医院后勤服务外包的风险管理及应对措施

■ 赵 阳

随着我国社会主义市场经济体制转型的不断完善，卫生事业体制改革的不断深入，医院作为一个特殊的社会服务机构，后勤服务外包已成为医院管理体制和运行机制改革的一项重要内容。

1 医院后勤服务外包的现实驱动力

自2000年2月，国务院办公厅转发国务院体改办等8部委《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，拉开了医院后勤服务外包的序幕。2002年原卫生部又颁布了《关于医疗卫生机构后勤服务社会化改革的指导意见(试行)》，为医院后勤服务外包提供了具体的实施办法，此后全国医疗机构对后勤服务外包进行了大胆尝试和探索。

1.1 后勤服务外包是医院专注“主业”发展的客观要求

通过后勤服务外包，可以使医院管理者从日常繁杂的行政后勤管理中摆脱出来，摆脱“小而全”、“大而全”的后勤工作繁琐杂乱的事务性干扰，潜心研究医疗质量的管理，集中精力于医教研等核心业务。[1-2]通过推行医院后勤服务外包，能有效减轻医院自身压力，节约医院有限资源，提高医院综合运营效益。

1.2 后勤服务外包是医院降低用工成本的有效措施

实施后勤服务外包，可以有效实现后勤人员分流，独立经济核算，减少医院在后勤人员费用上的开支，使后勤人员在市场机制作用下，充分发挥自己的工作积极性，提高劳动生产率。

1.3 后勤服务外包是医院减少资源浪费的利益诉求

由于医院后勤部门没有业务收入，对各种物品领用一般采取作为行政支出进行一次性摊销的办法，没有建立量化指标进行衡量，这就容易导致对公共资源的私自占用甚至浪费。同时，有些维修人员为了减少返修带来的麻烦，总是把旧的能用设备、设施进行报废处理，经常采用对报修设备、设施更换零件的处置方法，导致医院需支付昂贵的维修费和配件费。

1.4 后勤服务外包是医院弥补现有服务能力不足的内在要求

医院对基础设施投入加大、新扩建工程不断增加以及大批高新设施的投入使用，都需要更加专业的工作人员补充到后勤队伍中来。而后勤队伍现状却是人力资源远远不足，文化素质普遍较低，年龄偏大，相对工作能力也较差[3]。在人员配置方面落后于专业的发展，如中央空调系统、大型供氧系统以及物流系统等所需的专业人才严重匮乏，系统的培训体系缺失，使得医院在医疗设施的维修服务方面有所欠缺。

2 医院后勤服务外包常见的风险分析

目前国内医院后勤服务外包尚处于探索阶段，虽然经过十多年的探索取得了一些成绩，但是在具体实践过程中，由于医院缺乏风险管理意识和约束机制，服务外包存在着一些亟待解决的问题。

2.1 防范外包项目的选择风险

在医院后勤系统保障方面，可供外包的项目大致有18项，如环境保洁、一般废弃物清运、医疗废弃物清运、园艺、污水处理与污水设备维护、餐饮（一般饮食）、被服洗缝、医疗设备保养与维修、专业设施保养与维修、警卫、停车场管理、交通车、救护车、物资仓储、医院信息软件设计与维护、勤务工作、日用品贩售以及太平间等等。而当前我国社会服务业水平参差不齐，大部分社会服务企业对于参与到医院后勤服务中可谓是“心有余力不足”。[4]有些企业缺乏对医院工作的了解，部分员工没有接受过专业培训，达不到医院后勤服务的标准和要求，这就需要医院在选择外包服务项目上格外慎重。

2.2 防范低价竞争的市场风险

医院围绕后勤服务的内容、质量标准和产品价格，选定若干社会服务企业，在综合比较后确定合作方，实际结果往往是竞标价格最低者胜出。这种以注重服务产品价格作为标准的竞购规则，在实际操作过程中，应尽量规避可能存在的潜在风险，即防范社会服务企业无法兑现服务产品的质量承诺。社会服务企业通过压低价格甚至是低于成本价的手段，争取成为医院的合作方，而在生产与供给服务产品时，考虑到自身产品成本因素，在追逐利润的原始动机下，社会服务企业所提供的服务产品的质量可能与竞标时的承诺有差距。即使医院发现质量差别，但出于对合同期间进行重新竞购的成本考虑，医院往往会降低产品质量的要求，使竞标的效果大打折扣。

