零售企业员工胜任能力与战略性客户生命周期配置模式研究

靳素君

内容摘要：本文基于生命周期理论对零售企业客户生命周期（Customer Life Cycle）演化过程中的客户行为及心理特征进行了分析，并在员工胜任能力模型（Competency Model）框架下，选择创新能力和服务意识两个维度对零售企业客户部员工胜任能力类型进行分析，据此提出了零售企业员工胜任能力与战略性客户生命周期阶段的优化配置模型，该模型可以应用于零售企业客户部新进员工招聘、客户关系管理中人员调动、员工职业能力培训等领域，为零售企业客户关系管理中根据客户生命周期不同阶段进行人力资源优化配置提供了理论支撑。

关键词：零售企业 员工胜任能力 客户生命周期

引言

随着零售业市场环境的变化，零售企业特别是大型综合性超市（General Merchandise Store，GMS）之间的竞争已从传统的价格、服务领域的竞争全面扩展到以客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）为核心的零售企业价值链、供应链之间的竞争。该现象反映了目前大型零售企业在经营过程中从以产品为中心向以客户为中心的战略重点转移趋势。根据零售业客户价值度，可将客户分为普通客户和战略性客户，普通客户往往是个人消费者，其具有数量多、忠实度高的特征，但是普通客户的单位客户价值较低，也即单个客户创造的利润较低（从生命周期视角看，零售业普通客户受零售卖场辐射范围限制，不具有完整的客户生命周期效应，故不在本文讨论范围之内）；战略性客户是指零售企业的大客户，如大型超市的VIP客户、集团采购客户等，其具有数量少、战略意义大的特征，同时单个战略性客户具有很强的客户价值；两者从数量分布和顾客价值上看均符合“二八定律”，即占客户总数20%的战略性客户能给零售企业创造80%的利润。在此背景下，作为大型零售企业的战略着眼点，战略性客户对大型零售企业来说表现出重要的稀缺资源属性，作为大型零售企业的核心资源之一，战略性客户资源也具有价值属性和生命周期效应。

根据客户生命周期理论，零售企业战略性客户在整个生命周期内的演化具有阶段性特征，且每个阶段都具有不同的消费心理及消费行为，这就在客观上要求零售企业的客户部门（会员制的零售企业中是会员部、大型零售企业中是客服部、大客户部等，本文中统称客户部）在部门人力资源管理中，需要针对客户生命周期的不同阶段的特征，结合不同类型员工的胜任素质能力，有针对性的进行人力资源配置，从而有效的延长战略性客户生命周期的长度，增加客户价值。目前，客户生命周期研究已成为零售业客户关系管理领域的热点，诸多学者如范志国（2013）、李雪欣（2012）、谭跃雄（2004）、陈明亮（2003）、徐忠海（2001）等从客户生命周期视角，对零售企业的供应商、营销渠道、顾客价值、顾客忠诚度等领域进行了研究，形成了大量的研究成果。纵观相关研究，目前从零售战略性客户生命周期视角来考察企业员工胜任能力的相关研究很少，鉴于此，本文从零售企业客户生命周期角度，分析战略性客户在生命周期不同阶段的行为特征，并根据员工胜任能力模型分析零售企业客户部员工胜任素质的维度特征，在此基础上构建零售企业员工胜任能力与战略性客户生命周期匹配模型，并用此模型来对零售企业客户关系管理及人力资源管理中的若干问题进行讨论分析。

零售企业客户生命周期特征分析

客户生命周期理论（Customer Life Cycle，CLC）是指从企业与客户建立业务关系到完全终止关系的全过程，是客户关系水平随时间变化的发展轨迹，它动态地描述了客户关系在不同阶段的总体特征。该理论系统性分析框架在前期以Dwyer（1987）等人的成果最具代表性，后经诸多学者如Jap（2000）、Piccoli（2001）的进一步发展，提出了在客户关系演化过程中，客户行为在时间维度上表现为连续事件，取代了认为客户行为是离散事件的传统观点，形成了客户生命周期在“客户价值-时间”二维空间上的四阶段模型，按时间顺序分别为考察期、形成期、稳定期和衰退期，如图1所示。考察期是客户关系的孕育期；形成期是客户关系的快速发展阶段；稳定期是客户关系的成熟期和理想阶段；衰退期是客户关系水平发生逆转的阶段。每个阶段零售商与战略性客户之间的关系以及客户的消费行为和心理都表现出不同的特征，现就此特征进行分析。

