竞争性选拔干部的实践与思考

摘 要：竞争性选拔干部作为选贤任能的有效途径，已得到广泛认可，产生了较好的社会效应和政治效应，成为了干部选拔任用的主要方式，并在激发干部队伍的生机和活力方面起到了积极的作用。文章分析了竞争性选拔干部的优势、实际应用、主要经验、以及存在的问题，提出进一步做好竞争性选拔干部工作的建议。

关键词：干部 竞争性选拔 实践 建议

中图分类号：D262.3

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）03-251-02

竞争性选拔干部作为选贤任能的有效途径，这一制度已经被越来越多的干部群众广泛认可，产生了较好的社会效应和政治效应，已成为干部选拔任用的主要方式，并在激发干部队伍的生机和活力方面起到了积极的作用。本文基于太原铁路局竞争性选拨干部的实践与经验，结合目前存在的问题，就如何完善竞争性选拨干部进行了深层次思考与探索。

一、竞争性选拔干部的优势分析

竞争性选拔干部方式是指在干部选拔任用中引入竞争机制，面向社会或一定范围、公开选拔职位和任职资格条件、符合条件人员自愿或组织推荐报名、考试与考察相结合的一种选拔干部方式。根据不同的需要而采取包括公推直选、公推公选、公开选拔、竞争上岗、公推差选、公开选调等不同的形式。它在方式上具有灵活性，是为克服传统选人用人方式的不足而产生和发展起来的，相对于传统的选拔方式，有着明显的优势。

1.在干部产生的方式上优势明显。竞争性选拔为所有符合条件的人才搭建公平竞争平台，使年富力强的优秀干部突破论资排辈限制，凭德才、凭实绩、凭民意走上领导岗位，有利于优秀干部脱颖而出，增强干部队伍整体活力。

2.在干部来源的渠道上优势明显。竞争性选拔打破了地区之间、部门之间、行业之间、企事业单位和党政机关之间人才流动的障碍，实现了人才资源和职位在更大范围优化配置。

3.在干部选拨群众参与上优势明显。竞争性选拔实行民主公开竞争择优，动员引导干部主动参与竞争，组织群众参加推荐测评、民意调查、考察和面试评价工作，使选拔出来的干部具有更好的群众和工作基础。

4.在干部提拔任用监督上优势明显。竞争性选拔由体制内运行转向公开透明，从发布公告时候开始接受社会监督，利用公开的途径、科学的测评手段和公平公正的程序选用干部，在一定程度上遏制了领导干部指定提拔人选、任人唯亲和封官许愿等不良现象。

二、竞争性选拔干部的实际应用

近些年来，公开选拔作为选拔任用干部的重要方式，为优秀年轻干部脱颖而出提供了有效途径，得到了广大干部职工的认可。以太原铁路局为例：

1.运输站段部分领导岗位实施公开选拔，优中选强。在配备站段领导班子时，有计划地拿出一定比例的领导职位进行竞争性选拔。从领导干部职位特点出发，突出经历业绩评价，着力选拔想干事、能干事、干成事、不出事的领导干部。先后选择了暂无合适人选的太原车辆段运用副段长岗位、人选较多难以准确选择的太原客运段生产经营副段长等岗位，在全局范围内实施公开选拔，拓宽选人用人视野。

2.对路局机关缺员岗位实施竞争上岗，凡进必考。通过公开招聘，把品行好、懂基层、业务强、干劲足的优秀基层干部选调到局机关干部队伍中来。坚持以干定考，结合岗位要求“量身定制”考题，采取公共知识和专业技能“1+1”测试。专业技能考试分类命题，一岗一卷，突出对岗位认知程度、业务思考深度的测试。近两年来，已分8批为43个处室从基层单位招聘了253名优秀人才。

3.在站段中层及以下管理和专业技术人员中推行岗位管理，缺岗竞聘。对岗位管理中缺员的管理和专业技术岗位，严格按照竞争上岗、公开招聘的程序补充空缺，畅通生产一线技能人才成长渠道，与管理和专业技术人才同台进行有效竞争。2011年以来，就有太原工务机械段、原平工务段等单位1578名干部、湖东车辆段全国技术能手周某某等135名优秀技能人才通过竞聘充实到管理和专业技术岗位。

