商场新贵，想说爱你不容易

在保罗·莫里哀轻快的音乐声中，交错上行的自动扶梯踏着节奏，为美嘉百货送来一拨又一拨顾客。商场的玻璃穹顶中央垂下千百只彩蝶，呈螺旋上升状，仿佛也在跟着旋律翩翩起舞。一些讨巧的泰迪熊装饰点缀在各处，引得美眉们纷纷驻足拍照。当然，这些充其量也只是开胃甜点，真正吸引顾客的是美嘉百货的周年庆促销活动。

美嘉百货坐落于青岛最繁华的中山路商圈，是一家集购物、休闲、餐饮为一体的百货商场，现有品牌800多个，其中高档品牌150个。每年十月都是美嘉百货的大日子，在为期十天的周年庆活动中，它总有新招让顾客们放松他们捂紧的口袋。今年也不例外，除了给力的折扣外，还有会员积分抵扣现金，以及琳琅满目的消费满额赠品，这些都令血拼一族趋之若鹜。

虽然周年庆活动已进行过半，但女装部的表现依然抢眼。看着一个个人头攒动的专柜，想到节节攀升的销售数字，女装部招商经理张明亮心中的喜悦全都爬到了他那张国字脸上。但当他巡察到“一格”专柜时，就如一盆冷水兜头泼下，看着门可罗雀的柜台，闲聊着的店员，他的笑容瞬间凝结在了脸上。已经第七天了，一格品牌的销售依然不见任何起色。

昙花一现

在引入一格品牌之前，美嘉百货刚经历了一次失败的招商，那还得从一年前说起。

一天，女装部副经理周彦满面春风地来找张明亮。“来，张总，看看这个。”他将一本宣传册推到张明亮面前。张明亮接过一看，一下就被“WOW品牌女装具有良好的保暖护肤功能”所吸引。

周彦兴奋地说：“这么多宣传册中我一眼就相中了它！而且我去它的专柜考察过了，销量惊人啊！”两人一合计，都觉得这是一个不错的卖点。尤其是在商场品牌款式趋同，竞争和内耗日益明显的当下，这一独特品牌的出现让女装部犹如久旱逢甘霖。

于是周彦立刻着手经办此事。几天之后，供应商就带来了详细的品牌资料、质检报告、样品和在其他商场的经营数据。由于资料齐全，销售稳定，双方很快进入了签约流程。

接下来的专柜装修和人员招聘等工作都进行得十分顺利，WOW品牌很快在美嘉百货营业了。没想到开业之初，WOW的销售额就屡创新高。为此，周彦得意洋洋了好一阵子。

然而，两个月后的一天傍晚，张明亮接到了周彦的电话，说央视的一档节目曝光了WOW品牌女装涉嫌虚假宣传。WOW女装虽然面料质感好，穿着舒适，但并没有明显的保暖护肤功效，而所谓的将护肤因子织入衣服纤维更是目前的技术所达不到的。周彦懊恼地表示，因当时看到有质检报告，也未作深究，现在想想产品是否具有所宣传的卖点并不是质检部门的管辖范围，供应商为了造势也可能不择手段。

为了将负面影响降到最低，商场立刻封存了WOW品牌。第二天，供应商紧急登门，双方敲定了解决这一问题的原则：原合同条件不变，对于要求退货的顾客无条件退货，不再宣传商品的保暖护肤功效。

由于处理及时，这件事并未给美嘉百货带来太大的影响，但遗憾的是，WOW从此沦为了毫无特色的普通品牌，销量也一落千丈。半年考核期一到，按照商场的末尾淘汰规定，WOW品牌黯然退场。

这件事给张明亮最大的教训是，寻求差异化之路不能幻想一蹴而就，对于品牌的调研还是要慢工出细活。他决定等待时机，主动出击。

相见恨晚

张明亮还记得自己结识一格是在一次知名设计师品牌展示会上。当时一格的创始人兼首席设计师沙莎穿着自己设计的服装在台上侃侃而谈：“一格女装，取别具一格之意。我们相信，每个女人生来就是特别的，我们善于发现她们独特的美，因为我们比女人更了解她们自己。”举手投足间，一格服装恰到好处地展现出她的自信与优雅。