（一）考察期

考察期是零售企业与其潜在客户之间就双方目标的相容性、合作诚意、合作风险等问题相互考察和试验的阶段。在这一阶段，潜在客户的行为具有相对不确定性，会向零售企业下一些尝试性的订单，以判断零售企业的合作意向和实力，此时如果判断零售企业不具备合作潜力，随时有可能中断试探；该阶段零售企业行为具有很强的目的性，由于此时潜在客户价值度较低，对企业利润贡献度很小，零售企业会通过商业信息来分析潜在客户的意图，并估算其长期客户价值，如果判断该潜在客户具备战略性客户的潜质，会加大客户开发成本投入，并努力满足客户需要。

（二）形成期

形成期是零售企业与其战略性客户之间关系快速发展直至形成稳定状态的阶段。在这一阶段，潜在客户转化为零售企业的正式新客户，其逐渐认识到零售企业有能力提供令自己满意的价值和履行其在关系中担负的职责，因此愿意承诺一种长期合作行为；在此阶段，零售企业的投入主要用于进一步融洽与战略性客户的关系，提高客户的满意度、忠诚度，扩大交易量和合作深度，此时战略性客户的客户价值度开始增大，零售企业从战略性客户的交易活动中获得的收入已远大于前期投入，进入利润快速增加阶段。

（三）稳定期

稳定期是零售企业与战略性客户关系发展的最高阶段。在该阶段，双方对对方提供的价值高度满意，为能长期维持稳定的关系，双方都作了大量有形和无形投入，战略性客户演变为零售企业的忠诚客户，其客户价值度、忠诚度、满意度及交易量均达到全生命周期的最大值，双方达成了稳定的长期合作关系，客户为企业做出较大的贡献，企业与客户交易量处于较高的盈利时期，此时零售企业客户关系管理的重点是维持这种良性关系，并尽可能延长战略性客户的生命周期。endprint

（四）衰退期

衰退期也即客户流失期，是零售企业与战略性客户之间稳定关系发生突变性逆转的阶段。导致客户流失的原因很多，如双方或者一方对交易关系的不满或认同度恶化，亦或战略性客户需求的变化，都会导致双方关系退化。该阶段的主要特征有：客户抱怨增多、交易量下降、客户关系维护成本上升等。此时，零售企业面临两种战略选择，其一是找出客户流失的关键因素，加大客户成本投入，进行客户关系二次开发，恢复原有稳定关系；其二是根据客户价值度判断其战略价值，若二次开发成本高于其长期客户价值，便不再做过多的投入，渐渐放弃这些客户，此时客户价值衰退至最低值，战略性客户生命周期终结。

零售企业员工胜任能力类型分析

根据上文对零售企业客户生命周期特征分析可知，在战略性客户生命周期的不同阶段，客户具有不同的行为特征，因此零售企业在进行客户关系管理时，需要针对不同客户的生命周期阶段来合理配置人力资源。目前，衡量零售企业人力资源职业能力的重要分析工具是员工胜任能力模型（Competency Model），该模型由美国著名的心理学家哈佛大学教授McClelland博士创立，其本质上是一种从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的独特的人力资源管理思维方式。根据该理论框架，胜任能力是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任能力的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任能力上的行为表现是有明显差别的。据此并结合零售企业客户部一般意义上的组织职能和岗位设置，其员工胜任能力可分为知识、技能/能力及职业素养三个维度。零售企业客户部员工胜任素质能力模型如图2所示。

