传统发行的运营思考与科技创新

近年来，纵观全国发行集团的发展，强化平台科技化、打造文化高地、终端下沉+电商融合、文化聚集+金融裂变、科技创新+移动互联，让实体书店的收缩与调适“危”“机”并存。当下更重要的是建立与实际情况相适应的发展路径并践行。

当前，传统书业零售遭遇到社会转型、电子商务、移动互联多重压力，高速增长时代戛然而止，而网络零售来势凶猛，业态竞争、产业链博弈不断加剧，图书发行业的新一轮革命已拉开帷幕。传统图书发行如何与时俱进、化“危”为“机”——找到产业升级与转型的契机，迎接移动互联网时代的到来。在诸多变化的背后又预示着怎样的发展态势？当下图书消费需求又在发生怎样的改变？这些都再度引发我们对传统图书发行业变革的思考。

一、大数据时代——成就书业供应链的“智”到“慧”

由于互联搜索技术与数据处理技术的高速发展，我们已悄然迎来了大数据时代。纵观当下图书发行业——更多体现的是供应链竞争。不可否认在面对市场竞争压力的同时，图书发行业近几年也在产业集团化、投资主体市场化、经营多元化上取得了长足的发展。特别是业界大都完成了业务体系ERP、物流体系WMS、财务管理电算化等信息化平台搭建工作，初步实现了供应链硬件达标。既然我们的条件与电商大佬各有优势，为什么在电子商务大潮冲击下市场普遍对传统图书发行变革信心不足，态度谨慎？既然我们经历了近几十年的高速增长和积累， 有了成熟书业发展模式，具备了一定的管理能力，为何却茫然四顾？电商业态对全行业带来的冲击，只能说明书业本身存在诸多问题。

现在的电商其实也是另一种形态的零售业态。零售本身不会因为线上线下的竞争而改变，持续为读者提供质优、价廉、有文化价值的图书商品及由此衍生出来的文化需求的满足，让读者在满足得到的同时得到更好的消费感受，这在很大程度上取决于供应链管理。而供应链管理的提升，首先是硬件的投资与建设，应该说在这方面我们与电商差距不大，甚至还略有特点。从目前市场需求和反映来看，我们的书业供应链大都还停留在“智”而不“慧”阶段。如何做到由“智”到“慧”的供应链升级？随着数据处理能力的高速发展，大数据环境中我们只有实现了供应链信息收集、数据标准化、KPI数据实时跟踪、模型构建、显性分析、过程干预、全链调适、在线反馈跟踪等系列手段（央视4月13日《新闻联播》对物联网的专题报道可佐证这种趋势），我们的供应链才是真正的由“智”到“慧”的升级。

就当下新华书店省店供应链现状和阶段性目标分析，实现供应链的升级，我们可以着重从以下方面着手：

1. 前台销售终端要迅速实现门店分级和运营流程的规范化建设。对运营关健指标（KPI）要实行连锁总部统一管理，初步实现门店管理指标体系的标准化（主要对KPI进行指标考核）。对重点门店，可选择3—5个类型店代表，分步实现总部对门店负责人经营绩效的考核。由此反推供应链上下游改革推进。

2. 对省店ERP后台要着手建立数据分析及业务模式优化，推进流程优化与创新。门店终端要在服务及运营标准化的前提下得到ERP后台体系的支持满足共性需求。后台信息中心要在大数据运算和模型构建两个平台下同步推进对前台ERP支持，实现前台ERP系统操作的简单化、便捷化。（注：全球最大的便利连锁公司 7-11），就可以通过其大数据分析成果共享、门店请货系统来帮助一个仅受简单培训的大学生打工者实现门店的精准请货。）

3. 打造全面而系统的培训体系，提升全链运营效益。省店实现供应链的改进从以上三个方面入手具有十分重要的意义。全国年出书品种达到了120万种以上，就全国零售市场数据分析，仅不超过3%的品种就实现图书零售的50%码洋贡献。不超过18%的品种就实现图书零90%以上的销售，湖北崇文书城单月图书上架销售分析也与此数据呈正相关趋势。从数据可以判断出，湖北省内大众图书零售90%以上的销售是常销和畅销图书，连锁门店运营管理ERP需求95%是常态和共性管理。这也从数据说明了管理重点在门店运营流程标准化。门店连锁在ERP体系中与总部的博弈通常以市场个性需求来挑战共性满足的方式存在，这恰恰说明了我们连锁工作中对大数据有效分析及利用门店标准化运营的短板。以崇文书城为例：崇文书城在加大品种及库存调整满足经营转型需求的大前提下，利用“大数据+宽维度+外包云数据”处理，在现行ERP运行体系首先做了常销书请配工作，通过前后大半年的运作至2012年6月底，取得了POS销售527万元的业绩。在对2.4万个品种的监控中，整体动销率达68%。复本在5本以上，占动销品种的60%。这充分说明在现行实体店销售中，常销图书的销售贡献占着突出的重要地位。而现行ERP体系下，常销书的管理可以通过常销书品种数据分析与识别成果的共享而达到流程运用的科学化、标准化、数据化。书城与开卷公司共同开发的“六维度”（作者注：“六维度”指一年半内出版图书品种、行业类别集中度出版社排名、集团重点合作55家出版商、集团重点品种、本店在架图书动销贡献率、本店及全国销售类别/品种占比）常销书识别体系就充分说明并验证管理数据化结果分析应用对运营实际的重要作用。