2.3 防范服务外包的合同风险

后勤服务外包需要有严格的合同、监管条款和服务协议加以约束。医院与社会服务企业签订外包合同，意味着医院将服务产品的供应权委派给了合作方，但在医院后勤服务市场的初期发展阶段，相对于医院而言，社会服务企业在知识、信息、专业技术等方面拥有明显的优势，实践中许多服务外包合同的真正设计者是社会服务企业而非医院。因此，在签订合同时，医院往往处于被动地位，合同双方的责权利常常会出现不对等，一旦发生纠纷或矛盾，会对医院带来不利影响。

2.4 防范运行保障的依赖风险

通过后勤服务外包，虽然医院可以获得质优价廉的服务，但在实践过程中，也加大了医院对社会服务企业的依赖性，从而降低了医院的谈判地位。合作方所提供的服务支持能力，也将对医院后勤服务质量、病人及医务人员的满意度，乃至对医院发展产生重大影响。同时，医院后勤队伍在服务外包实践工作中，也有可能丧失从外部管理活动中学习并随之发挥独创能力的机会，在一定程度上失去该领域的运作能力。

2.5 防范后勤队伍的心理风险

社会服务企业以合作、外包等方式进入医院的后勤管理和服务系统，医院原有的后勤员工因为知识更新滞后而不能胜任本职工作，进而产生心理压力，原有的优越感、归属感容易失落，有些后勤员工在新的发展格局下很难准确定位自己。员工的这种心理失衡和压抑极易产生对自身及改革前景的迷惘，甚至对后勤服务外包改革产生消极和抵触情绪，不愿配合社会服务企业开展工作，从而导致外包服务难以达到医院的要求。

3 医院后勤服务外包的风险应对措施

在医院后勤服务外包发展与完善的初期阶段，医院如何有效规避风险，合理安排制度规则，构建规范有序的市场竞争机制，实现后勤服务外包运行的医院主导性与公平竞争性，是医院在推进服务外包新机制的实践探索中应重点考虑的问题。

3.1 制定科学合理的服务外包发展规划

后勤服务外包应当统筹考虑医院内外部环境、方案步骤、制度设计等因素，合理制定后勤服务外包的发展规划。一是要科学界定服务外包的项目范畴。医院需根据自身后勤服务项目的业务特点与性质，制定外包项目目录，确定外包服务的范围、方式与程度。二是要稳妥有序地开放后勤服务市场。目前后勤服务属于新旧体制转轨时期，后勤服务市场的开放不宜太快太急，应充分总结经验教训，深入分析实践中遇到的问题并制定应对措施，科学确定开放的进度与力度，避免过快过松开放市场可能导致的混乱无序状态。尤其是要慎重对待核心业务的外包，如信息系统的维护、医疗设备和专业设施的保养与维修等等。

3.2 构建公正公平的服务市场竞争秩序

医院推行后勤服务外包，应着重解决的一个问题，就是要培育公正公平的竞争市场。一个公正公平的竞争市场，应具有多重的竞争主体以保证竞争的激烈性，设定规范合理的规则以保证竞争的公正性，制定科学的运行程序以保证竞争的有序性。医院应合理确定社会服务企业的市场准入条件与资质要求，规范服务产品招投标程序，为社会服务企业提供良好的契机与平台，选出真正有实力、有诚信的社会服务企业承担后勤服务的供给。

3.3 把握服务外包市场运行的主导权

医院要成为外包签约的设计者与控制者，必须对市场行情进行充分调研与深入分析，拥有与社会服务企业同等的信息对称权。一是要建立标准的信息获取方式和分析方法，跟踪了解社会服务行业的现状和总体发展情况，分析社会服务资源的市场价值，比较市场各类服务产品的品种、规格与质量，让医院成为一个有效的综合信息源，增强医院在比较、选择最优服务产品时的判断力。二是要充分了解参与竞争的各社会服务企业的资质与实力、社会信誉度、产品的市场营销状况等方面的情况，扩大医院选择的空间与余地，在医院与社会服务企业的谈判与合作的利益博弈中，形成有利于医院主导的格局。

