本期摘要

前瞻思维放低自己 点亮团队

采访者：埃里克·麦克纳尔蒂（Eric J. McNulty）

在知识型经济中，组织需要知道如何在团队中学习和创新，这已逐渐成为组织必备的核心能力。哈佛商学院领导力与管理教授埃米·埃德蒙森对此做了许多研究。

在埃德蒙森看来，团队协作是一个积极的动态过程，包括学习、提高灵活性、跨越组织边界和学科局限开展创新。团队协作既是一种独特的领导思维方式，也是一种组织能力。

传统的组织是围绕严格的层级制度建立，特点是责任明确，保持权威，上下级关系明晰。团队协作则要求超越这些规则，让员工能够根据需要加入和离开团队，责任和义务共担。团队领导权趋于分散，未必由最资深的团队成员担纲。团队领导需要放低自己，授权给所有团队成员，把他们视为平等的伙伴，大家相互合作，彼此依赖。

除了领导思维方式，成功的团队协作还涉及另一个方面，那就是团队能否接受试验和智慧型失败，即团队是否有保持在“学习区”的能力。领导者可以通过亲身示范开放、敬业、积极求知的行为来营造心理安全的氛围。如果领导者愿意接受反对意见，欢迎讨论错误，坦率直接，其他人也可能效仿这些行为。

前瞻思维如何用博弈论促进合作

——专访经济学家张维迎教授

采访者：柯 恩

张维迎教授今年出版了新书《博弈与社会》，其中特别关注的是人们为什么有不合作行为，什么样的制度和文化有助于促进人与人之间的合作。近日，本刊副主编柯恩专程拜访了张维迎教授，和他一起探讨了这个话题。

张维迎教授认为，囚徒困境有两个原因：首先，基于个体理性的决策常常与集体理性相冲突；其次，是人类的“无知”，才导致了社会的许多冲突。许多看似是利益的冲突，实际上是理念的冲突。

概括起来，人类促进合作的方法包括：

第一是私有财产制度，这是人类克服囚徒困境最重要的制度。产权制度是先于国家和政府而存在的，它是一种自然权利。只有尊重私人产权，才能阻止“公地悲剧”。市场经济制度是人类合作最有效的机制，通过重复博弈和声誉机制，解决了“无耻”和“无知”的问题。

其次是法律和社会规范。它们可以改变游戏规则，限制人们的理性选择，改变人们的偏好，还会协调人们的预期，传递个人信号。

最后是社会规范的内化，也就是道德伦理，人们的廉耻观念。这种内在的精神力量可以不需要借助第三方的监督而节约大量的交易成本。

专 栏征服骑行中的第一个山坡

夏智诚（Mark Hutchinson）

认识我的人都知道，我最喜欢的运动是骑自行车。当年在法国工作的时候，我多数周末都会出去骑车。自行车带我远离喧嚣，让我享受心灵的宁静，但这不是我喜欢骑自行车的唯一理由。

我喜欢骑自行车的另外两个重要原因是探险和锻炼。我喜欢速度，当我骑着车，调动全身肌肉的力量爬上一个大坡，在尖叫中登顶，那真是个其乐无穷的过程。

然而骑车锻炼也会经历痛苦，最痛苦的永远是你要翻越的第一个山坡。每当我快骑到第一个山坡时，都发怵，因为我必须为头一百米的上坡路全力以赴。对我来说，爬第一个山坡和假期归来上班有很大相似之处。脑子里有无数声音在劝你回到海滩上去，歇一把。每当这种惰性情绪滋生，我就拿出骑行时爬第一个坡的劲头儿来。根据我的经验，快速进入工作状态的不二法门就是挑一件你最畏惧、最不想做、假期开始前就一拖再拖的事情，先把它搞定。

专 栏放开你的创新

格雷格· 赛特尔（Greg Satell）

开放式创新现已成为企业保持竞争力的关键所在。要让开放式创新助推企业发展，可采取以下四种方式。

陷入困境时寻找突破 当每个专业领域只是各自为政，到了特定的阶段之后，它们就会在某个问题上卡住，难以取得进展。而这正是开放式创新发挥作用的时候，因为它可以综合不同领域的知识。

