关于医院实施绩效管理体系的实践与评价

路 玓

河南省第二人民医院（审计科/全质办），河南新郑 451191

近年来，我国医疗事业得到迅速的发展，医院之间的竞争日益激烈，为了不断增强其自身的竞争实力，提高医院的综合水平，各大医院除了不断提高其医疗技术水平外，还不断优化其财务管理工作，在财务管理工作中构建科学、有效的绩效管理体系，该体系在实践中的应用，对医院财务管理工作的顺利发展有着重要的推动作用。以下笔者将以Z医院为例，从医院绩效管理存在的问题出发，着重分析医院实施绩效管理体系的实践与评价。

1 医院绩效管理存在的问题

1.1 绩效管理认识薄弱

Z医院绩效管理意识较为薄弱，管理决策出现形式主义，绩效管理浮夸浅显。对绩效管理如若不能够真正认识其在管理链条上的重大作用，则绩效管理无从谈起。Z医院部分人员针对绩效采取轻视态度，忽视各科室的管理主动性不仅影响着医院考核制度的贯彻实施，而且使得传统的管理机制得不到遏制，产生恶性循环[1]。如在2012年，Z医院部分领导忽视绩效管理，过分关注对工作人员进行经济激励，利用收入的高低刺激全员工作，最终由于工资的不平衡，导致10多位来自不同科室的人员出现争执，严重影响医院各项医疗事业的顺利发展。此外，该医院相关领导也只是以核算指标的随意调整来缓和各科室的不平衡，无法从根本上解决问题。

1.2 绩效管理体系不完善

Z医院某些高层管理人员未能从根本上理解绩效管理的真正效用，运用粗浅的绩效管理认识来进行决策，未能从根本上大力支持绩效工作的开展，仅作为财务管理部门的局部工作，直接遏制了绩效管理的效用发挥，使得工作停留表面。

Z医院2名管理人员表示，从人事管理的角度进行绩效管理是该院的通病，只针对于年度考核和岗位考核进行绩效评价令医院的整改未能够实现。绩效管理必须针对全院进行，结合绩效考核，结合医院具体的财务状况，同等重视，同等管理，从宏观上把握全局，让管理体系彻底得到贯彻。

1.3 忽视对绩效管理技能的培训

绩效管理是管理环节的基础，是各项业务管理的有效手段。高效的绩效管理促进业务管理的有效实施，进而推广业务高速发展。Z医院匮乏的绩效管理手段不能满足当今的管理要求，管理技能不当将导致全局工作停滞不前甚至倒退。医院是否能够推陈出新也要依靠管理手段的不断完善，因此Z医院必须重视绩效管理的各项管理技能培训。院方不仅要对职员的业务能力开展培训，而且要针对绩效管理组织操作培训，对其相关的管理手段、发展模式以及操作技能进行全面的学习，加强对考核指标的认识，完善标准的制定，严格政策的实施，真正做到有效高速的绩效管理。

1.4 沟通反馈机制不成熟

不成熟的沟通机制只会阻碍工作的整体和谐，医院整体缺乏沟通与反馈是其不完善机制的表现。首先，绩效考核前应对全院全员展开动员大会，令其了解绩效考核的相关条文要求，提高员工对绩效的认识，调动其主动性，发挥其积极性。但Z医院往往忽视这一环节导致员工产生误解，片面认为绩效管理就是绩效考核，工作不能自然展开，出现矛盾，影响职员的专业能力提升[2]。其次，绩效考评是关乎员工的切身利益，但经过调查，Z医院80%以上的领导承认平时由于工作忙碌，忽视了与员工的交流与反馈，未能及时了解并解决员工的困惑，甚至不公布绩效管理流程，相关的评价方式、评价结果[3]。再则，Z医院管理办法的实施未能够从员工自身出发，对优秀以及绩效不佳者未能及时给予反馈，提出意见和建议，使得员工没有从绩效考核上获得进步，甚至造成抵触情绪，开始无视绩效考核，走偏门获得高效的绩效。

2 医院实施绩效管理体系的实践与评价

绩效管理体系对医院的日常工作有着重要的影响，Z医院相关管理人员经过一系列的学习后，对绩效管理有了新的认识，并将绩效管理视为医院日常管理工作中的重中之重。Z医院重要通过以下几个方面建立健全绩效管理体系及评价体系：

2.1 完善管理机制，加强沟通与反馈

万事万物都处在不断的变化发展之中，绩效管理更是不断运动变革的过程，管理需要不断推陈出新，时时随着业务的发展变化而变化。绩效管理注重实效性，在管理过程中如果忽视沟通与反馈的及时性，则会怠慢措施项目的持续进行，导致员工不能有针对性的开展工作，不能及时调整工作任务与目标，不能与上级组织发展理念保持一致，直接导致整个医院的战略停滞不前，发展链条脱节[4]。要获得发展必须完善管理机制，加强沟通与反馈。Z医院主要从以下四个方面去完善其绩效管理机制。