在省级区域市场大众图书销售中，连锁门店应把“可控满足”最能带来销售效益的图书品种放在运营管理的优先地位中来考量。市场需求是无限的，企业在市场中利用的资源却是有限的，无限需求和有效满足资源条件在效益优先原则下，我们更应清醒了解企业不能做满足什么？企业满足市场需求与企业社会责任担当与经济效益的取舍。

从这个意义上来讲，图书营销大数据分析可以为我们文化企业的市场运营提供更精细化和更科学的论据支撑，这种大数据意识下指导的图书供应链由“智”到“慧”的优化举措才具有社会、文化、经济等多重维度显性意义和真正的效益最大化，这也是打造连锁智慧型、服务型总部的必然之路。

二、电“伤”书业？书业电商——路径与转型的“位”与“值”

2012年不仅图书零售业感受到了电商巨大的压力，电“伤”书业，让实体书店感受到空前的压力是不争的事实。网商现在是先以大数据和资本优势来实现由天网（电子商务网）向地网（实体物流+体验店）的构建。而我们传统图书销售在完成地网升级建设后，必然也要发展天网（大数据+云技术）的全面覆盖，实现地网与天网的全面对接，构建全链营销体系，这就是互联网时代的新零售业态。

我们看到以“阿里”系、“京东”系、“当当”系电商演进过程中的共性思路——网络体验、大数据获取、精准营销、金融裂变、布局实体、线上线下、全网运营。同时我们也欣喜地发现大众图书零售业也在发生着种种可喜的变化：多业经营、布局二三线城市、 “三进工程”（进学校、社区、超市）稳步推进、文化地产项目的启动、云物流、电子商务、数据整合的催生。这些变化也预示着图书发行业的竞争已到了白热化的程度。真就是电“伤”书业吗？不尽然。我们注意到实体书店在转型过程中文化与商业、服务与商品、品牌与价值的博弈日趋激烈。以下共性问题值得探究。

1. “卖场营销”与“营销卖场”

当下实体书店经营难以成为共识，求变之下，卖场主业面积必然有一个压缩的过程，如何在收缩的格局下实现书业卖场的销售提升是个有趣的问题。这其中满足可控需求，提升销售复本率进而推动店面图书陈列及主动强化营销推广力度已成为我们的必然选择。主业的收缩一定是以卖场效益最大化为前提的。

图书卖场的同心多元化时代，营销卖场关键是以打造文化相关产业的聚合能力，直至产生新的商业盈利模式为目标。当下图书卖场在主业营销收缩与营销卖场提升商业运营效益之间艰难地探索，这也是书业在电商、移动互联等各种新业态挤压下实体书业营销的突围之举。实体书店崇文书城、青岛书城、成都购书中心、诚品书店都是沿着这一路径在发展。实体书店同心多元化发展已成为一种潮流，其核心是：实体书店的市场定位与价值凝练的再定义。实体书店在内容制造领域销售中起着不可替代的作用。我们尽可能地挖掘出电商与实体书业的优劣势差异，相对电商无法提供实体书店阅读体验和个性化服务等劣势，实体书店最终要转型成为：可提供消费体验，其提供的实体空间能够去承载和融合人们对于文化、社交、时代风尚、生活方式的需求，拥有电商不可发挥的优势。实体书店正向着城市文化坐标、文化休闲、信息高地、文化舞台、文化消费复合模式转型，传统的书业卖场正在市场竞争的压力下自觉不自觉地由图书卖场营销，发展到多业融合、类似打造文化服务综合平台的营销文化卖场转型。

2. 书店经营的“混搭”与“搭混”的跨界效应

当然我们更清醒地看到，这种多业甚至是混业经营还摆脱不了传统商业模式的印记，当下焦点更来自于书业与其他文化关联产业在卖场的混搭与搭混的“跨界效应”。就崇文书城来看，从初期文化关联产业的引入，我们经历了多业混搭阶段带来的观念冲击并分享了商业元素带给书业卖场利益更大化。这有效地抵御了商业大潮下对实体书店经营的压力。营销卖场的“混搭”阶段打个比喻是“引狼入室”，多多少少还有点危机之下无奈之举的意思，是市场竞争压力下企业生存的必然选择。而我们将要走的“搭混”阶段则是“与狼共舞”。这是书业实体店管理内功增长和企业平台发展的一个新阶段。“搭混”阶段就是要充分体现书业卖场的文化聚集效应并开发使之商业价值最大化的过程。从“引狼入室”再到“与狼共舞”，说到底是一个商业价值发现的过程。商业价值与书业卖场文化聚集效应存在着博弈关联，只有主动调适创新性地探索各种不同业态和商业元素的混搭，并产生聚合裂变的正向价值，才称得上真正的成功。这种模式的评价标准不仅仅只有商业价值一个维度，更应涵盖无形资产增值、社会效益、服务价值多元化等诸多维度，这考量着经营团队智慧和战略调控能力。