三、竞争性选拔干部的主要经验

经过多年的理论和实践探索，太原铁路局在干部的竞争性选拔方面逐渐摸索出了自己的经验，形成了以竞争上岗和公开选拔为主要模式，以笔试、面试、考察评议等为主要方法的干部选拔机制。

1.满足急需，适时招聘。根据机关工作性质和岗位构成实际，把招聘计划与现实急需有机结合起来，改变过去全年两次集中招聘的传统方式，仅2011年就分5批为37个处室招聘了162名优秀人才。如：针对车辆处动车科长、宣传部7个网络舆情专职岗位用人之急，实施了“短平快”招聘方案。

2.放宽条件，灵活选拔。竞争性选拔在条件设置上，可以针对不同岗位的特点与需求，有侧重地强化某些方面的特殊要求，弱化某些不必要的条件限制，使干部选拔资格条件的设置更具针对性。如：对于站段领导的选拨，则要重视经历和业绩评价，把那些实践能力较强、能够解决现场实际问题、群众公认、管理经验丰富的干部纳入选拔范围；对于机关招聘，则要注重以岗定干，针对不同的岗位对竞聘者的履职经历、专业结构、能力素质、年龄、经历等进行考核筛选；对于一线班组则应当适当放宽某些岗位的任职条件，畅通一线技能人才的成长渠道。

3.多方考察，综合评价。坚持注重什么考察什么，考察实施量化打分。面试答辩将语言表达、逻辑思维、组织协调等九项能力赋予权重，量化评分；组织考察将谈话情况、岗位经历、职务职称、奖惩情况、民主测评等量化为分值，考核评价。在2012年调度所行车调度员招聘中，太原车务段方某笔试成绩虽然排名较后，但因在面试环节中表现突出最终被录用。

4.择优储备，按需补录。录用一批，发现一批，储备一批，实现中期人才储备和近期合理使用的有机对接。对确实优秀、招聘排位靠前，但受招聘岗位限制的落选人员，纳入储备人才库，给予持续关注，根据岗位缺员实际，及时将他们补录到相应的岗位上。2012年先后为5个处室的9个岗位，进行了择优补录，既缩短了人才选拔周期，又降低了招聘成本。

5.结合实际，鼓励探索。在各单位推进方案审核过程中，不搞“一刀切”和齐步走，允许基层单位在基本政策框架范围内，结合实际情况，树立用人导向，化解难点矛盾，鼓舞队伍士气，增加“自选动作”。大同工务段将整体进入人员分别按现职干部测评考核、代职中层管理岗位工人公开述职答辩、其他工人理论考试的方式分层分步实施。

四、竞争性选拔干部存在的问题

1.在选拔方案的制定上考虑不足。在推行竞争上岗的过程中，太原工务段、湖东机务段等4个单位开展岗位管理试点工作。太原工务段直接将全体人员解除职务，重新竞聘，这样的做法在该段内引起了较大的震荡，来信来访骤增，导致试点工作一度中断；其余3个试点单位求稳怕乱，岗位管理迟迟没有实质性进展。

2.缺乏对竞争职位的科学分析。随着战略的调整、业务的发展及工作内容的变化，从前通过对职位信息进行收集整理分析而产出的职位分析书难免滞后，甚至存在信息误差。职位分析的滞后又直接导致竞聘者与岗位的匹配度下降，造成资源的浪费。因此，应提前做好竞争职位的科学分析工作。

3.测评的方法不够科学。目前举行的竞争性选拔中，笔试和面试被认为是考核的重点，这在一定程度上影响了大家工作的积极性，产生“干得好不如考得好”的负面思想。事实上，竞争性选拔干部的标准除了知识储备外，还包括道德品行、工作实绩等诸多方面的内容，这些方面对干部未来工作的影响甚至远远超过其知识储备。但由于缺乏科学的量化标准，使这些内容很难以直观的方式进行衡量比较，因而往往被人们所忽略。

