黄记煌：从人治到心治

一道菜做火一家店的例子并不少见，但要说到用一道菜做响一个品牌、做出400家店的传奇故事，就非“将百年美昧焖于一锅”的黄记煌莫属。

2003年，出身餐饮世家的黄耕，将祖上传下来的一道清代御膳名肴“香辣汁鱼”，与传统滋补理论和现代养生学相结合，创出了适合现代人饮食特点的养生佳肴——“三汁焖锅”。经过十载的用心经营，黄记煌不仅成长为拥有400多家门店的知名连锁品牌，而且将店开到了包括拉萨在内的国内所有省会城市，并即将迎来海外首店——澳大利亚分店的开业之喜。黄记煌能取得今日的成功，自然离不开招牌美食三汁焖锅的独特口感和营养理念，也要归功于黄耕对连锁加盟这种经营模式的成熟运用，并在中国市场赋予它新的内涵和生命力。

当简单复制型企业不能率先占领市场，那就只有失去市场

坐落于北京宣武门一片老式居民楼中的黄记煌宣武门店，从V1到装修与黄记煌遍布南北的其他门店并无两样，但它却有着一个特殊的身份——黄记煌总店，也是黄记煌特许加盟经营体系中为数不多的直营店中的一家。

采访当日，我们特意比约定时间早到了一些，恰好赶上店内正在进行黄记煌定期举行的员工技能培训考试。此时黄耕已在店内等候我们多时，粉色衬衫、深红色裤装，脚踏一双舒适的浅帮休闲鞋，眼前的这位“潮老板”一如传说中的时尚前卫，言语间却透露着一位企业家的敏思与豁达。

“在中国做餐饮，当企业是简单复制型时，如果不能在短时间内迅速做大占领市场，那么就很有可能被模仿者仿冒跟进，从而失去市场。”黄耕一边点燃手中把玩的木制烟斗，轻吐一口烟雾，一边缓缓地讲到。“从餐饮的角度讲，一定是先用菜品吸引人，而不是用管理吸引人。如果从一开始就先建立强大的管理体系，那么很有可能当一切都有了，却发现市场没了。当然技术型企业可以一步步去做，但像黄记煌这种表现形式相对简单的餐饮企业，则更适于用特许加盟的方式先做大，先让食客认可这个味道、这种形式。”

黄耕在经营早期，也曾考虑过用“滚雪球”的方式——先开一家店，赚出开下一家的资金，然后再开第二家、第三家店，依靠手中初始资本的运转和累积循序渐进地扩大规模，这也是国内不少经营者采用的方式。这种模式稳中求胜，却有它的弊端，无法结合社会的资源共同发展。一些发达国家之所以能培育出享誉世界的大型跨国餐饮集团，就是采用了连锁经营的发展模式，更好地集中和利用社会资源。所以黄记煌早期义无反顾地选择了特许加盟这种“跑马占地”的方式，迅速并成功地占领了市场。

从进入市场到得到市场的广泛认可，黄记煌用了3年时间。在顺利度过成长摸索期后，黄耕开始思考下一个问题——如何从产品认知过度到规范化管理，找到一个让现有连锁加盟模式走得更好、更远的发展体系？

当所有环节都处于及格线上时，最长的板就是取胜的关键

在管理学中，有一个非常著名的理论——木桶理论：是指一个木桶的容量是取决于构成它的最短的那块木板，也称为短板效应。对一个品牌而言，构成品牌的各个要素就相当于木桶的木板，当各要素都处于及格线上以后，事物的优势就取决于那根最长的板。黄记煌毫无疑问拥有这样的长板，这些长板不仅成为品牌的核心竞争力，而且也支撑着黄记煌标准化、规范化、规模化连锁加盟体系的构建。

