人力资源成本效益的测度探讨

摘 要：所有的投入都能够用成本效益理念来考量其经济价值，人力资源成本也不例外。文章主要以费用模式为基础，对人力资源各种成本进行成本效益测度，以求找到人力资源成本效益测度的量化依据。

关键词：人力资源 成本效益 成本效益测度

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）03-249-03

一、人力资源成本计量模式简介和选择

1.历史成本模式。这种成本计量模式是人力资源提出初期从传统会计延用过来的方式，它的提出在当时有一定的意义，但是也有不足之处：一是估计人力资源成本时没有考虑到货汇率的浮动性。二是人力资源成本的核算涉及到许多主观因素，可能实际价值大于其账面价值（刘仲文，2006）。最主要的是这种测算仅仅针对员工的成本，忽略了对组织经济行为的价值考量。

2.重置成本模式。重置成本模式是以在当前的物质条件下，重新配备一名达到现有职工水平的员工现在必须发生的成本。它的优点是估算人力资源重置成本比估算人力资源历史成本更为容易一些。它的缺点：一是重置成本也只是对历史成本的补充，没有解决历史成本的缺点；二是由于入账费用是以主观方式核算，存在高估嫌疑；三是增加了工作量。

3.未来收益现值模式。它根据未来的收益来估算现值，并依据员工死亡的概率来进行调整。员工的未来的收益估算既可以通过消耗在他们身上的成本来进行核算，又可以通过组织将要支付给他们的工资来进行核算。它的优点是数据可以来源于统计资料，易于取得，比较客观。缺点是这样的数据只是一种平均值，体现不出特定的或者每一个员工价值的增长，也就是员工的努力，而且数据获得工作量太大。

4.机会成本模式。机会成本模式是以职工离职或离岗使得单位所蒙受的经济损失作为人力资源损失费用的计量依据。也就是指由于将人力资源用于某种特定用途而放弃的其他用途的最高收益。这种方法的优点是其对内部管理决策的胜任，它确定的机会成本比较接近于人力资源的经济价值，而且数据比较容易获得。缺陷是脱离了传统会计模式。机会成本不是实际的支出，它既不代表企业的投入成本，也不代表人力资源的创造价值，如果列账会造成会计信息的失真。另外机会成本核算工作量较大（刘仲文，2006）

5.费用模式。用组织中工作所产生的经济效果来估计人力资源成本的方法被定义为人力资源会计的费用模式（Mirvis and Macy，1976）。这样一种方法所估算的并不是个人的价值，而是他的行为的经济效果，因此该方法所评估的行为是大多数决策者所认真对待的以货币价值为评价准则的行为（Wayne F.Cascio，2007）。从人力资源管理的角度来讲，现代企业管理应以企业员工为中心。人才已经成为现代企业的核心竞争力，所以，以行为的经济效果为中心的企业人力资源成本研究，更能体现现代企业人力资源的重要性；更能细化企业人力资源成本的各个方面；更便于深入分析企业人力资源的各种投入产出；更易得出对企业管理者切实有用、客观合理的，以货币计量的成本信息；更方便企业进行人力资源成本效益分析；也就更容易让管理者把人力资源管理并入企业的整体战略管理中，使得人力资源发挥应有的作用。

6.人力资源成本计量模式的选择。在上述人力资源成本计量的五种计量模式中，笔者主张选择费用模式来作为人力资源成本计量研究的模型。用成本计量的费用模式最能够解决其他计量模式存在的缺点，也最能够展示人力资源成本的特点：既使人力资源成本包括在成本这个大的会计框架中，既兼顾传统的成本计量模式，又能按照人力资源自身的特点，以企业经济行为为中心进行发展和创新。

二、人力资源成本效益的测度

（一）人力资源成本效益理念

成本效益是指：考察一项成本支出决策是否可行，要以效益大于成本为原则，也就是研究成本投入的效益是否超过了成本的消耗，即某一项目的效益是否大于其所需成本，是则予以采纳，否则放弃。

人力资源成本效益的测度，是指在研究人力资源成本的基础上，通过成本效益理念的指导，对于每类人力资源成本，区分绝对成本和相对成本加以衡量，寻求以企业效益增加为最终目的的成本优化。

人力资源成本效益测度有很多种方法，现在提出两种方法：

第一种是成本效益率法：

成本效益率=成本现值总额/效益现值总额

获利指数=■

第二种是净现值法：

净现值（NPV）=∑（某一期成本实现的效益数-本期成本投入数）×复利现值系数

本文所说的“绝对成本”和“相对成本”并不等同于古典经济学家亚当·斯密提出的“绝对成本论”和大卫·李嘉图提出的“比较成本学说”中的概念。这里的绝对成本和相对成本是根据成本效益理念提出来的，是指和效益有关的用效益衡量的成本。如果成本的增加与其获得效益的增加呈反向变动的话，这种成本就叫做绝对成本，如果成本的增加与其获得的效益的增加呈同向变动的话，这种成本就叫做相对成本。

