从团队构建视角探索高职院校科研团队创造力的提升

摘 要： 本研究从高职院校队伍入手，以科研团队作为研究对象，从团队规模、团队差异和领导创造力等团队构成方面，探索考察科研团队创造力的影响因素。旨在通过探索高职科研团队内部特征，形成影响团队创造力的一些静态因素，并用它指导高职科研队伍的组建工作，发挥团队的集体智慧，创造出更富有创新的科研成果。

关键词： 团队构建 科研团队 团队创造力 影响因素

一、引言

随着当代科技发展的综合性、社会性和科研任务的复杂性的日益凸显，以团队建设为核心内容之一的创造力的培养已成为全球热点，以团队的整体效应实现共同的成果也成了大科学时代的必然的科学研究形式与科学组织形式。早在20世纪30年代的美国，团队创造力就已经受到了较大的关注，一些创造技法如“头脑风暴法”、“综摄法”就已经涉及团队创造力。近年来，国内外涌现了不少关于团队创造力的研究成果，其中Paulus，P.B.和Bernard A.Nijstad（2003）共同主编的《团队创造力》一书中，以较广泛的视野介绍了近年来关于团队创造过程、团队创造氛围、团队创造方法等各个方面的研究成果。傅世侠，罗玲玲（2005）研究表明，与团队创造力相关的研究应该着眼于团队构建、团队创造机制、团队创造过程、团队创造氛围和团队创造五个方面。其中，团队创造力大体上取决于团队成员的能力、知识水平及其整合、团队和成员个体的动机互动、认知风格互补，以及团队内外所能提供的环境要素和激发团队创造性思考的氛围。一批学者从组织角度探索团队创造力并强调了一些影响团队创造力和创新的因素，例如，Woodman，Sawyer&Oriffin（1993）将团队特征（例如规则、一致性和多样化）放置在其组织创造力模型中的显著位置。他们同时认为，团队内部的规范、团队凝聚力、团队规模、团队差异、团队职责、任务特性，以及解决问题的方法等因素影响组织中的创造性行为环境影响的结果，其中，团队规模、团队差异等都属于团队构成方面的内容，West（2002）提出的团队创新模型中认为团队成员间知识和技能的多样性主导了研究者探索工作团队中的创造力和创新。基于创造性科研团队的重要意义，许多国家都纷纷培育、组建创造性科研团队，从而在未来的国际竞争中立于不败之地。

高职院校旨在培养面向基层、面向生产、面向服务和管理第一线并且具有一定理论知识和较强实践能力的实用型、技术型和技能型专门人才，高职教育应当“以就业为导向，以服务为宗旨”培养高素质技能型人才，满足社会发展需求，通过组建不同的科研团队，以科学技术研究与开发为内容，开展团队创新科研活动，其科研团队的集体创造力可以成为国家、企业机构持续创新和创意的重要源泉之一。同时，高职院校科研团队是以基础科学研究和科学技术开发为目的，跨学科、跨专业、跨部门甚至跨校组成的高校教师队伍，团队成员之间技能互补并且有着共同的科研目标和工作方法，愿意相互承担责任。他们通过多种不同的形式开展研究工作，这样不仅可以有效发挥每个学院教师的科研潜力，整合学院有限的科技资源，而且可以提高他们的科研成果质量和科研水平。

国内关于研发团队对于团队创造力影响因素的研究主要关注创造性评估和创造过程，关于团队构建方面的较少。本文的研究重点是探索影响高职科研团队创造力的一些非动态因素，通过团队构建角度提升团队创造力，并用它指导高职科研团队的构建工作，通过发挥团队的集体创造力，研究开发出更富有创新的科研成果。

