建立基于医疗成果的岗位管理绩效考核与分配的新机制

■ 张 健 赵冠宏 张平原 孙树学 兰 茜 张 凡 辛有清 刘 建

随着北京市公立医院改革试点工作的全面启动，“医药分开”作为此次改革的重中之重，改变了以药补医机制，逐步将公立医院补偿由服务收费、药品加成收入和政府补助3个渠道改为服务收费和政府补助2个渠道[1]。同时，医保付费制度的改革，也改变了医院原有的运营模式。为了在改革中释放医院活力、提高运行效率，医院管理者应从公立医院运行特点和实际情况出发，深入调研、大胆尝试，建立现代医院管理制度，实现公立医院的可持续发展。

为了实现“人民群众得实惠、医务人员受鼓舞、医院发添活力”的医改目标，我院探索建立基于医疗成果的岗位管理绩效考核与分配新机制，构建新医改背景下公立医院绩效管理新模式。在确保新机制的科学性、合理性和可及性的基础上，力争通过改革切实保障医务人员的合理利益、体现他们的劳动价值、激发他们的工作主动性和积极性，维持医院的良性运转[2]。

1 原有绩效分配模式

不可否认，由于历史原因，在医院原运行机制下，多数医院原有绩效考核与分配模式曾经在医院发展过程中起到了很好的激励作用，但是随着医改的不断深入以及医院的不断发展，原方案的局限性逐步显现出来。

1.1 原绩效考核与分配方案缺乏合理性

新医改之前，我院和国内大多数医院的绩效管理模式一样，即主要是以科室收支结余为基础，与部分工作量挂钩的绩效考核分配方式。这种以财务收支结余为基础的核算方式，与医务人员技术职称、职务和资历等关联度较强，与工作量、工作效率、患者满意度等指标关联度较弱，难以反映医务人员的工作质量、技术难度、风险系数等因素。这种重结果轻过程的考核，对于收入和支出的发生是否合理，缺少相应的考核与监督机制，这与当前公立医院的“公益性”不相适应。另外，医院原有绩效考核分配方案缺乏针对员工工作绩效考核的科学依据，导致执行过程中不可避免地掺杂着人为因素，科室在二次分配过程中难以做到“公平、公正、公开”。这种考核方法不利于医务人员劳动价值的体现，也不利于充分调动各级各类人员的工作积极性。但是由于历史原因，这种绩效考核与分配的方式很难破解。

1.2 原绩效考核与分配方案不能合理有效地规范医疗行为[3]

医院绩效考核制度直接发挥其导向作用，影响着医护人员的医疗行为，也影响着医护人员的收入状况。因此医护人员受趋利行为的影响，根据考核指标优先选择满足自身利益的诊疗方法和医疗行为。由于原绩效考核方案的片面性，容易导致科室为增加可分配收入出现多用药、多检查、多治疗等“三多”现象，使科室卫生资源浪费，患者医疗负担加重。

1.3 医院信息化建设水平难以满足医院的绩效管理需求

首先，由于医院信息化建设相对薄弱，在进行绩效考核时，医院各种数据缺乏关联性，不能充分共享，导致绩效考核数据收集、传输、汇总和分析的及时性和准确性受到影响。同时，各项考核指标往往不能细化到次、个、人等，使科室领导不能及时了解本科室医务人员的医疗行为，不利于提高科室整体绩效水平，也制约了医院整体绩效管理水平的快速提升[4]。

2 新的绩效考核与分配方案

2.1 实施以岗位管理为基础的绩效考核与分配改革

建立现代医院管理制度是此次医改的重要内容。为了促进医院发展，改变既往绩效分配与医务人员技术职称、职务和资历等关联度较强的模式，力求建立以岗位管理为基础的绩效考核与分配新机制。通过对科室深度访谈,进行了科室内部详细的岗位梳理，整理出各科室的岗位数量，并且通过岗位准入标准、岗位描述、岗位评价等要素确定岗位价值，从而肯定了医务人员的劳动价值，为科室绩效方案的制定提供了基础依据。新的绩效考核分配方案，通过岗位说明书的制定，改变了既往根据职称、学历、工龄等条件进行绩效分配的办法。依照岗位说明书，根据不同岗位的贡献值进行激励，更有利于科室对于员工的规范管理，有利于调动医务人员的工作积极性。通过实施岗位管理，实现了科室以岗位为单元进行绩效考核，如果某一岗位的员工超过标准核定人数，其实际分得的绩效奖励就会相对较少；同时，在保证医疗质量的前体下，员工通过岗位准入考核，可以实现在多个岗位工作，其绩效奖金就是各岗位绩效奖金之和。这种基于岗位管理的绩效考核与分配方式转变了科主任的思想观念，科主任不再希望通过增加人员来减轻工作压力，而是一方面希望通过合理用人增加科室医疗产出，另一方面希望通过岗位动态管理，节约科室人员成本，从而提高科室的绩效奖金。