他取过一格的宣传册翻看起来，里面的那些女装简约却不单调，复古中又蕴含着时尚，将东方女性的清雅之美表现得淋漓尽致。此时他脑中一下蹦出了总经理在年会上提出的向高端百货迈进的战略，一格不正是美嘉百货需要的品牌吗？参考美国、日本的著名高端百货公司，本土设计师品牌占据了一定的优势。另外，那些既有的一线品牌也讲究门当户对，在过去的招商中，他们曾提出，必须有相同档次的品牌才考虑入驻。而名声在外的一格正是不错的切入点。

当然，青睐一格还有另外一个原因。张明亮在查阅各家女装企业年报时发现，成熟品牌由于受经济波动与行业竞争加剧影响，营业收入和净利润均同比下降，面临成长瓶颈。反倒是那些特色鲜明、定位准确的小众品牌逆势而上，实现了高成长、高收益，企业价值也保持了较高的估值水平，例如高级女装“意外”、“锦瑟”等品牌。这些品牌在周边竞争店几乎难觅芳踪，应该可以帮助美嘉构建品牌差异化，摆脱恶性的价格竞争。

张明亮寻思着找沙莎深谈一次，茶歇时间一到，他就截住了沙莎，开门见山地说明了来意，并表达了对一格设计的欣赏与前景的看好，询问一格是否考虑入驻青岛的百货商场。没想到两人一拍即合。沙莎觉得百货商场不失为一个好渠道，一格已经进驻了一线城市的高端百货，现在也正想往纵深发展。沙莎还认为百货商场能与直营门店相辅相成：门店以展示品牌形象为主，可以不拘泥于销售，例如讲述品牌故事、举办会员沙龙、结合人文活动等形式都是不错的选择；而商场相对来说客流量大，在品牌知名度不高的城市里，能迅速在目标人群中培育认知，发掘更多新顾客。

张明亮按捺不住急切的心情，想进一步了解细节情况，沙莎告诉他，一格在上海设有一级代理商，销售总监叫姚远，如有需要她可以代为引荐。

吸取了上次WOW品牌的教训，张明亮除了联系姚远进一步了解情况之外，还让周彦做了详细的调研。周彦发来的报告也印证了他的判断：供应商具有相关资质，有稳定的经营团队和运作模式；一格品牌与商场现有品牌互补，具有独特的品牌风格；一格在一线城市有稳定的客户群和不俗的业绩。

张明亮认为时机已经成熟，他与姚远就扣率、保底、位置、面积等问题进行了谈判，并签订了联销合同，合同期为半年。由于供应商在上海这个时尚之都浸淫多年，可以说在女装经营方面已自成一套。姚远派出了经验丰富的业务主管，从装修风格的监督、货品的组织陈列到店员的培训都操办得妥妥帖帖。

经过一番精心布局，一格的专柜于四月在美嘉百货开业了。此时正值春暖花开的好时节，看着商场外墙上的一格巨幅宣传海报，张明亮的心中也乐开了花。

事与愿违

意大利经济学家帕累托发明的“二八定律”（The 80/20 Rule）同样适用于百货商场，即商场80%的业绩是由20%的品牌创造的，张明亮对这一定律深有体会。他想着，也许过不了多久，一格就能成为这20%中的一员，因此私下里也加强了对一格业绩的跟踪。

一格专柜开业的第一个月，销售情况不温不火，张明亮知道任何品牌要获得消费者的认可都需要一定的市场导入期；第二个月，销售额开始缓步上扬，应该是商场的宣传与顾客的口碑起了作用；到了第三个月，销售增长放缓，张明亮认为这是销售趋向稳定的前兆，便渐渐放宽了心。

可谁知到了第四个月，业绩就出现了下滑。供应商对青岛专柜的管理不如开始时那么积极，补货也没有前三个月来得及时，人员流动渐渐频繁起来。一格上柜之初的良好势头已消失无踪。第五个月过半，一格的营业额竟然开了“天窗”。看着一格的销售每况愈下，张明亮心急火燎，他积极与供应商联络，将一格的营业数据发给他们，想了解究竟哪个环节出了问题，但一直没问出个所以然来。不过东边不亮西边亮，随着一格品牌的入驻，张明亮又顺利签下了几个高端品牌，这令他宽慰不少。

九月，商场开始紧锣密鼓地筹备周年庆活动。张明亮手下的业务员全线出动，他自己也时时留意各大竞争对手的促销活动信息。积极备战之余，他想到一格的半年合同即将到期，按照商场的淘汰原则，成败在此一举。