在零售企业员工胜任能力的三个维度中，职业素养、技能能力具有相对的先天性，也即这些因素在很大程度上和员工自身的性格及经历有关，一旦形成在短期内很难改变；而知识具有相对的后天性，在很大程度上可以通过后天学习来弥补知识的欠缺。因此，职业素养和技能能力两个维度更能反映员工的胜任能力，特别是在竞争性的环境中，作为服务性的零售企业，创新能力是其员工技能能力的核心维度，而服务意识则是职业素养的核心维度。同时，根据员工胜任能力理论，在零售企业中，员工作为组织中的个体，不同个体在其胜任能力的各个维度上的表现具有显著差异性。因此，本文提出以创新能力和服务意识两个核心维度为基础，员工胜任能力的每一个纬度都是连续的，如果用“高”和“低”来衡量个体在不同纬度上所具有的能力，可将零售企业客户部员工的胜任能力进行矩阵式分类，具体可分为创新型员工、服务型员工和综合型员工三个类别，如图3所示。

（一）创新型员工

创新型员工在技能/能力维度上表现出很高的创新能力，但由于个体的胜任能力在各维度上具有差异性，这类员工在职业素养维度上可能表现出相对较低的服务意识。零售企业的创新型员工善于发现市场机会和把握机会，对风险具有敏锐的感知能力，对于潜在客户来说，创新型员工更能够把握客户的心理，不拘一格创造性的获得客户的青睐，创造性的与潜在客户建立良好互信的客户关系，并促成交易的达成。

（二）服务型员工

服务型员工在胜任能力维度上表现出较高的服务意识，而在技能/能力维度上其创新能力相对较弱。这类员工具有很强的沟通能力，其特征是在较为稳定的环境中能充分发挥其维护已有客户关系的能力，并善于解决零售企业客户部运行中的事务性问题，而面对较为复杂的环境，如客户关系的前期导入过程中，此类员工由于对机会及风险的把握能力相对创新型员工较弱，而在最终绩效上表现的相对逊色。

（三）综合型员工

综合型员工在其胜任能力的创新能力、服务意识两个维度上均表现出较高的素质。零售企业客户部的综合型员工往往具有较强的资源整合能力，一方面其具备良好的创新能力，善于发现潜在客户带来的机会，并且有能力将其转化为新客户，另一方面，其具备很强的沟通能力，可以有效的处理客户关系中出现的波动，维持客户关系的深入持续发展。在零售企业客户部，综合型的员工往往具备成为部门领导者的潜质，其无论是在工作绩效还是在职业发展上都具有更明显的优势。

员工胜任能力与客户生命周期匹配模型

根据客户生命周期理论，零售企业战略性客户在生命周期演化的不同阶段具有不同的心理特征和行为模式，因此，零售企业客户关系管理的重点、方式等也应随客户生命周期阶段而有所不同，零售企业客户部人力资源配置也应根据员工胜任能力与客户生命周期特征进行优化配置，从而充分挖掘客户关系管理的潜力。

（一）“考察期-创新型“匹配模式

处于生命周期考察期的客户，通过与客户部进行接触往往对零售企业的产品表现出一定的兴趣，成为零售企业的潜在客户，此时零售企业在客户关系管理方面重点在于帮助潜在客户建立对企业及其产品的信心，潜在客户对企业及其产品的认同度，是其能否与企业创建交易关系的关键，因此，敏锐的发现潜在客户并创造性的与之建立互信的客户关系，是零售企业在此阶段的主要任务，此时，具备较强创新能力和沟通能力的创新型员工在拓展客户关系方面更能够发挥自身胜任能力优势。

（二）“形成/稳定期-服务型”匹配模式

在形成期及稳定期，随着潜在客户与零售企业商业交易关系的建立，潜在客户逐渐演变为零售企业新的战略性客户，此时虽然新客户已经对零售企业有了初步的认同，但是企业还必须继续培养客户对企业及其产品的信任感和忠诚感，这是让新客户再次与企业交易的基础。客户在与企业交易过程中的体验以及对所购买产品的价值判断，将会影响到他们今后是否能够继续与企业进行重复的交易。如果有良好的交易体验以及对企业产品的持续认同，一个新客户就会反复地与企业进行交易，成为企业的忠诚客户，他们与企业的关系也随之进入成熟阶段。这时候，客户的满意度和信用度应该是企业关注的焦点。因此，保持与忠诚客户原有的业务关系，努力与他们建立新的业务关系，将他们培养成为新业务的客户，扩展他们的盈利性，是零售企业在这一阶段的工作重点。鉴于此，在客户生命周期的形成至稳定阶段，零售企业更多的是处理事务性的客户关系管理问题，而具备强烈服务意识、诚信度及忠诚意识和沟通能力的服务型员工更善于处理程序性、事务性的客户关系问题。endprint