（二）与员工行为有关的人力资源成本效益测度

1.人力资源缺勤成本效益测度。人力资源缺勤成本是指：由于员工个人问题引起的缺勤和旷工所形成的成本。具体包括：支付给缺勤员工的工资和福利成本，支付给主管人员处理缺勤问题的成本和员工缺勤产生的其他成本。

员工缺勤率=■×100%

每个员工每年的工作时间损失=员工缺勤率×每个员工每年工作小时数

员工缺勤成本=支付给缺勤员工工资和福利成本+支付给主管人员处理缺勤问题的成本+员工缺勤产生的其他成本

支付给缺勤员工的工资和福利成本=年缺勤员工工资+缺勤员工年平均福利成本

年缺勤员工的工资=每个员工每年的工作时间损失×缺勤员工小时工资加权平均数

缺勤员工小时工资加权平均数=∑不同类型员工小时工资×此类员工占缺勤总数的百分比

缺勤员工年平均福利成本=小时工资×福利占工资比重×每个员工每年的工作时间损失

支付给主管人员处理缺勤问题的年平均成本=每年处理缺勤损失的工作小时数×主管人员小时工资和福利

人力资源的缺勤成本是一个绝对成本，只有减少企业的员工缺勤成本，才能实现企业经济效益的增加。在企业维持稳定的工资福利待遇的情况下，降低缺勤成本的研究重点就集中在了减少员工工作时间的损失上。

根据Van Der Wall的调查研究结果表明，员工缺勤通常是由五种最常见的缺勤原因组成：工作压力、精神问题、家庭问题、个人疾病和个人需求。这样我们对于减少员工缺勤方面的投入在这里统称为：减少缺勤的成本。运用成本效益理念来分析，假设企业对于减少缺勤成本投入设计并且实施了四种不同的方法，分别为A项投入、B项投入、C项投入和D项投入（假设四项投入彼此独立，互不影响），通过上述方法可以得到这四项投入的四种净现值：NPVa、NPVb、NPVc和NPVd，考察这四种净现值，最高的那一个净现值所对应的减少缺勤成本的增加就是最优的减少人力资源缺勤成本投入方法。用公式表示就是：最优NPV=MAX（NPVa，NPVb，NPVc，NPVd）

NPV=∑[NCFt×（P/F，i，t）]

NCFt=第t期缺勤成本的减少数-第t期减少缺勤成本投入数

其中，NPV是净现值，NCFt是第t期的成本现金流量，（P/F，i，t）是复利现值系数，i是企业认定的投资报酬率。

2.人力资源离职成本效益测度。人力资源离职成本是指：由于员工主动或者被动离开企业发生的成本。具体包括：离职会议费、处理离职人员工资以及福利、离职金和重置人员相关费用等，重置人员的相关费用内容与人力资源取得成本相同。

离职成本=离职会议费+处理离职人员工资以及福利+离职金+重置成本

离职会议费=场地设备占用费+文件资料费

处理离职人员的工资以及福利=处理离职问题占用员工时间的小时数×员工小时平均工资和福利

年度员工离职率=■×100%

离职金是员工因为被动原因，被迫离职时支付给员工的生活补助，并不一定所有离职情况都发生。

重置成本=人力资源的取得成本

通过对人力资源离职成本的了解，我们知道这是一个绝对成本，即只有尽可能的减少企业的离职成本，才能实现企业经济效益的增加。在企业维持稳定的工资福利待遇的情况下，降低离职成本的研究重点就集中在了减少员工离职率上。

要降低离职率就要对企业员工的离职原因进行分析，解决这些原因的成本与解决缺勤成本问题一样，不过这里被笔者叫做：减少离职的成本。对于人力资源离职成本进行效益分析，可以借鉴上面对于缺勤成本的资源投入方法，运用净现值法来测评各种方法的效益，选择净现值（NPV）最大的那种方法作为企业减少离职成本的切实可行的行动方案。这种方法和减少缺勤成本的成本效益分析相同，这里不再赘述。

（三）与组织行为有关的人力资源成本效益测度

1.人力资源取得成本效益测度。人力资源取得成本是指：企业在招募和录取员工的过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本和录用成本。招聘人员的工资以及福利=招聘过程占用员工的小时数×员工平均小时工资和福利

选择、录用人员的工资以及福利类比招聘人员的工资以及福利计算公式。

取得成本分两个部分，一部分是由于正常的员工退休，为了保证工作的正常开展引起的新员工招聘成本，还有一部分是由于员工跳槽和非正常离职而发生员工招聘的重置成本。都属于绝对成本，可以参考缺勤成本和离职成本的成本效益分析方法，运用净现值法考察。