首先，黄记煌创新性地推出“无厨师”餐厅模式。黄耕出身餐饮世家，20多年的餐饮生涯使他深刻认识到厨师对中餐的重要性。“首先，厨师的个人技艺和状态决定了出品品质和稳定性。第二，一名优秀的厨师培养期较长，至少要几年时间，且流动性较大。第三，厨师资源有限，资金、技术都可以快速引进，但是人才却不能快速引进。”所以，经过3年的不断摸索与尝试，黄记煌总结开发出一套“无厨师”的标准化出品过程——将烹制和调味的每一环节量化，每个环节温度在多少、加热多长时间全部数字化，专用的调味包全部由顺义生产基地统一生产、统一配送，以此保证口味的一致性，最大限度减少人为因素的影响。顺义分公司在国家标准、行业标准规定的范围内，对各项调味品都制定了企业标准，每一批次的产品都要经化验室检验合格后才能入库并配送各店。此外，无厨师的操作模式直接简化了厨房，减少了厨房面积，增大了营业面积。“黄记煌是把整个餐厅都变成了厨房，因为所有的菜品全是在桌上做熟的。我们简化了后厨，把成熟环节放到餐桌上，还能给客人一种视觉享受。”

第二，解决油烟排放问题。在黄耕看来，黄记煌不同于中餐，也不同于西餐，它保留了中餐的基本口味和食材的多样性，表现形式却更似西餐——采用低温烹制法。传统的焖制需要长时间下的高温焖煮，黄记煌采用现代合金特制而成的焖锅和节能电磁炉，成功实现低温条件下的快速焖制。最新数据表明，餐饮业的油烟排放量占到各行业总排放量的14%，所以黄记煌首创的低温烹制方法也为中餐的环保之路指明了方向。

第三，解决了原材料重复使用的问题。三汁焖锅的制作过程均在客人餐桌前完成，不同于传统的中餐需在后厨制作，顾客可以直观地看到菜品从生到熟的全部制作过程，并且全部使用由黄记煌调味品工厂生产的一次性包装调料包，完全避免原料、调味料的重复使用，使食用更安心。

从小企业发展到规模化企业的过程，就是从人治到法治最后到心治的过程

人治、法治和心治是管理的3个层次。企业在创立初期，面临的问题和人员管理相对简单，即使只靠经营者一己之力，也能使企业成功。但是随着公司规模的扩大和所涉管理事项复杂度的增加，光靠人治企业很难再可持续增长，转而进入法治也就是规范化管理的模式。而在法治管理模式下，管理是被动的，很可能产生消极和逆反的心理，这种管理层次也不能使企业很好发展。心治管理作为管理的最高层次，实现它必须有完善的制度和优秀的企业文化才行。

近年来，黄记煌在制度建设和文化塑造上的成绩有目共睹，先后获得全国绿色餐饮企业、年度最佳火锅连锁企业、十佳火锅连锁企业、中国特许经营最具成长力奖等多项荣誉。而如何真正做到“心治”，黄耕给出了自己的答案。

“一家企业，早期是个人的，发展到一定程度是公司的，再发展就是社会的。黄记煌一直在走一条社会化道路，现在的黄记煌是加盟商和员工共同的事业。”为了兑现这句承诺，黄耕一年有300天的时间不停歇地辗转于各地加盟店间，与各地分公司、加盟商一起调研，发现经营中的问题，寻找解决方法。

黄耕将总部与加盟商的关系比作“水与鱼”，只有水的滋养鱼儿才能成长。黄记煌的第一家加盟店位于大庆，由于所在城市和消费水平的限制，虽然加盟商很用心地经营，但是经营状况最多只能算得上“微利”。伸一次援手并不难，但是黄记煌这“雪中送炭”一送就是好几年，除了加大对这家店的驻店辅导力度，还长年在管理费等费用上给予优惠支持。就在最近，在黄记煌总部的帮助下，这位加盟商成功在哈尔滨开了新店，宾客盈门的热闹景象不仅彻底扭转了多年冷淡的经营局面，也再次温暖了加盟者的心。“加盟商如家人，员工如朋友”是黄记煌家文化经营理念的核心，也是黄记煌对所有加盟商的承诺。

要做好市场，就要以开放的心态面对市场。所以黄记煌的管理层都来自投资者，不仅为企业直接带来了发展资金，而且每位投资者为了对自己的资金负责，会全身心地经营共同的事业。黄耕也并不担心这些投资者在管理上的不专业，或是发展壮大后自立门户成为企业的竞争者，他相信：交人交心，当合作者看到黄记煌的努力与真诚，也会以同样的方式做出回应。

去年，为了更好地与社会资本对接，打造更加社会化的企业，黄记煌在原有加盟体系的基础上开始向更多控股管理的方向转变。转变，并不是合作关系的终止点，对于黄耕和加盟者，这都将是一段更富挑战的新旅程的开始。