（三）“衰退期-创新型”匹配模式

在客户生命周期演化的衰退期，由于客户需求减少，或是客户体验及满意度降低，客户会表现出较多的抱怨和交易量的减少，此时存在严峻的客户流失风险，零售企业在此阶段，面临更多的是客户关系的不确定性，需要员工具有灵活的创新性的思维来处理客户流失的风险，因此，此时具备优秀创新能力的员工更有可能胜任挽回潜在的流失客户，延长客户生命周期和客户价值。

（四）“全周期-综合型”匹配模式

根据零售企业员工胜任能力类型，综合型员工具既具备优秀的创新能力也具备良好的服务意识，因此这类员工在客户生命周期的不同阶段均能很好的发挥其作用。根据上述分析，以横轴表示零售企业战略性客户生命周期演化阶段，以纵轴表示零售企业客户部员工胜任能力类型，可以员工胜任能力类型与客户生命周期各阶段的匹配程度如表1所示，其中“+”表示较好匹配，“-”表示较差匹配。

在此需要特别说明的是本文提出的零售企业员工胜任能力与客户生命周期匹配模型，并非强调零售企业员工的创新能力和服务意识哪个更重要，其实两者在企业发展中是处于同等的地位，只是在客户生命周期各阶段，在外部环境与企业内部环境的共同作用下，它们各自的侧重点不同罢了，因此该模型揭示了客户生命周期中，零售企业人力资源配置要随着客户关系发展各阶段的特点进行不同的配置，以使零售企业战略性客户生命周期和客户价值得以最大化。

结论及应用

本文基于零售企业战略性客户生命周期理论及员工胜任能力理论，提出了零售企业员工胜任能力与客户生命周期匹配模型，此模型可应用于零售企业客户关系管理的如下领域，为零售企业客户关系管理中的人力资源优化配置问题提供借鉴和理论支撑。

（一）零售企业客户部新进员工招聘管理

零售企业客户部招聘新员工时，应根据职位空缺情况，结合企业战略性客户的生命周期演化阶段特征，尽可能的选择胜任能力与客户生命周期特征相匹配的求职者，从而尽量缩短员工胜任能力与客户行为及心理的磨合期。

（二）零售企业客户关系管理中人员调动

在零售企业客户关系管理中，应根据客户生命周期的特征对战略性客户进行分类管理，并根据“客户生命周期阶段—员工胜任能力类型”匹配模型来对零售企业客户部员工进行合理的工作安排，使员工尽可能最大程度的发挥其职业胜任能力特长。

（三）零售企业客户部员工职业能力培训

零售企业员工胜任能力类型是动态可变的，其取决于个体的后天学习能力的强弱。在零售企业人力资源管理中，应针对不同类型员工的胜任能力特征，有针对性的培训其创新能力或者服务意识，尽可能的通过后天学习使更多的员工成为综合型人才，在零售企业客户关系管理中发挥其积极作用。

参考文献：

1.范志国，张兴.大型零售商服务导向型渠道关系治理机制探讨[J].经济经纬，2013 （1）

2.李雪欣，李玉龙.大型零售企业与供应商合作关系演进—基于渠道关系生命周期视角[J].经济与管理研究，2012（3）

3.谭跃雄，周娜.基于动态客户保持的企业客户生命周期价值模型研究[J].管理科学，2004，17（6）

4.陈明亮.客户忠诚与客户关系生命周期[J].管理工程学报，2003，17（2）

5.徐忠海.从产品生命周期到客户关系生命周期：企业营销理念的变化[J].经济管理，2001（8）

6.Dwyer F. Robert，Schurr Paul H.，Oh Sejo. Developing Buyer-Seller Relations[J].Journal of Marketing，1987，51（4）

7.Jap Sandy D，Gamesman，Shankar. Control mechanisms and the relationship life cycle： implications for safeguarding specific investments and developing commitment. Journal of Marketing Research，2000，37（2）

8.Piccoli G， Spalding B R， Ives B. The customer-service life cycle： a framework for improving customer service through information technology[J].The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly， 2001，42（3）