从卖场营销到营销卖场，其实质就是：“经营的阴谋—渐进转型与市场定位”+“管理的阳谋—服务标准化和文化品牌模式化”寻找到实体书店转型的市场定位和实体书店整合文化价值、实现产业增值、体验服务超值创新之路。

三、移动互联+科技创新——凝聚“精”与“细”双核竞争力

实体书业要发展，不仅体现在供应链的产业升级，更体现在前台店面实现“科技创新+文化服务”的精准营销。只有这样，才能体现实体书店多重功能，将服务转换成商品直至达到文化消费体验价值最大化。当下实体书店要达到这一目标就必然要利用移动互联技术和科技创新来实现门店管理的精细化和标准化。

1. 移动互联+智能手机+进店宝——构建精准营销平台

湖北全省新华书店连锁及ERP业务体系已运作得较为成熟，我们现在要开发出适应智能手机的APP，通过APP来实现读者、一线工作人员对数据库的访问。同时我们要在所有门店实现免费WIFI公共上网功能。通过无线网络+智能手机+手机APP来实现进店读者无线上网查询数据库资料，网络购买和自取自订的系列服务。而要实现这一点，目前从技术准备、资金预算、会员发动等方面已不存在发展障碍。它的模式流程是：读者携手机进店、手机识别免费WIFI、进店宝对手机推送程序（或用扫描店内二维码来获取链接）、手机安装、实现查询、读者离店后通过无线上网也可以查询图书，通过二维码链接实现实体书店电商服务的锁定。可像微博一样开发手机模式和网页模式二种，为锁定读者提供精准服务成为可能。同时这项技术也可以和我们会员互动、网店经营行成有效联动。后期也可以通过发展用户数量，形成有效内容推送渠道向上游供应商推出特定数据推广服务，真正实现服务向商品的转化。

这种O2O（线上交易或营销到线下消费体验再到线上消费体验）模式与电商的B2C模式相比，它更侧重内容创造服务性消费与体验，而B2C则侧重实物购物；它通过实体店面的读者到现场获得服务将“服务+库存+在线服务”有机融合在一起，同时也给传统书业的本地化和全网络化发展提供了新的商机和可能。

2. 手机图书上架定位+架面全连锁体系——成就全链细化管理

利用科技创新、移动互联、大数据云技术的发展，我们可以在全连锁书业体系内真正构建一个利用大数据分析平台、精准识别读者消费行为，实现全省运营管理细化的管控环境。我们利用WIFI环境，通过员工手机的扫描功能，开发特定端口（主要是：安卓、iOS），在全省所有书架全编码的条件下实现图书上架的实时回传。这就为省店总部实时监控到所有品种上架、销售、架面流动等数据，为全链细化服务及管控，实现供应链的智能化、总部管理科学化、门店管理精细化提供可能。只有图书架面定位，图书在架分析+进店读者锁定+后台数据分析+前台精准营销才能形成真正的运营通路，为实体店全面实现图书品类管精细化、流程管理标准化打下坚实的基础。

3. 下一站？书店全员营销网络社交化

书业的全员营销，更要借助移动互联和社交化网络平台。现行运营管理手册中是不允许营业员上班时间“玩”手机的。而很多核心用户、关系客户数据在店长、主管、营业员的手机里面，通过社交化平台——微博、微信朋友圈等，就可以轻松实现图书内容的共享，吸引用户到实体店里消费。市场发展也把这样一个创新性的环境构建和新岗位推到了我们业者的面前。通过整合资源，标准、定向发布，实体店将低成本固化对客户的维护工作。现在很多内容供应商、出版社、电商已率先启动，如果我们不能马上跟进，新兴客源将会越来越多流失到网络电商渠道。将来我们还要借助后台大数据分析系统，结合我们的会员平台，通过社交媒体方式，针对读者以往的购买信息通过智能机发送个性化信息；将使用地理围栏或状态技术识别顾客（即：进店宝）；将根据读者位置向智能机发送优惠券；开发终端自助与公共运营商客户资源的共享与对接；驱动零售行为的转化方式是“线上+移动互联+SNS”（即社会性网络服务，专指旨在帮助人们建立社会性网络的互联网应用服务。即“社交网站”或“社交网”）。

近年来，纵观全国发行集团的发展，强化平台科技化、打造文化高地、终端下沉+电商融合、文化聚集+金融裂变、科技创新+移动互联，让实体书店的收缩与调适“危”“机”并存。当下更重要的是建立与实际情况相适应的发展路径并践行。从杂念从生、厘清思路再到放下执念而做到知行合一，是打破自我格局限制，充满革新与创造的过程，这一过程从来就不是一条坦途，也没有固定模式。在实践过程中如何与区域图书发行现状的结合做到又好又快地发展才是王道。当下书业万千风云，“危”而生“机”，似在“呼”“吸”之间。执于一念，万般纠结。放下执念，沧海桑田。“求人不如求己”，书业同道者自当上下求索。

（作者单位：湖北新华书业文化股份有限公司）