借着商量周年庆营销计划的事儿，张明亮约了姚远在美嘉百货五层的鲁菜馆共进午餐。离约定的时间还差五分钟，姚远出现在了包间门口。

张明亮寒暄道：“姚总，很久不见了，最近忙什么呢？”

姚远摸了摸光头，笑着说：“瞎忙活呗。你发的报表我都看到了，可前段时间老出差没顾上，回来后也正想找时间与你谈谈。”

“你也知道，一格最近的销售情况不太理想。何不趁我们商场周年庆活动搞些促销呢？”张明亮边说边给姚远倒了杯啤酒。

姚远略带歉意地说：“张总，我们签合同的时候可是有言在先的，一格品牌没有促销的先例啊。打折会有损品牌形象，这是总公司明令禁止的。实在不好意思，我先干为敬。”

“我很理解一格的原则。我们周年庆活动的诉求点是答谢会员顾客，你看能否给美嘉的会员提供积分抵扣的优惠？这也是提升一格销量的一种有效途径嘛。我们当初的约定是，在商场促销期间提高3个扣点，如果积分抵扣量大，我们可以适当给些返利。”张明亮依然紧追不舍。

“这个头我可不敢开哪，只怕以后骑虎难下，还是按照约定来吧。”姚远咬定青山不放松。

张明亮只得换个角度问：“那你说说，有什么办法可以让一格的销量提升？”

姚远灵机一动说：“张总你看这样行吗，我们会加强宣传力度，并在促销活动期间提供一些配饰类的赠品，这已经是我最大的权限了。”虽然张明亮仍觉得这是杯水车薪，但他又不知该说什么。

谈话之间，一瓶啤酒已经见底，桌上的菜却基本未动，也许是北方菜不合南方口味。

南橘北枳

为期十天的周年庆活动很快结束了，不出所料，活动并未使一格转危为安。在其他品牌都有较大折扣力度的情况下，一格的赠品活动显然没有任何吸引力，十天的营业额只有一万多，还不及其他专柜一天的。张明亮拿着财务报表，发出了一声叹息，他最不愿看到的结果还是出现了。

本来这两个月来一格的经营状况已经出现了问题，这次周年庆活动更使一格雪上加霜。眼看着半年合同到期，一格已赫然在淘汰之列。经过一番理智与情感的碰撞，张明亮还是给供应商发出了不再续签合同的通知。

在收到通知的第一时间，姚远就来电请求张明亮暂缓决定。他告诉张明亮，公司非常重视与美嘉百货的合作，只是一格在同类城市的销售还处于起步阶段，在铺货陈列、店员营销技巧提升方面难免会有不周。他希望张明亮能到上海的购物中心进行实地考察，等看完后再定也不迟。

次日，张明亮刚出机场，一辆商务车已经在门口等候了。远远看到他，姚远就摇下车窗，探出头来向他挥手。他的光头在阳光照耀下格外显眼，张明亮加快了步伐，打过招呼后随即上了车。

汽车载着各怀心事的两个人，一路朝高登购物中心奔去。两人一时相对无言，最后还是姚远首先打破僵局：“张总，我也并不是要你难做，只是希望你再给我们一次机会，这次我们会向你证明美嘉的选择是正确的。”

张明亮也真诚地说：“说实话，我比谁都希望一格好，否则当初我也不会迫不及待把一格招进来。但是诚如贵公司在不打折上的坚持一样，我们也有自己的规定，这次我也是爱莫能助。”

姚远知道多说无益，于是递过一份《一格上海地区销售情况明细表》。在张明亮翻看的当口，他不失时机地说：“张总，一格在上海的销售情况可是很不错的。而且再过不久，我们打算在青岛开一家直营店与商场联动。”

一个小时候后，车子停在了高登购物中心门口，两人一起下了车。

“张总，一格的专柜在二楼，自动扶梯上去左拐就到。我在外面等你，我们让事实说话。”姚远突然举起右手，打趣似的说，“我保证没有做过任何手脚。”

张明亮笑了笑，直奔二楼而去。看到一格专柜的刹那，他还是有点惊讶的。这里的专柜无论是装修布置还是商品陈列都比美嘉百货好很多。正思忖着，店员已经上前打招呼了：“欢迎光临，请问有什么可以帮您？”