人力资源取得成本中，还有些是相对成本，比如招聘员工过程中发生的宣传费和调动补偿费。对于人力资源的取得成本中的相对成本，其重点应是对投资增加的幅度和获得效益增加的幅度比较。如果取得成本的增加幅度小于其所带来的经济效益的增加幅度，那么说明这项旨在吸引和挖掘核心竞争力（拥有核心技术和专利产品的专业人才）的投资行为是有效益的。反之，说明投资是没有效益的。对于人力资源取得成本的成本效益，Berkeley大学的经济学家David Teece认为，采用托宾q值（Tobin’q）计算此类价值是合理的。托宾q值是由诺贝尔经济学奖得主、Yale大学的James Tobin发现的，它通常用于分析公司的资本投资（毛付根主编，面向21世纪课程教材——管理会计，2000.7）。q值是公司的市值（即股票市价与公司发行在外的股份的乘积）和公司有形资产的重置价值之比，即：

在实务中，企业表现了一种趋势：高科技企业的托宾q值都高于基础工业企业，科技含量越高，这一比值就越高。

由于公司每年、每个月甚至每天的股票价值都不一样，如果我们以一个月作为一个会计期间，应该把托宾q值公式中的分子修改成企业发行在外的股票数量乘以一个月股票的平均价格。用公式表示为：修改后的托宾q值=

引用托宾q值后，我们就可以用这一公式推导出人力资源价值：人力资源价值=（托宾q值-1）×公司有形资产的重置价值

关于人力资源取得成本的增加数的测度，我们可以用财务会计资料中对应于本月的取得成本期末数减去期初数来取得。

有了这两种数据我们就可以对其进行成本效益研究，不管是运用净现值法还是其他的成本效益择优方法，都是可行的。

2.人力资源激励成本效益测度。人力资源激励成本是指：在人力资源正常运转的基础上，为了提高人力资源的工作效率、技术和技能和者创新机制而进行的一系列投资的成本。人力资源的激励成本主要包括：绩效工资、奖金、分红、持股、培训的相关成本费用、脱产培训人员替代工资、额外带薪休假成本等。这些成本都可以通过会计账目查询。

对人力资源激励成本效益的估算，这里提出激励成本的一种效益公式：激励成本的效益=某一激励政策的效价×期望值

效价是指员工对激励政策所达到效果的偏爱程度。期望值是指企业希望这种激励行为达到效益的估计数。

对于期望值的估计，企业可以参考以前年度管理者工作报告中关于激励政策的经验和数据，或参考同行业有关激励方式的经验和数据，也可以向一些专家学者、公司企业的研究和调查报告中获取相关数据。

（四）与管理者有关的人力资源成本效益测度

人力资源管理失误成本效益测度。人力资源管理失误成本是指：管理者在管理和运用人力资源时候发生的人力资源安置不当，管理不当，使用效率低，人力资源浪费的损失成本。具体包括：投诉费；由于管理员工方法不当，使得员工工作效率下降的成本；由于管理机制失效，导致的对于管理机制投入成本的浪费和其机会成本损失等等。根据人力资源管理失误成本的定义和解释，它不论是诉讼成本还是机会成本都会引起企业效益的下降，都属于绝对成本范畴。显而易见，即使从传统成本研究角度来说，对于人力资源管理失误成本也是越节省越好，人力资源管理失误成本最好就是让其完全不发生，即达到了人尽其才，各尽其能的理想状态。

要减少管理失误成本就不可避免的要对其进行资源投入。比如调查费用、咨询费用、此项目负责人的工资和福利、培训费以及其他所有投入，我们把它总称为减少管理失误成本。

从成本效益理念出发，把减少管理失误成本的增加幅度和人力资源失误成本的降低幅度进行比较，如果减少管理失误成本的增加幅度小于人力资源管理失误成本的降低幅度，就说明减少管理失误成本有经济效益，反之则是无效的。

减少管理失误成本的效益估算参考减少缺勤成本的效益估算：

减少管理失误成本效益=管理失误成本的减少数-减少管理失误的成本投入数

如果减少管理失误成本效益>0，则说明这项旨在减少管理失误成本的投入是有效益的。如果减少管理失误成本效益<0，则说明这项投入没有效益。

还可以用成本效益率来考察减少管理失误成本效益：

减少管理失误成本效益率

若该指标小于1，说明该项目可行；若该指标大于1，说明该项目不可行。

参考文献：

1.刘仲文.人力资源会计[M].首都经济贸易大学出版社，2006

2.张一驰.人力资源管理教程[M].北京大学出版社，2006

3.卡肖·F·维尼.人力资源成本分析[M].清华大学出版社，2007

4.周三多等.管理学[M].高等教育出版社，2000

5.陈良华.成本管理[M].中信出版社，2006

（作者单位：中北大学 山西太原 030051）

（责编：贾伟）