预研项目外包合同管理的实践

◎中国运载火箭技术研究院研究发展中心 韩旭 邵秋虎 杨玉堃 江凌彤 解放

预研项目是航天型号开展工程化研制的基础，也是型号立项工作的重要支撑。预研项目具有技术新、状态多、涉及专业面广的特点，经常需要集优势单位联合开展研制工作。在现行的市场经济体制下，各单位之间是通过外包合同的形式建立协作关系。但由于预研项目技术难度大，在研究过程中出现设计反复的风险比较高，加之预研项目经费和周期也都较为紧张，导致外包任务的进展拖延、质量不达标的问题时有发生。为加快进度、提高质量，需要加强对预研项目外包合同的过程管理。

中国运载火箭技术研究院研究发展中心作为研究院预研项目的总承包单位，在预研项目外包合同管理过程中按合同标的应用范围不同有针对性地进行分类管理，合同执行过程中采用经费滚动使用原则、联合跟产制度和质量保证金制度等方法，为预研项目外包合同的规范管理奠定了基础。

一、实施外包合同分类管理

研发中心按合同标的的应用进行分类，为有针对性地开展预研项目外包合同的管理工作。研究性的项目定义为A 类，以（计算）报告、图纸、软件、模型、样件（机）、地面试验产品为合同标的；飞行演示验证试验配套产品定义为B 类，以飞行产品、大型地面试验、关键地面产品为合同标的。

A 类产品外包时，选择相应专业方向具有技术优势的单位，并了解对方的资质情况和履约能力，对航天系统外的外包单位，由合同提出人对外包单位开展能力评价，经评价合格并报项目主管领导审批后方可与其签订合同。

B 类产品外包时，优先选择中国运载火箭技术研究院型号产品合格供方名录内的单位，且承担的任务在认证范围内；对选择名录外的外包单位，质量管理部门组织对外包单位的质量保证能力进行评价，经评价合格并报项目主管领导审批后方可与其签订合同。

预研项目外包合同通过分类管理形成了2 套不同的管理准则，既提高了研究性课题的工作效率，推动了新技术、新方法的研究，又提高了演示验证项目的产品质量，为飞行试验的安全可靠打下了坚实的基础。

二、外包合同签订的流程

为加强预研项目合同管理，降低合同风险，节省研制成本，提高经济管理工作水平，业务主管部门对外包合同的签订流程进行了规范。外包合同签订前，首先由设计队伍提出申请，经项目主管领导同意后，业务主管部门联合质量主管部门对外包单位的资质情况和履约能力进行评价。评价通过后，设计队伍启动技术任务书的编写，从而固化外包任务的技术指标、研制数量、质量要求等内容。技术任务书与合同具有同等效力，技术任务书签订后，业务主管部门牵头启动合同的谈判、审查和签订工作。

1．外包合同的起草

业务主管部门负责主管业务范围的合同调研、洽谈及起草工作。外包合同起草前，业务主管部门会同其它有关部门了解对方的保密资质、质量管理体系认证、军品装备生产许可证等文件。合同内容须包括交付物的数量、交付物的质量要求、验收办法等内容。合同价格应按照研究院的有关定价标准规定执行，产品价格发生较大变化时应在合同审查过程中说明。

2．外包合同的审查

选择外包单位时，应优先选择合格供方名录内的单位；对名录外的外包单位，由合同承办部门按相关规定进行认证，通过后方可与其签订合同。

合同签订须由业务主管部门提出审查流程，并由相关人员履行会签审查职责。审查的内容一般包括：合同内容是否完整、规范、合法；合同计划节点、技术要求、质量条款、交付成果等是否明确；合同标的交付期限是否能够保证；合同费用是否在合理范围内；外包任务密级确定是否准确，是否有保密条款、知识产权条款等，协作配套保密监督检查是否完成。无特殊情况，外包合同的首付款不得超过合同额的30%。

合同完成审查后，方可履行合同签订。合同签署原则上必须按“先乙方、后甲方”的顺序签订。外包合同执行后，在合同验收时应同时对乙方进行绩效评价，评价结果作为后续任务提出或合同签订的依据。外包合同签订流程如图1 所示。

三、外包合同执行过程管理

A 类产品外包过程中，合同相关处室负责及时掌握合同进展情况，通过审查研究和试验方案、现场检查等方式实施过程控制。该类外包合同由合同承办部门负责组织合同验收并出具验收结论。

图1 外包合同签订流程图

B 类产品外包过程中，质量管理部门组织相关处室通过组织或参与对外包单位的设计评审、工艺评审、重要试验审查、质量问题归零审查、产品验收等重要节点实施过程控制。外包任务完成后，由业务主管部门组织相关处室按照合同和任务书要求检查外包单位是否完成合同规定的内容，是否达到规定的技术要求以及所提交的资料、软件、实物等是否完整、齐全。外包合同由质量管理部门负责组织合同验收并出具验收结论。

在预研项目外包合同执行过程中，由于预研项目的技术难度大，不确定因素多，所以在执行过程中要强化对经济风险的管理和保持持续评估，保证合同的如期履约，能够掌握承研承制单位研制进展情况，并根据情况及时调整技术方案及分工定点，以免造成更大损失。风险管控措施主要包括：

一是实行经费动态滚动使用原则。在项目的预研阶段，可能存在因技术方案变化带来的研究/研制任务调整的风险。对此，针对长期合作伙伴，特别是研究院内相关承研单位实行经费动态滚动使用的原则。通过经费动态滚动使用，既保证了项目研制工作稳步推进，同时确保经费高效使用，规避了因技术方案变化引起经费调整的风险。

二是实行相关部门联合跟产制度。对于个别技术难度大、研制周期紧的外包合同，计划管理部门、质量管理部门和研究室不定期组织对外包任务进行联合跟产，及时协调解决外包过程中出现的进度问题和技术问题。重大质量问题应及时向主管领导汇报、及时决策，确保合同的正常开展。

三是对于产品研制合同实行质量保证金制度。在产品研制类合同文本中，明确规定“将合同总额的10%作为合同的质量保证金，产品交付后如发生质量问题，甲方有权扣除其质量保证金；无质量问题的，在产品验收评审通过后15日内完成质量保证金的拨付。”这使得产品质量风险由甲乙双方共同承担。

另外，为充分发挥预研创新项目“牵引、辐射、带动”的优势力量，研发中心定期召开协作配套单位会议，采取多种形式激励、支持关键和重要外协单位，以共赢为原则实现优势互补、强强联合，从目标与责任、协调与合作、共赢与发展三个方面对合同执行过程的管理进行交流，将风险、经费、责任紧密结合，既节约了成本，又实现了共同目标。▲