二、高职科研团队的现状

首先，高职院校发展历史不长，科研团队有以教师和学生组成“师徒合伙”类的小型团队，也有由教师组成的科研课题组，但是组建时封闭现象和近亲繁殖现象严重，大部分团队成员是为了申请项目临时组成的，在成员选择上带有明显的功利性，或者只是在形式上满足不同专业背景和职称结构的要求，很多时候还是科研负责人采取“单打独斗”的形式完成整个科研活动，团队合作的少。其次，高职院校的科研团队主持人只是就项目简单地进行项目分工，由成员独立完成子项目，最后由团队领导拼凑完成，组织相对松散，没有形成有效的运行机制，忽视考虑科研团队成员的优势互补，团队内部缺乏相应的学术民主氛围。同时，高职科研团队缺乏高水平的领导人物，团队的领导者缺乏战略眼光和很强的协调组织能力，由此造成科研人力资源的极大浪费。基于以上因素，现阶段我国高职院校的科技规模、层次、效益和影响力都较为薄弱，因此创新能力和科研竞争力不强，新技术应用与开发、成果转换能力弱。很难满足高职院校以应用型课题研究为主的需要，很难在应用技术研发中形成重大突破。因此，如何形成具有深厚基础积累，由不同学科人才自主结合，构建相对稳定、高效的科研团队，是高职院校科研团队建立需要研究的新课题。

三、从团队构成视角研究团队创造力

（一）团队规模对高职科研团队创造力的影响

科研任务的复杂性需要成员共同努力实现目标，告别过去科研工作单打独斗的时代。因此团队规模已经成为组建科研团队并使其成为优秀团队的重要环节之一，也是团队健康发展的重要影响因素。如果团队规模过大，就很难形成凝聚力、忠诚感和相互信任感，相互交流就会产生障碍，以致无法顺利开展科研工作。此外，人数多会产生如“随大流”、“扎堆”等行为，这些行为会产生很多不利的后果，很难产生一些创造性的观点。一般情况下，多于20～25人的团队很难成为真正的团队，团队理论认为有效团队的规模应在2～16人。高职科研团队的规模应该根据科研任务目标及时间要求、团队负责人的总体素质、成员对团队负责人和相互间认同程度等因素确定，一般以团队负责人1人，研究骨干3～5人，总人数8～10人为宜。

（二）团队差异对高职科研团队创造力的影响

科研团队成员既有交叉互补的知识差别和专业差别，又有共同的知识基础和专业基础，这正是组成科研团队的必要，也是科研团队的优势所在，从有助于增强创造力角度来看，多数文献都支持团队多样化可以促进团队创造绩效的增长（Woodman，Sawyer&6raffin，1993），Jackson S.E.（1996）提出团队团队的创造绩效随着内部的多样化而增长。Paulus（2000）认为创造性团队应该由不同专业背景、知识、技能和能力的人员组成，因为他们将有用的问题通过不同方面带入团队，这比成员具有相似性的团队更具有创造性。Mustafa .M（2005）有证据表明包含多样性的知识领域和技能的成员的团队特别有创造力。不仅团队成员的知识技能的多样化有利于团队协作，而且各种能力结构同样有利于团队协作，团队成员不仅可以提供专业知识，而且可以有意无意地扮演团队所需的各种角色。组织行为学的研究认为，一个团队要想有效地运作，除了需要技术专长的成员外，还需要具有解决问题和决策能力的成员和善于聆听、反馈和解决冲突及协调人际关系的成员，如果缺乏其中某一种类型的成员或者不同类型的人数不平衡，团队的工作效率就会降低。因此，在团队成员自愿参与项目的基础上，选择团队成员要注意的基本因素有：知识背景和专业技能的多样性；角色能力的多样性；认知风格的多样性。高职科研团队为了完成一些综合性的科研项目，成员应该来自不同学科，克服来自单一学科在研究过程中的局限性。而且不同学科的成员能够以不同的知识结构、理论和研究方法达到研究目的，为研究找出创造性的突破点。然而由于团体成员的多样性，有不同的知识背景、专业技能和角色能力、认知风格，当组织成员进行沟通时，他们倾向于通过个人层面理解和加工信息，这就大大增加了对信息误解和扭曲的可能性，再加上今天有许多电子媒介的沟通工具，如电子邮件、视频会议和网络实时通讯工具，不在同一处办公时的非正式沟通大大减少，很难营造团队氛围。因此要求科研人员知晓并尊重彼此的知识背景、专业技能和角色能力、认知风格等，在求同存异的基础上增强对团体内部差异的反应和适应能力。其次，应尽可能地打开心搭建沟通平台，建设良好沟通机制。良好的沟通机制能够培养沟通习惯，形成沟通氛围，增强成员责任心和归属感，从而化解负面的矛盾和摩擦，同时正确对待团队成员一些必要的内部学术冲突，恰当加以引导，在此基础上进行一些必要的团队文化建设，将各成员的个人利益统一到团队的集体目标中来，使成员产生归属感，同时加强协调沟通，营造和谐融洽的团队氛围。

