唐狮：“不增长”哲学

冯见女

2013年“双十一”接着“双十二”密集轰炸，群众情绪稳定。套用运营唐狮电商业务的华尔思丹电子商务公司总经理戴成其的话说，这叫“从购物激情回归生活理性”。他的原话是点评华尔思丹成立五年以来的历程， “从创业激情回归商业理性”。

群众回归理性，唐狮电商却 “感觉终于赚到钱了”。今年光棍节日销售额达到2500万元，毛利率达到45%～48%，是参加“双十一”以来战绩最好的一年。“说明我们找对方向了”。对主流平台频繁的营销活动，唐狮如今有所保留，“我们和平台方面也总在协商运营节奏的问题，‘大促不是不参加，但必须要有规律”。唐狮诞生于1995年，定位于年轻群体的休闲服饰品牌，立志成为中国服饰界的“可口可乐”。唐狮电商经历了从卖库存的“富二代”到“创二代”，再到如今追求高用户黏性，力争成为“富一代”。

慢工

唐狮初涉电商业务时，与其他传统企业如出一辙，单纯追求规模和销售额，“2010年‘双十一破了1000万元，公司很开心，然后目标提到明年2000万元，再下一年3000万元……”规模导向砸了大量的人力和资金，就是狂热地想“抓住机会”。

然而做大之后，结算效益时成绩单却并不好看。“那时月销售2000万元，40%的毛利率，扣税以后净利润只有600多万元，成本却有700万元。”戴不堪回首。另一方面，冲量导致过量生产，产销率不够理想，现金流的问题随之而来。当头棒喝，清醒过来。唐狮电商意识到，必须摆脱传统大卖场模式的束缚，转而寻求电商业务特有的价值。“这两年，我们在找盈利模式”。唐狮也发现，如今消费者的兴趣选择越来越小众化、分众化，相比传统追求规模效益，“小而美”的品牌定位更有市场，比如“果壳GUKOO”。

“果壳GUKOO”是一个华尔思丹内部研发的家居服品牌，定位在20～35岁的年轻群体，2013年9月份上线。目前果壳业务还隶属华尔思丹，“明年就会独立出去”。“果壳”之前已经有成功分立的案例——雪地靴品牌“涉趣”，在“双十一大促日”刷新了单款10万双的销售纪录。

唐狮对规模和节奏的心态转变是巨大的，戴成其自我解嘲，“原来有朋友来了，总说你看仓库100多人，1.7万平方米，现在完全不敢说，觉得太大了，货太多，很丢人”。

更小而紧凑的组织，更高的工作效率，大家工作开心，收入也不错……唐狮电商理想中的转型有互联网创业公司的意思。因为采访，戴成其错过了与其团队开“2014年秋装新品”规划的会议。散会后员工陆陆续续走出来，戴不时截住一个，询问会议情况和员工个人进展。戴成其拍拍自己的腿，摸着腿上的唐狮牛仔裤，向一位设计师反馈“用户体验”：“你设计的牛仔裤品质还有提升空间，保暖性还可以。”

唐狮前进的方向是更高的毛利率，这有赖于提升产品品质，深耕细分市场。做好产品的关键，在唐狮电商看来，并不单纯是性价比。“一件衣服好不好，也可以跟价格无关……不能说我是做休闲服的，我的产品就马马虎虎”。经过严苛的成本核算，在实物制造方面的成本和大牌相差不会很大。配料和设计最终不是问题，戴表示，“主要的问题还是我们想不想做。”唐狮要致力于提升产品品质，未来会在设计和原料上渐渐向大牌靠近。

对于唐狮电商，“冲击一年3亿元销售额或100%的增长率”已经都是浮云，要“慢慢来”，“我们2014年的业绩目标不增长”，戴成其告诉《东方企业家》记者。

在商言商，不追求增长，有些离经叛道。何况唐狮电商上面还有东家。华尔思丹独立运作唐狮品牌的电商业务，和它同属博洋服饰集团下的品牌电商公司共有十个。龙生九子，各有所好，唐狮电商“小而美”的理念并不被所有人认同。兄弟公司之间销售增长和效益考核的竞争很有压力。但经过与老板沟通，还是确定了唐狮电商未来的基调：不求走得快，而是走得稳、走得远。