别打造品牌，要建立平台 品牌作为公司资产的属性被逐渐淡化，而是开始成为创新的平台。例如，微软发布Kinect体感游戏产品后，没有像往常那样阻止黑客破解，反而提供软件开发工具包帮助黑客。

设立加速计划 聪明的公司会投入资源，推出加速计划，为年轻创业者提供种子基金。小额的创业资金就能得到全世界最尽职的雇员：追梦的创业者。

边测试边学习 为了抓住新机会进入新兴媒体渠道，许多公司实施“边测试边学习”的计划，每年进行5～10次试点。虽然多数效果并不明显，但由于风险低（通常只需占用不到1%的营销预算），回报又高，还是值得一试。

一个公司能否创新成功，不再只是看它的研发力量有多强，也不在于它能否吸引最聪明、最能干的员工，而是要看它能否鼓舞那些志同道合者加入自己的事业。

专 栏展现自己的弱点

林光明

近30年来，我们似乎失去了普世价值观，对辛勤劳作的意义感到困惑。年轻人自愿不自愿地为了工作、房子和下一代而逐渐失去自己的个性，模糊了自我。在“扁平化”盛行的组织中，人们找不到攀升的阶梯，没有了前进的动力。而见诸报端的种种负面消息也让人们失去了对领导者的信任。时代呼唤人们回到本真，呼唤领导者思考并向跟随者证明共同奋斗的意义。

领导力归根到底是领导者和跟随者之间的关系。要知道某个领导者是否领导有方，只要看他带的团队就行了。领导力不是一次活动，而是一种历程，是领导者与跟随者共同克服困难，实现双方共同梦想的历程。

优秀的领导者都是真实的：他们和我们一样是凡人，有让人尊敬的优点，也有这样那样的弱点。真我领导者正是通过自信地展现其有血有肉的人性，让大家同时看到他的优点和弱点，才使大家产生共鸣。从这个意义上说，领导者可以从自己的弱点出发来领导，让跟随者找到展示自己才能的空间，找到自己的价值。因此，提升真我领导力，需要我们更多地去了解自己、展现自己，以激发跟随者的共鸣。

中国评析 中国汽配：离世界一流有多远

罗伯特·迪亚布（Robert Diab）

弗拉迪米尔·普奇克（Vladimir Pucik）

中国已成为全世界最大的汽车生产与销售市场，但中国汽车配件供应商的市场表现没有跟上本土汽车生产的增长速度，国际供应商在中国的汽配市场依然占据惊人的主导地位。在全球前100名一流汽车供应商的行列中还看不到中国企业的身影。

两位作者从企业能力的角度来分析这种差距，他们将汽配供应商的能力划分为两类，一类是专业能力，另一类是协调能力。从组织的角度来看：专业能力是“垂直的”，包含在不同的职能、单位和部门中；协调能力则是“水平的”，交叉分布在多个组织内部和组织之间。

作者认为，中国供应商具有足够的专业能力来迅速应对市场需求，但多数是在汽车制造商提供现成的基础设计并且所需的企业内与企业间协调较少的情况下。它们大多还停留在按图加工的水平。在更注重协调能力和战略能力的领域，中国和世界顶尖一流供应商之间存在巨大差距，它们缺乏长期承诺和持续投资，不善于利用现有的专业能力，无法预测和理解全球客户的需求，跨职能协作不力。中国供应商要想跻身国际一流供应商行列，需通过以下措施来提高协调能力。

制定明确的能力培养和产品开发战略 首先，中国汽车供应商需要一个明确的发展战略，清楚地规定要克服当前能力局限需要采取什么具体措施。然后它们应该公开讨论业务战略，并与客户一起修订计划。

贴近客户 为了服务国际客户，中国供应商必须升级客户服务管理能力。汽车制造商属于要求苛刻、复杂的客户，客户服务的可靠性很大程度上决定了双方合作关系未来的成功。中国供应商还需要建立渠道，与客户的研发中心建立联系。它们应当在客户附近设驻地工程师和地区办事处，随时保持联系，知道客户是如何做决策的，如何运营的，以及它们将朝什么方向发展。