“我想给太太选一条裙子做生日礼物。”张明亮显然是有备而来。

“先生，我们建议您最好带夫人过来试穿，因为我们的衣服一定要上身才能看出效果。当然，如果您想给夫人一个惊喜，在不影响二次销售的情况下，我们也提供七天内换货服务。如果您的夫人有需要，我们还可以为她量身定制她喜欢的款式。”

“这个品牌我以前没怎么听说过，买的人多吗？”张明亮切入正题。

“先生，一格是设计师品牌，版型和面料都是非常好的，和其他专柜那些批量生产的服装不同，我们每个系列的衣服数量都不多，绝对不会出现在街上撞衫的情况。我们已经有许多会员客户，而且人数一直在增加。”

张明亮不想“恋战”，于是搪塞道：“感谢您的细心介绍，我想我还是改天带太太过来试吧，她一定会喜欢你们品牌的。”

张明亮顺势环顾了一下四周，在这会儿工夫里，客人络绎不绝。虽然成交量不算大，但对于一格这样的高端品牌来说，已经非常不错了。看着那些女孩看一格时那种渴望的眼神，张明亮的心又开始摇摆了。

举棋不定

送张明亮去机场的路上，姚远继续苦口婆心地游说他，姚远认为相对于一线城市来说，一格要在二线城市打开销路，的确需要一个磨合期。只要美嘉百货愿意再等一段时间，他一定会派出最好的业务经理来管理专柜，包括调整陈列方式，调配适合的款式，加强店员培训等，并亲自来督阵。对于拿下青岛的高端人群，他显得非常有信心。到了安检口，张明亮安抚了姚远几句，并答应一定重新考虑，姚远这才转身离去。

回到青岛，步入商场大堂，张明亮感觉就像回家一般。此刻射灯的光线正柔和地铺散在光洁的大理石地面上，产生了一些奇特的光晕。张明亮感到一阵晕眩，他迅速移开视线，回到了自己的办公室。

此刻，他心中的天平已经归零，开始了正方与反方的较量。正方的砝码是设计师品牌内涵独特，可以使美嘉百货实现品牌差异化；一旦一格这样的品牌稳定下来，无疑会对其他同类品牌起到示范作用，吸引高端入驻。反方的砝码是一格的销售业绩垫底，半年来没有任何起色，也不知今后能否适应青岛市场；一格对商场活动的配合度低，给商场利润带来损失是不争的事实……

权衡再三，正方与反方谁也没能胜出。该如何决定一格品牌的去留？他必须尽快掂量出个轻重来。

（本案例素材来自中国管理案例共享中心）

美嘉百货该如何决定一格品牌的去留？

三位专家各抒己见

“美嘉百货应该选择放弃与一格续约。这虽然不是‘双赢’，但是可以避免‘双输’。”

我的感觉是美嘉不能与一格续约，因为一格并不适合美嘉。我们可从以下两方面来看问题。

首先，我来分析一下张明亮经理的困惑：

1. WOW品牌的招商失败问题。WOW给予张经理的教训是在选择差异化租户时需要更加谨慎而不能幻想“一蹴而就”，其实不仅是差异化需要这样做，对于所有的招商都是需要仔细调查的。但我认为WOW的经历和一格的招商没有必然联系，WOW的主要问题出在自己的公关宣传。

2. 对设计师品牌理解存在片面性。我们知道国内百货和国外百货经营最大的区别是国内百货的绝大多数商品都是采用联营制（Association），即零售商布货，商场扣点的方式；而国外百货普遍采用经营制（Distribution），即买断货品赚取利润的方式。国外百货恰恰是对设计师品牌采用联营制甚至寄售制（Consignment），即收取佣金的方式，给设计师品牌提供一个成长空间，也减轻设计师品牌的成本，而设计师品牌新颖独特的设计也确实可以给百货公司增色不少。当设计师品牌发展到足够强大时便可由百货商场中的专卖柜升级到购物中心开设独立专卖店。

3. 小众差异化品牌和百货放量销售的矛盾。一格品牌取名“别具一格”，而且不会“撞衫”决定了这是一个小众的差异化品牌，其经营模式比较独特，生存也必须要有较高的利润率保障。这也是一格不能参与打折促销的客观限制。这与百货经营，特别是节庆靠走量的薄利多销的本质是相互矛盾的。所以张明亮经理在引进一格之初寄希望一格可以成为“二八定律”中的“二”是一种奢望。这里举一个超市的例子也许可以帮助理解，在超市中能够担当“二”角色的商品其实都是那些重复率和使用率最高的商品，比如生鲜食品等，而这显然与一格的属性不符。