2.2 实施基于医疗成果的绩效考核与分配改革

医药分开后，医院取消了原有15%的药品加成收入、挂号费和诊疗费，改为收取医事服务费。在收入结构发生改变的情况下，医院将医事服务费的60%用于激励医师和医师团队，以此体现医务人员价值，使医务人员受鼓舞。改革后的绩效考核与分配模式遵循“保存量，扩增量、控成本、显价值”的原则，医院通过先期对试点科室进行的岗位梳理、绩效现状诊断分析、医疗操作行为赋值、岗位工作量测算、技术难度评定等工作，探索建立基于医疗成果的岗位管理绩效考核分配新机制。

新的绩效考核分配方案探索开展医院工资总额预算管理和内部收入分配制度改革，根据医务人员工作性质的不同，建立医师、护士、医技、行政后勤4个绩效体系，依据各体系的工作特点，构建与其相一致的考核维度。通过岗位准入标准、岗位描述、岗位评价等要素确定岗位价值，通过提升服务能力、保障医疗质量、提高技术含量和难度系数等要素考核科室产品产出，通过人员成本、耗材支出等要素考核科室绩效成本状况，同时通过考核科研教学等内容提高科室综合实力。

在考核过程中，主要对医师、护理、医技、管理后勤等4类人员进行考核。医师的绩效奖励主要包括存量奖励、增量奖励、成本控制奖励、协作奖励等部分构成。门诊奖励以门诊服务人次、门诊医疗行为赋值等几个指标测算得出，住院奖励由住院人数、技术难度（CMI）等几个指标测算得出。护理人员的绩效奖励主要包括岗位产出数量奖励、岗位难度系数奖励、成本节约奖励。医技人员的绩效奖励主要包括岗位工作量奖励、岗位难度奖励、成本节约奖励3大因素构成。行政、后勤人员的绩效奖励主要包括程序化工作达标率奖励和项目化达成率奖励两部分。

2.3 建立综合考核指标体系

为了进一步完善医院绩效考核与分配方案，细化各项考核指标，医院在落实市医管局绩效考核方案中明确的25项考核指标的基础上，又增加了11个医院内部特色指标，构建了效率、质量、服务、技术、财务、发展6个维度，形成了由36项考核指标组成的绩效考核评价体系，有利于综合考评医院整体运行情况，修正了部分考核指标的片面性，促进了医院的可持续发展。

3 医院改革的初步成果

在我院实施基于医疗成果的岗位管理绩效考核与分配改革的过程中，医院根据科室实际运行情况，动态调整各项考核指标及指标权重，以医院整体方案为指导，逐步实施科室个性化考核。新的绩效考核与分配方案，体现了医务人员的劳动价值和责任付出，在员工收入中既有体现职务、职称、工龄、学历等方面的固定薪酬，又有体现医疗服务数量和质量、技术难度、患者满意度等绩效考核结果的可变薪酬，通过双管齐下的管理改革措施，激活了医院的运行效率、调动了医务人员积极性、为社会提供了更多高质量的医疗服务。

我院绩效管理试点改革半年以来，院内精细化管理水平得到了提升，科室在门诊单元、住院单元和医级单元中工作量、工作效率和工作质量得到了提高。除有特设情况的科室外，门诊人次、门诊医疗行为得分、住院人次、CMI及工作价值量等相关考核指标均有明显上升，同时工资总额比改革前平均增长30%以上。通过建立基于岗位管理基础上的以疾病难度系数和门诊医疗行为赋值为评价的绩效考核与分配体系，促进了科室技术含量的提高、协调了医院资源的整合、推动了学科建设向前发展，进一步实现“人民群众得实惠、医疗机构发展添活力、医务人员受鼓舞”的改革目标。

[1]中共中央,国务院.中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见[N].中国改革报,2009-04-07(2).

[2]张健,张平原,兰茜.取消“药品加成”对公立医院的影响[J].中华医院管理杂志,2009,25(8):521-524.

[3]徐洪涛.医院推行绩效管理过程中要注意的几个问题[J].经济师, 2012(1):248-250.

[4]兰茜.加强公立医院管理 适应医疗改革需要[J].临床和实验医学杂志,2012,11(22):1833-1834.