（三）领导创造力对高职科研团队创造力的影响

团队领导是团队中的一员，主要负责制订计划、在团队内部协调成员的活动和促进沟通等工作，在团队活动中起着领导者和协调人的作用。Amabile（1983）认为，团队的领导者是联结个体创造力与团队创造力的关键环节；Rickards&Moger（2000）提出领导者的干预可以提高团队的创造性绩效。高职科研团队负责人是团队组建中不可缺少的一部分。高职科研团队具有较高的自我领导能力和自我管理能力，科研团队负责人的领导权力主要来自于其所学专业研究领域的影响力，因此科研团队的负责人不仅应该是具有较高学术水平的专业人员，还应具有一定的管理行政能力，扮演好教练角色和做好团队管理工作。因此，从培养团队创造力的目的出发，首先，科研团队领导人必须具备较强的专业技能，从而可以给团队成员做好培训和技术指导工作。其次，科研团队领导应该是创新型领导，能够通过自身的影响力对科研团队产生作用，从而能在一定程度上带动团队成员进行创新型研究工作。科研团队领导在团队的创造性活动中不仅要起到技术带头作用，而且团队管理作用是不可或缺的。科研团队的领导，如果在管理能力上具有很好的沟通和协调能力；鼓励团队成员的创造性表现，将对成员创造活动的激励作为外在动机，也会直接影响到成员对团队创造活动的参与。科研团队领导还起到内部的信息传递和沟通作用，是营造团队内部氛围的关键因素之一。在发挥创造性的团队里，事实上在任何一种团队里，领导的沟通和协调能力都很重要，可以克服创造阻力，使得团队成员愿意提出创见，对团队工作产生内在动机，提高对任务的参与和投入程度，从而在团队内部营造良好的创造氛围。因此，首先，科研团队领导需要参加管理技能和创造力管理及创造方法的培训，了解成员的创造特点和认知风格，学习如何营造创造氛围或是与团队创造性地展开合作。其次，科研团队领导应该充分授权和民主化决策，应该参与团队创造活动，通过集体讨论解决方案能够提高团队的参与和沟通水平，让团队成员从一开始就参与制定工作目标和决定工作步骤，从而让他们认为自己是团队重要的有机组成部分，提高团队的投入水平和工作效率。再次，科研团队负责人不仅要落实分配好团队成员的工作任务，而且要做好成员之间的沟通工作，定期召开团队会议或者组织活动，讲究沟通艺术，不断增强团队成员的凝聚力和科研团队的和谐程度，努力营造自由的学术氛围。最后，团队领导应该鼓励创造，对团队成员的创意要及时反馈。通过适当的激励机制充分发挥他们的积极性和创造性，有效激发团队成员的内在潜力，为此，科研团队领导应该深入研究团队成员的切实需要，把个人利益和有团队绩效结合起来，通过精神和物质激励、危机激励、民主激励和爱心激励等正面的激励策略激发团队每个成员的创造力。

四、结语

团队创造相关过程受到团队构成和氛围、任务特征、领导管理特点、组织的创新态度、学习机制和团队政策等各方面的影响。但在最初立项和构建团队时，首先要做好团队领导任命和团队成员选择工作。在任命新产品开发项目负责人时，不仅要考察其技术能力，更重要的是考察其管理风格和协调、沟通能力；挑选合适的成员组建团队，以形成技术能力和角色的互补，同时促进包括团队沟通，群体创造活动和团队参与在内的团队创造相关过程，通过在这些过程中团队成员的互动，实现创造个体向创造群体的转换，凝聚团队创造力。

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基金项目：浙江经济职业技术学院科研项目《高职科研团队创造力的影响因素研究》阶段研究成果。