其次是一格品牌的机会和限制：

1. 一格的机遇。应该说作为一个设计师品牌，一格在上海找到了一个非常适合的代理，可以帮助其较幸运地在高登购物中心（类似上海港汇广场）这样标志性的商场中找到二楼一上扶梯就可以看见的位置，也很巧妙地帮助其确立了一个二线品牌的定位形象。而像港汇广场这样的超区域型购物中心，其商圈覆盖率至少5 到6倍于一个位于像青岛这样的二线城市的中心商场，甚至可以辐射到很多周末驾车前来购物的江浙顾客。

业界人士普遍都知道，如果可以在港汇广场开店，你几乎不用担心销售额。2002 年，我建议并帮鸥美药妆代理的法国依泉护肤品从药店的扣点专柜升级到了港汇广场和来福士广场开专卖店。销售额一瞬间呈现出5到6倍的提升，而专卖店的固定租金成本不到销售额的10%，与先前的接近30%的专柜扣点相比优势巨大，且销售潜力看涨。这也形成了后来鸥美药妆只在购物中心开专卖店的发展战略。我举这个例子是提醒张经理注意，不能以为在上海购物中心的专卖店有好的销售业绩在别的地方也可以如法炮制。

所以说像一格这样的品牌在类似上海港汇广场开店，其对有效顾客的覆盖应该比起在二线城市的中心商场高出5到10倍，其独特的经营模式也可以得到体现。一格其实找到了最适合其成长的市场切入点。

2. 一格的限制。但如果到了二线城市，其有效受众的数量剧减，而且由于地域和资源的限制，特别是从购物中心的专卖店降格到百货的专卖柜的经营模式也很难体现一格赖以生存的品牌个性。一格前三个月销售的不温不火和后两个月的直线下降，也说明了这个小众品牌在美嘉的赢利没有达到预期，并造成了人员流动，而且由于距离较远，在补货和物流方面也受到了较大的限制。特别是作为一个设计师品牌，你不可能期待或要求它以巨大的广告投入开拓二线城市的新市场，就如文中提到的姚远最大的权力不过是给予一些小的饰品促销而已。所以说一格实际上遇到了由一线城市到二线城市发展的巨大瓶颈。二线城市的百货商场目前并不适合一格。

所以，综合商场和商家两个方面的考虑，双方并不适合。姚远提出的一些新的举措如派更好的经理、调整装修和配货其实没有新意，其经营特点和资源都很大程度地受到了限制。尽管姚远最后还是不愿意放弃美嘉百货作为二线城市的龙头老大地位，但他并没有意识到自己品牌的经营特点实际上并不适合二线百货商场。因此美嘉百货应该选择放弃与一格续约，这虽然不是“双赢”，但是可以避免“双输”。

“美嘉既然希望引入更多的知名设计师品牌和高端品牌，那么在未来的招商规划中可以作为一个重点和亮点去打造，引进一定数量的设计师品牌，并将它们聚集在一个区域，而这点恰恰是购物中心无法做到的。”

看了这篇案例，我认为像一格这样有潜力的设计师品牌百货商场可以保留，这也是百货在未来招商规划中的一个方向和亮点。

从案例中我们了解到美嘉百货是一个集购物、休闲、餐饮为一体的百货商场，品牌有800多个，高档品牌有150个，接近20%的比重，应该是一个高端百货商场；一定也是许多品牌很想进驻的一个百货商场，从他们快速完成一格品牌的招商过程就可以看到美嘉百货在青岛商业中的地位。

就一格品牌来说，是由品牌的上海一级经销商来合作的，那么重点肯定是上海市场，这就不难理解为什么张总看到上海高登购物中心的一格店铺从形象到陈列都比美嘉的一格专柜强很多的原因了。因此，美嘉首先要向品牌公司和一级经销商提出重装一格专柜的申请，并且作为续约的前提条件；其次，要求经销商将上海最强的督导派驻青岛现场坐阵三个月，培养青岛专柜的销售人员，不能够再出现店员闲聊的现象。从专柜人员到货品调配两方面加强专柜的终端管理。