3.4 明晰界定外包合同的责权利要求

医院与社会服务企业签订合作协议，应明确服务范围、职责；明确产品的规格、型号与质量标准；明确双方的权责利及违约责任。对后勤服务质量的期望、内容和要求做出详细和明确的界定，体现出后勤服务质量持续改进的要求。合同条款要有较强的可操作性，有充分的弹性应对技术和操作方面的变化，用合理的服务水平衡量质量表现，而不仅仅关注细节和项目进展速度。合同中应明确赔偿责任与争端解决程序，应包含限制成本增加和终止合同的权利。同时，在竞购服务产品过程中，要保证程序公正、操作规范，防止医院内部人员与社会服务企业在自身利益的驱动下破坏规则，进行“暗箱操作”或恶意竞争，损害医院及其他公平竞争者的合法权益。

3.5 构建实用有效的后勤服务质量监管体系

医院实行后勤服务外包，并不代表医院责任的减轻或推卸，对改革过程与改革成果的驾驭和管理至关重要。医院应当制定和完善规章制度，改善监管手段与方式，加强服务外包的全程监管和质量监管。健全质量评估机制，加强对服务产品的质量管理，可以成立专门的医院后勤服务质量监督与管理委员会或质量评估小组，聘请相关领域的技术骨干或专家参与，利用专家的技术水平，增强评估的权威性与科学性。同时，医院必须注重及时、动态地收集后勤质量信息，每月对后勤服务质量和公众对后勤服务满意度进行考评，并将考评结果纳入到奖惩措施之中。根据考评结果和新的服务内容，及时修订后勤服务质量评估的标准，以真正达到后勤服务质量的持续改进。

3.6 努力实现多种利益的动态均衡

医院后勤服务外包主要涉及医院、医务人员、后勤员工与社会服务企业四方利益主体，医院追求的是以最低的成本购买到最有力、最高效的运行保障，医务人员关心的是服务产品是否更优惠、更优质，后勤员工关注的是自身的价值是否会被忽视，而社会服务企业追逐的则是一定的利润空间和发展潜力。服务外包要通盘考虑四者利益诉求的动态平衡，尤其是针对后勤员工方面，要采取各种方式为其提供合适的工作岗位。对责任心强、素质高的后勤员工要提供专业培训的机会，使其逐步从“办后勤”转向“管后勤”；对一些不能胜任岗位的员工，也要采取多种形式进行技能培训，或为其寻找其他就业岗位，使其获得工作机会。同时，在分配制度上，应更注重分配机会的均等，兼顾分配结果的相对公平，维持后勤员工群体利益。[5]

3.7 建立相应的应急响应机制

后勤服务外包业务的扩大，必然使医院越来越依赖于社会服务企业，一旦企业出现问题不能履约或瑕疵履行时，医院运行将可能受到影响。因此，医院必须要考虑建立相应的应急响应机制。一是要建立风险预警系统，分析风险成因，量化关键因素，当关键因素达到关键风险危急值时，发出风险预警信息，并能够迅速做出反应。二是要培训、引进专业化的技术人员和管理人员，强化后勤现有员工的专业技能培训，确保能够有效处理各种突发事件。

[1]王伶俐.全球金融危机下的服务外包:驱动力、趋势与中国的战略选择[J].中国行政管理,2009(3):19-22.

[2]曹荣桂,刘晓勤,王树峰.医院管理学（后勤管理分册）[M].北京:人民卫生出版社,2011.

[3]姚建根,邵明亮,朱淑平,等.医院后勤管理运行专业化策略与途径研究[J].现代医院管理,2012,12(2):74-76.

[4]霍柏滔.现行“医院后勤社会化”发展存在的问题[J].现代物业（上旬刊）,2011(1):27.

[5]蒋国彪,王丹.医院后勤社会化管理工作的体会[J].健康必读（中旬刊），2011（10）:20-21.