集团化大型企业的人力资源管理必须注重规范化与差异化相结合，坚决不搞 “一刀切”，既要做到整体战略和政策制度方面的严格规范，又要在实际操作中结合下属单位不同的发展阶段、行业特点等因素具体处理。只有这样，才能满足企业整体发展的需要，凝心聚力，促进企业整体的快速发展。

2.4 借鉴交流，开阔视野

在现代化企业管理中，不断的外部学习和交流对管理水平的提升至关重要。学习的对象可以是同行业的优秀企业，也可以是同一专业领域的优秀代表等等，通过学习交流，不但能够开阔我们的视野，还能通过对比查找出自己在管理方面的不足，不断改进和提升。

2.5 渐进性变革与阔步性改革相结合，实现管理软着陆

在企业重组和发展的过程中，人力资源管理要立意长远，落脚眼前，导向性与时效性相结合，充分考虑职工的心理承受能力和企业的和谐稳定。对一些涉及职工切身利益或事关企业发展大局的问题要大刀阔斧进行改革，对企业可持续发展过程中需要建立和完善的机制体制等方面问题，则逐步开展工作，循序渐进，在一定的周期内完成，整体保证人力资源管理工作能够稳定职工队伍，全面支撑企业的发展。