从商场方面来说，应该了解一个新品牌的成功需要一定时间的培养，而设计师品牌是为一部分小众客群服务的，因此需要一个更长的培养周期，在这个过程中需要商场和品牌多方面的配合才能达到双方想要的结果。例如，在专柜重新装修后可以配合品牌做一些秋冬季服装的新品发布，会员预售等活动，而不是和品牌讨论如何参加商场的周年庆活动。其实只要我们对国内的设计师品牌进行一些深入的了解就应该知道，设计师品牌基本不参加百货或者购物中心的整体促销活动，通常以做一些品牌概念的静态展，开展一些会员回馈为主的活动，例如EXCEPTION、ICICLE、ZUCZUG、MO&CO，等等。

美嘉既然希望引入更多的知名设计师品牌和高端品牌，那么在未来的招商规划中可以作为一个重点和美嘉百货的亮点去打造，引进一定数量的设计师品牌，有服装、配饰、杂货等，并将它们聚集在一个区域，这样可以形成品牌之间的竞争，同时也方便喜欢设计师品牌的消费群体在这个区域里选择适合自己风格的设计师品牌。而这点恰恰是购物中心无法做到的，购物中心通常只会引进几个牵头的品牌，而且会分布在各层，很难形成氛围。如果美嘉可以形成设计师品牌的独特区域，可以对这部分公共区域进行独特的装饰，并且在一些重大节日和活动时进行与众不同的场景布置，再加上一些针对性的主题活动，可以有环保主题、自然主题等，相信每个品牌的设计师也会主动提供更多不同主题的创意活动，这也是设计师品牌的强项。商场可以为该区域设计独立的DM宣传册（页），一定可以让该区域人头攒动，业绩倍增，说不定还可以引起全国更多百货商场的共鸣。

随着商业地产的快速发展，购物中心越来越多，对百货商场来说是一个强有力的竞争对手，让原来非常有优势的百货，特别是高端百货在招商过程中遇到一些瓶颈。

那么，品牌是如何看待现在的百货商场和购物中心呢？

一个新品牌或者一个非常有潜力的品牌在进入一个城市发展的时候，通常会首选当地最好最高端的百货商场，但是因为百货专柜面积的限制，只能做一些简单的装修，无法充分展示品牌形象和产品，因此，品牌也会选择一家定位与品牌匹配的购物中心一起合作，并对购物中心的店铺做最新的形象设计，体现品牌文化和内涵。虽然投入较大，但是可以让消费者更加了解品牌，其实从另一方面看也降低了运营成本，同时还多了一个货品调配和会员共享的空间。这样，就需要我们的招商和运营人员与品牌之间进行良好的沟通，让品牌在店铺和柜台之间做好货品、人员、活动的协调工作，让商场和品牌共赢。

作为百货商场的招商人员在招商过程中需要注意什么呢？

首先是招商规划，这点需要向购物中心学习，购物中心通常是提前一年定计划和招商，对于国际品牌需要提前18～24个月招商；百货也应该根据各品类的销售情况和目标客群的调研结果，最起码提前6～9个月做好未来的招商计划，这样才能有充分时间和品牌沟通，也让品牌有充分的开店准备时间，不能匆忙开店，否则容易出现货品不全、人员培训不到位等不利于成功的因素。成功的规划，才会有成功的招商。

其次是市场洞察力，这点主要考验招商人员的眼光和预见性，招商人员要能看到品牌的明天和后天。要实际情况和招商人员的专业想象力相结合，给自己看中的品牌一个准确的判断。只有做到这点，类似引进WOW品牌的失败案例才不会再次出现。对于市场出现的新品牌，要进行更多的市场了解和考察，这里要特别关注的是品牌的运营管理和柜台或店铺的终端管理，最终对该品牌做出引进与否的判断。

我相信通过美嘉和一格的共同努力，一格的业绩一定会节节攀升。最终，在正确的招商方向指引下，一定能让美嘉百货成为更多设计师品牌的首选地。

“这是一个典型的弱弱合作项目，我开的第一个处方是：从技术层面来说，双方都应该立刻停止合作。第二个处方是：美嘉百货的董事会必须提前召开，讨论整个运营团队的能力问题。”

很显然，本案例中所有出现的人物都表现得非常业余。商场招商经理张明亮和一格品牌代理商姚远，基本是两个没有任何判断能力的执行者，他们都很努力工作，但都不清楚自己需要什么。而在故事背后对事件发展产生更重要影响力的商场管理者和一格品牌管理者，他们的表现更加糟糕，基本对自己的事业毫不负责——他们根本不知道自己在做什么。