9.赵淑芳.员工胜任素质模型全案[M].人民邮电出版社，2009endprint

（三）“衰退期-创新型”匹配模式

在客户生命周期演化的衰退期，由于客户需求减少，或是客户体验及满意度降低，客户会表现出较多的抱怨和交易量的减少，此时存在严峻的客户流失风险，零售企业在此阶段，面临更多的是客户关系的不确定性，需要员工具有灵活的创新性的思维来处理客户流失的风险，因此，此时具备优秀创新能力的员工更有可能胜任挽回潜在的流失客户，延长客户生命周期和客户价值。

（四）“全周期-综合型”匹配模式

根据零售企业员工胜任能力类型，综合型员工具既具备优秀的创新能力也具备良好的服务意识，因此这类员工在客户生命周期的不同阶段均能很好的发挥其作用。根据上述分析，以横轴表示零售企业战略性客户生命周期演化阶段，以纵轴表示零售企业客户部员工胜任能力类型，可以员工胜任能力类型与客户生命周期各阶段的匹配程度如表1所示，其中“+”表示较好匹配，“-”表示较差匹配。

在此需要特别说明的是本文提出的零售企业员工胜任能力与客户生命周期匹配模型，并非强调零售企业员工的创新能力和服务意识哪个更重要，其实两者在企业发展中是处于同等的地位，只是在客户生命周期各阶段，在外部环境与企业内部环境的共同作用下，它们各自的侧重点不同罢了，因此该模型揭示了客户生命周期中，零售企业人力资源配置要随着客户关系发展各阶段的特点进行不同的配置，以使零售企业战略性客户生命周期和客户价值得以最大化。

结论及应用

本文基于零售企业战略性客户生命周期理论及员工胜任能力理论，提出了零售企业员工胜任能力与客户生命周期匹配模型，此模型可应用于零售企业客户关系管理的如下领域，为零售企业客户关系管理中的人力资源优化配置问题提供借鉴和理论支撑。

（一）零售企业客户部新进员工招聘管理

零售企业客户部招聘新员工时，应根据职位空缺情况，结合企业战略性客户的生命周期演化阶段特征，尽可能的选择胜任能力与客户生命周期特征相匹配的求职者，从而尽量缩短员工胜任能力与客户行为及心理的磨合期。

（二）零售企业客户关系管理中人员调动

在零售企业客户关系管理中，应根据客户生命周期的特征对战略性客户进行分类管理，并根据“客户生命周期阶段—员工胜任能力类型”匹配模型来对零售企业客户部员工进行合理的工作安排，使员工尽可能最大程度的发挥其职业胜任能力特长。

（三）零售企业客户部员工职业能力培训

零售企业员工胜任能力类型是动态可变的，其取决于个体的后天学习能力的强弱。在零售企业人力资源管理中，应针对不同类型员工的胜任能力特征，有针对性的培训其创新能力或者服务意识，尽可能的通过后天学习使更多的员工成为综合型人才，在零售企业客户关系管理中发挥其积极作用。

参考文献：

1.范志国，张兴.大型零售商服务导向型渠道关系治理机制探讨[J].经济经纬，2013 （1）

2.李雪欣，李玉龙.大型零售企业与供应商合作关系演进—基于渠道关系生命周期视角[J].经济与管理研究，2012（3）

3.谭跃雄，周娜.基于动态客户保持的企业客户生命周期价值模型研究[J].管理科学，2004，17（6）

4.陈明亮.客户忠诚与客户关系生命周期[J].管理工程学报，2003，17（2）

5.徐忠海.从产品生命周期到客户关系生命周期：企业营销理念的变化[J].经济管理，2001（8）

6.Dwyer F. Robert，Schurr Paul H.，Oh Sejo. Developing Buyer-Seller Relations[J].Journal of Marketing，1987，51（4）

7.Jap Sandy D，Gamesman，Shankar. Control mechanisms and the relationship life cycle： implications for safeguarding specific investments and developing commitment. Journal of Marketing Research，2000，37（2）

8.Piccoli G， Spalding B R， Ives B. The customer-service life cycle： a framework for improving customer service through information technology[J].The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly， 2001，42（3）