①制定方案民主化。即在制定战略目标的时候要注意与各科室以及各医护人员进行沟通交流，民主决策，制定出最优方案，减少因独断而产生不必要的资源浪费。②绩效实施交流制。绩效是针对医院整体而言，注重职员自身的发展，则在考核中，应该主动跟相关的医务人员沟通交流，在谈话中掌握其状态、困惑等，及时解决问题，及时反馈，使得考核结果更加符合客观[5]。③考核制度透明化。即每个季度的考核流程、考核项目、考核依据、考核评分以及最终结果向全院工作人员公示，并附有意见解释权，力求让每个员工都能清楚明白整个考核机制，增强绩效管理的说服力以及信任度。④督促检查严格化。有关绩效改进或是沟通等管理机制必须由上至下环环相扣，每一个环节都应该有相应的工作人员跟进，切实落实每一个战略部署的实施，严格督促管理人员的绩效工作，及时采取应对办法使得整个管理有效按步进行，真正获得持续发展[6]。

2.2 设立分类评价体制

绩效管理是一项艰巨且复杂的工作，医院通常设置多个不同的科室，其财务状况及其所取得的成效也不尽相同，不同科室的人员，其工作内容和工作性质不同，绩效管理工作涉及到诸多不同科室的人员，因此在进行评价时，不应以恒定不变的标准去衡量所有人，而应设立不同的评价标准，建立分类评价体制[7]。对此，Z医院在绩效管理工作中依据不同的科室、不同的工作等制定科学、合理的评分标准，实施分类考评，这样可以更好地掌握医院各个科室的工作情况及其工作效益，掌握各个科室的财务情况，以便更好地进行针对性地指导，提高医院的整体水平。

表1 Z医院绩效绩效考评工作程序

2.3 完善绩效考评工作程序

Z医院在绩效管理工作中，不断完善绩效考评工作程序，并在医院内组建专门的考评领导小组，同时建立专门的考评工作室。考评领导小组及考评工作室里的成员不仅包括各个科室的医生及护士，而且还包括医院相关的财务人员、审计人员及后勤人员等。

Z医院绩效考评工作程序的主要环节有考评准备阶段、考评设计阶段、组织实施阶段、评价总结阶段及结果应用阶段等，如表1所示。科学规范的工作流程有效推动Z医院绩效管理评价工作的顺利开展，提高Z医院绩效管理的整体水平。详见表1。

2.4 强化绩效考评结果的应用

绩效考评结果是医院绩效管理工作的主要反映，对医院日后的管理工作有着较强的指导性，对此医院必须给予高度重视，并强化绩效考评结果的应用，致力于提升考评结果的应用价值[8]。对于绩效考评结果，Z医院主要有以下两个方面的应用：第一，设立院内绩效奖励，考核的结果可作为编制预算时的重要参考条件，把绩效考核成绩与资金预算紧密联系在一起，并且考核成绩可调控下一个年度的预算，让相关人员也能感受到绩效考核带来的益处。第二，增加绩效考核成绩的公平公正，将考评结果向大众公示，并且对绩效优秀者进行嘉奖，同时敦促落后者。

3 结语

综上所述，绩效管理体系的实施对医院财务管理工作、对医院整体医疗水平的提高有着非常重要的意义，医院必须给予高度重视，不断健全与完善其绩效评价体系，实现在强化绩效管理的同时能够公平、公正地进行评价，促进医院各项工作的顺利开展。

[1]黄培.宏观视角下公立医院绩效管理的问题及对策[J].中国医院管理,2011,14(8):145-146.

[2]魏嫦娥.实施医院绩效管理中的一些问题及解决措施[J].临床和实验医学杂志,2011,5(1):61-62.

[3]曾庆玉,吴冬梅.如何提高公立医院绩效[J].中国证券期货,2011,25(5):914.

[4]王绍红.公立医院内部实行绩效管理存在的问题及对策[J].江苏卫生事业管理,2011,7(1):201-202.

[5]吴国安,张静波.公立医院运用平衡计分卡实施绩效管理[J].中国医疗前沿,2010,17(22):514-516.

[6]周菊香,岳春光.新医改背景下公立医院绩效管理问题探析[J].中医药管理杂志,2011,7(2):114-115.

[7]钟远声.医院绩效管理工作实践与思考[J].中国管理信息化,2011,8(6):21-22.

[8]郭瑛,马集云,王生喜,等.实施绩效管理推动医院可持续发展[J].中国医院管理,2011,14(2):625.