这个案例呈现的商业现实是：一个完全没有战略设计能力的商场总经理带领一个不懂专业又自以为是的招商经理，偶然遇到了一个完全没有品牌精神的艺术家，然后找了一个稀里糊涂的代理商在二者之间建立了商业合作。短暂的新婚快乐之后，残酷的现实生活让一群投机者原形毕露——摆在面前的话题不再是甜言蜜语，而必须抉择：是承认合作失败分手解脱，还是垂死挣扎继续互相折磨？

这是一个典型的弱弱合作项目，我开的第一个处方是：从技术层面来说，双方都应该立刻停止合作。案例中商场的诉求有两个，第一个是当期必须兑现的利润，第二个是预期可能兑现的品牌号召力。很显然，当期的利润需要代理商姚远来完成，预期的品牌号召力需要一格的品牌管理者沙莎来完成。而现实中沙莎作为一个设计师和品牌创始人，当她选择在青岛美嘉百货这个完全没有战略定位的商场开设自己的品牌专柜时，就可以肯定她只是服装行业中的一个投机者而已，当一个市场机会突然出现，作为设计师首先不顾及自己的美学追求是否和青岛美嘉百货的核心会员在美学认知上保持一致，作为品牌管理人她不坚守自己辛苦在上海等一线城市建立起来的品牌形象，贸然踏入二线城市去做品牌价值变现，她所犯的这两个错误都违背了高级服装行业的基本常识，她当然知道后果是什么。所以这个事例足以证明一格品牌不可能成为真正的有号召力的品牌。那么一格在美嘉百货成功与失败都不可能帮助商场提升一线品牌招商号召力，因为真正的一线品牌是不屑于和没有品牌底线的同行在一起出现的。我的这个看法基本是国际一线服装品牌的共识，对于真正的大品牌来说，坚守价值观和美学原则比短期市场拓展要重要很多。

而美嘉百货的另外一个现实利润需求，是需要本案例中另外一个主要角色来满足，就是一格品牌在美嘉百货进行具体运营的代理商姚远。按照案例中的描述，基本可以断定此人作为品牌代理商根本没有在一个陌生城市帮助新品牌建立粉丝的能力，只是依赖品牌自身的价值等待销售机会。作为一个供货商，他连基本的柜台任务都完成不了，对他抱有更大的期望显然不太务实，这样的合作伙伴肯定是不合格的。综合品牌商和代理商的具体情况，美嘉百货让一格品牌出局是最好的选择。

而从一格品牌的角度来看，停止合作也是最佳选择，美嘉百货不仅不能帮助提升一格品牌的形象，相反还在一定程度上降低了一格品牌的高端形象，这会给大城市的老用户带来不信任感，如果销量继续萎靡，就会对品牌的价值形成更大的伤害。从一格品牌代理商姚远的角度去想，关店意味着停止亏损。单纯从案例的表达来看，亏损是一个必然，首先因为美嘉百货自身定位不准，根本没有建立统一的有价值的会员数据库。如果姚远以往的促销活动是针对商场的整体VIP会员进行了深度的数据挖掘分析之后设计的，最后没有达到预期效果，那么说明一格品牌的气质并不能赢得这个商场会员的喜爱。如果美嘉百货压根就没有完整的、数量较大的数据积累，说明这个商场的管理水平非常有限，生意也比较冷清，继续待下去只会亏损更多，而把同样的精力放在上海另外的商场，赚钱要容易很多。

我开的第二个处方是：美嘉百货的董事会必须提前召开，讨论整个运营团队的能力问题。一个投资巨大的商场没有完整清晰的战略设计，核心区域的柜台招商不是按照预设品牌的目录引进而是依靠招商部随意洽谈，很显然这支队伍是草台班子。商场要吸引人气必须引进有忠诚粉丝的品牌，把多个品牌的粉丝积累起来变成商场自己的会员，再用这个高质量的会员体系去吸引更多的大品牌，这才是招商策略。很显然美嘉百货从首席执行官到具体业务负责人都不拥有这种战略思考能力和客户关系资源，通过董事会来炒掉现有的管理团队应该是对股东最大的负责，也是对每一个合作伙伴最大的负责。