内功

“阿里要把大的生态圈做好，我们要把电商公司的内循环做好”，戴成其对《东方企业家》记者解释道，无论线下还是线下，共通的一点，“只有存货处理能力强大的下水道系统支撑，才敢相对激进地发展，否则风险会很大。”

一般而言，线下渠道清库存的路径，是从正价店的留余库存到仓库，再卖给特卖店包括门店和超市系统，甚至是海外市场的打包。即使是80%的产销率，如果零售总额30亿元，在成本占三分之一的情况下，仍会有高达2亿元的存货，“可能今年羽绒服卖得不好，存货无法处理，那明年就挂掉了。”

一开始唐狮电商就是卖存货，但开始投放新品，就需要重新界定各个渠道的作用。“这是公司健康运营的需要”，戴举例道，“可能唯品会全部做新品能达到1亿元的销售额，但是对不起，我只要5000万元”。目前唐狮入驻了包括天猫、唯品会、当当、京东、1号店、V+等网络平台。在渠道体系的规划中，每个渠道承担一部分使命，并不要求某个渠道做到最大化，关键是整体上多渠道协作完成总的销售指标。“这也是与过去不同的，”戴成其说，“过去可能给某个渠道非常高的指标”。

追求整体利益最大化，在分渠道的规划下，甚至考核方式也相对独立。“天猫渠道2014年的规划是全部做新品”，戴成其解释道，需要控制天猫团队的人力成本约占公司利润8%～10%的水平，以实现这一目标为销售量的考核依据。“而唯品会渠道主要处理5000万元存货，就是要亏损500万元”。

以亏损为目标是否影响员工的士气？戴补充说，“有的年轻人可能觉得自己的渠道不受重视，但其实对公司而言价值是一样的，只有一个新品渠道，没有存货处理模式，也完蛋。”唐狮的电商团队目前拥有超过50%的客服转化率，除了挂钩销售指标，还有赖于严格的培训和考核。诸如对“消费者最常遇到什么问题”以及“如何解决”，为了保证客服能够应付快节奏的互联网和问题层出不穷的“亲们”，唐狮的考核中还设有一项“随时抽背”。另一方面，不少电商的运营备受客服和仓储人员流失的困扰。客服面对的“压力山大”，但唐狮的客服流失率并不高。“我们意识到或许公司今年做2亿元，但对员工没有实惠，所以我们现在更关注从员工个人出发。”华尔思丹公司1号楼底层的墙上贴着“员工成长史”，连同右侧详细评比规则和众多明星员工的形象一起展示。

个性

大牌有高客单价优势，而一些“淘品牌”能做出“秒杀店”，高产销率令传统品牌羡慕。戴成其坦言，过去唐狮做了很多年，最令人“纠结的地方”就是品牌形象。作为大众品牌，产品卖不贵。“赚不了多少，也可能会亏损，在生死之间挣扎。”

对于品牌设计，戴成其对宁波本地的一家特色面馆感触颇深，“跟普通的兰州拉面挨着，但能卖出35元～40元的价位。”他分析说，这家面馆找了一家创意公司策划，整个店面，从装修到碗、盘、筷，以及服务员的打扮，都具备很强的文化主题性，卖的不是面是“腔调”。

“产品上的模仿难免，其实原创也不单单是指产品上的原创性。”戴成其认为，未来品牌设计的方向，更多的是强调给予消费者的感受。单品不被复制几乎不可能，但整个品牌涉及一系列感觉体验，从服装设计到电商业务的店铺陈列、页面的拍摄感觉，以及包装环节，这其中的差距，是一个需要高标准投入的系统，才能形成品牌的独有性。

“新品牌第一年销售额做200万元、300万元都没关系，但是第一年一定要把品牌给消费者的感觉传递好，体验要跟别人做的不一样。”他举包装的例子，“盒子太普通了，都是纸盒，我们能不能用牛皮纸，能不能用新型材料，能不能用铁罐子……不单单是产品本身，像包装盒这样的标准品，要做出差异化来就很难。”endprint