9.赵淑芳.员工胜任素质模型全案[M].人民邮电出版社，2009endprint

（三）“衰退期-创新型”匹配模式

在客户生命周期演化的衰退期，由于客户需求减少，或是客户体验及满意度降低，客户会表现出较多的抱怨和交易量的减少，此时存在严峻的客户流失风险，零售企业在此阶段，面临更多的是客户关系的不确定性，需要员工具有灵活的创新性的思维来处理客户流失的风险，因此，此时具备优秀创新能力的员工更有可能胜任挽回潜在的流失客户，延长客户生命周期和客户价值。

（四）“全周期-综合型”匹配模式

根据零售企业员工胜任能力类型，综合型员工具既具备优秀的创新能力也具备良好的服务意识，因此这类员工在客户生命周期的不同阶段均能很好的发挥其作用。根据上述分析，以横轴表示零售企业战略性客户生命周期演化阶段，以纵轴表示零售企业客户部员工胜任能力类型，可以员工胜任能力类型与客户生命周期各阶段的匹配程度如表1所示，其中“+”表示较好匹配，“-”表示较差匹配。

在此需要特别说明的是本文提出的零售企业员工胜任能力与客户生命周期匹配模型，并非强调零售企业员工的创新能力和服务意识哪个更重要，其实两者在企业发展中是处于同等的地位，只是在客户生命周期各阶段，在外部环境与企业内部环境的共同作用下，它们各自的侧重点不同罢了，因此该模型揭示了客户生命周期中，零售企业人力资源配置要随着客户关系发展各阶段的特点进行不同的配置，以使零售企业战略性客户生命周期和客户价值得以最大化。

结论及应用

本文基于零售企业战略性客户生命周期理论及员工胜任能力理论，提出了零售企业员工胜任能力与客户生命周期匹配模型，此模型可应用于零售企业客户关系管理的如下领域，为零售企业客户关系管理中的人力资源优化配置问题提供借鉴和理论支撑。

（一）零售企业客户部新进员工招聘管理

零售企业客户部招聘新员工时，应根据职位空缺情况，结合企业战略性客户的生命周期演化阶段特征，尽可能的选择胜任能力与客户生命周期特征相匹配的求职者，从而尽量缩短员工胜任能力与客户行为及心理的磨合期。

（二）零售企业客户关系管理中人员调动

在零售企业客户关系管理中，应根据客户生命周期的特征对战略性客户进行分类管理，并根据“客户生命周期阶段—员工胜任能力类型”匹配模型来对零售企业客户部员工进行合理的工作安排，使员工尽可能最大程度的发挥其职业胜任能力特长。

（三）零售企业客户部员工职业能力培训

零售企业员工胜任能力类型是动态可变的，其取决于个体的后天学习能力的强弱。在零售企业人力资源管理中，应针对不同类型员工的胜任能力特征，有针对性的培训其创新能力或者服务意识，尽可能的通过后天学习使更多的员工成为综合型人才，在零售企业客户关系管理中发挥其积极作用。

参考文献：

1.范志国，张兴.大型零售商服务导向型渠道关系治理机制探讨[J].经济经纬，2013 （1）

2.李雪欣，李玉龙.大型零售企业与供应商合作关系演进—基于渠道关系生命周期视角[J].经济与管理研究，2012（3）

3.谭跃雄，周娜.基于动态客户保持的企业客户生命周期价值模型研究[J].管理科学，2004，17（6）

4.陈明亮.客户忠诚与客户关系生命周期[J].管理工程学报，2003，17（2）

5.徐忠海.从产品生命周期到客户关系生命周期：企业营销理念的变化[J].经济管理，2001（8）

6.Dwyer F. Robert，Schurr Paul H.，Oh Sejo. Developing Buyer-Seller Relations[J].Journal of Marketing，1987，51（4）

7.Jap Sandy D，Gamesman，Shankar. Control mechanisms and the relationship life cycle： implications for safeguarding specific investments and developing commitment. Journal of Marketing Research，2000，37（2）

8.Piccoli G， Spalding B R， Ives B. The customer-service life cycle： a framework for improving customer service through information technology[J].The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly， 2001，42（3）

9.赵淑芳.员工胜任素质模型全案[M].人民邮电出版社，2009endprint