4.测评的手段较为单一。无论是公开选拔还是竞争上岗，太原局所采取的测评手段基本相同，使用的仍是公共科目笔试、专业科目笔试、结构化面试、民主测评、实地考察、与考察对象面谈等方法。这些手段虽然便于执行，但也常常因其普适性而容易流于形式，难以真正考查出竞聘者与竞聘岗位的相适关系。

5.干部的退出渠道不畅。在岗位资源不变的情况下，竞争性选拔必然带来竞争性淘汰。领导干部的有“上”有“下”，才能保证竞争性选拔的顺利进行。然而在实际的操作中，往往是“上”易“下”难。这就导致领导干部队伍越来越庞大，年龄越来越老化，这在一定程度阻碍了资源的流通，造成了人才承接上的断层。

五、竞争性选拔干部的建议

1.建立一套完善的竞争性干部选拔制度。首先要建立一个领导班子和中层职位的干部配备的资料库，根据职位变动情况提前制定次年的竞争性选拔干部的年度计划。其次要根据不同的选拔方式对选拔的基本程序、方法步骤、适用范围等做出不同的具体规定，最好将其以制度的形式固定下来，从而最大限度地压缩执行的弹性空间，提高党政领导干部的竞争性选拔制度公信力。最后还要将实施计划细化分解，对可能存在的风险点进行研判，保证干部选拔的顺利开展。

2.做好对竞争职位的分析工作。要做好职位分析工作，就要严格按照职位分析四个阶段的步骤进行。准备工作阶段要组成小组，确立目标，计划好流程，了解被分析对象的信息。调查阶段，应拟好调查提纲，进行现场观察，与访谈记录。统计分析阶段，根据前期资料，考察职位设计的必要性，分析人员配备。总结分析阶段，要根据分析，做好配置。根据结果撰写职位说明书，并全面的考虑将来所面临的问题，采取规范的语言，进行严格的描述，对不同层级、不同类别的职位工作根据其性质来进行职位分析。

3.科学设定测评内容。科学设定测评内容是要将道德品行、任职年限、工作实绩、表彰奖励、发展潜力等分级量化，并对有基层一线领导工作经历的、在偏远地区或艰苦环境任职和挂职的，应予以加分。尽可能地把对工作实绩的考评细化量化为可比因素，最终通过量化成绩与考试成绩综合判断，避免凭考试成绩一锤定音的问题。要将干部的品行当做和工作能力同等重要的项目来考察，坚持德才兼备、以德为先的选人用人标准。

4.采用多样化测评手段。在竞争性选拔中，应针对所需测评的能力素质合理选择具体方法，才能增强考试与考察的准确性和科学性，提高其评价效度。在能力测评方面，应加入公开竞职演讲，现场解答专家提问，安排解决现实问题；在素质考察中，进行必要的道德品质、能力素质、心理素质等测试和胜任特征模型分析；在岗位匹配度方面的考察中，工作现场模拟、角色扮演等则是较为理想的测试手段。

5.畅通干部退出渠道。要明确干部“下”的标准，畅通“下”的渠道。竞聘至一般管理和中级以下专业技术岗位的人员，不再明确身份。对在年度考核、重大事件、重要问题和关键时刻有重大失误或不称职，不适合现岗位的人员，建立自愿退出、岗位落聘、考核退出、问责退出和组织调整等出口渠道，实行即时性和周期性调整退出。对于在岗位履职不尽责的干部予以解聘，安排至作业繁忙的运输枢纽站工作，接受现场培训；对考核成绩不佳的干部予以解聘，安排至一线重新磨砺，强化学习。坚持将畅通干部退出渠道也作为与选拔干部同等重要的事来抓，从而建立一套完整的竞争机制，真正实现干部在选拔中能上能下，有进有退。

参考文献：

1.完善竞争性选拔干部方法和机制问题拓展研究.中共四川省委组织部课题组.党建研究，2012（2）

2.张义平.着力改革创新.致力选贤任能.太原铁路局深化干部人事制度改革的实践与思考.前进，2012（7）

（作者单位：太原铁路局人事处 山西太原 030013）

（责编：李雪）