培养国际多项目运作能力 供应商的工作系统和无缝式项目管理组织必须进行改造，以达到国际项目的标准。目前，许多中国供应商还停留在用外国专家来弥补能力差距的阶段上，但这并非长久之计，因为主要客户不愿意依赖这种临时的解决方式。供应商应该展现它们将如何建立国际项目组织，这样才能得到当地内部资源的支持以保持长期合作。中国供应商可能也需要进一步提高它们的国际项目启动能力。这需要供应商改善它们的多项目管理技能和组织能力。

提高国际供应链能力 中国供应商还迫切需要克服长期存在于中国汽车行业的体制弱点，特别是不能光靠传统的关系网来经营业务。为了提高国际供应链能力，它们必须采用标准的操作程序，通过客户信赖的工具，如透明的合约和供应商审核等，来管理它们自己的供应商网络。

与客户建立长期的信任关系 最后，中国供应商的主要目标必须是与国际汽车制造商建立长期、稳定和互信的关系。要实现这一点，现有的当地大企业必须打破层级构架，以增强业务聚焦和透明度，并且还要减少当地政府的干涉。

有证据显示，成功的国际汽车系统供应商无论来自哪个国家，它们的能力模式都是类似的。中国供应商可能也很快就会跻身国际一流供应商的行列——也许就是中信戴卡、明华或敏实。然而，要实现这一点，中国汽配行业必须做出根本性的转变，以消除束缚其实现国际竞争力的障碍。建立协调能力管理复杂和动态的项目，将成为中国汽配供应商未来成功的奠基石。

焦 点重新调整你的资源组合

洛朗斯 ？ 卡普龙（Laurence Capron）

威尔 ？ 米切尔（Will Mitchell）

为了应对竞争、实现增长，世界各地的企业都必须定期重新调整自己的资源组合。随着行业和企业自身的不断发展，企业应当根据资源获取的不同途径——自建（build）、借取（borrow），或者购买（buy），对所拥有的资源加以区分（内化资源和借取资源），并有针对性地改变对它们的控制水平：加强、减少控制或者剥离。

以达能公司为例。在重新确定公司使命为“通过食品，为尽可能多的人带来健康”后，达能大幅度地重新调整其资源组合，将公司的重心从主食（如谷物、饼干、甜点等）转向四条主要的健康食品生产线——鲜乳制品、婴儿营养品、临床营养品、饮用水和饮料。

增加对健康和营养品业务的控制能力

自建：进行内部研发。达能通过多年研发投资的积累，发展和巩固了在健康和营养品领域的资源。其中，研发投资的50%都花在益生菌生产线上。达能在乳酸菌方面多年的研究使得竞争对手无法对其拳头产品达能Actimel构成威胁。

借取：加强对联盟伙伴的控制。达能加强了对健康食品领域的几个合作伙伴的控制。例如，达能持有日本乳酸菌企业养乐多（Yakult）20%的股权，投资了印度的生物技术公司Avesthage，并接管了美国鲜乳制品行业的领导者——有机酸奶生产商石原农场（Stonyfield Farm）。

购买：收购和整合。达能通过收购实现战略增长，然后将被收购方整合到自己的资源组合中。2000年，达能通过收购，控制了中国的伊利和乐百氏、印度尼西亚的Aqua，从而成为亚洲地区瓶装水的主要供应商。2007年，达能收购了荷兰著名的婴儿食品（如营养棒和奶粉）生产商纽米克公司（Royal Numico）。此次收购帮助达能整合了双方在益生菌方面的知识，同时纽米克还提供了在临床营养和临床测试方面强大的资源，这些资源在抗衰老市场上有着强劲的表现。

剥离其他产品线资源 为使资源组合符合企业健康营养的使命，达能卖掉了“不健康”的食品业务。例如，2003年，达能剥离了曾经的核心业务——玻璃容器生产线。在过去十年里，达能还剥离了曾经是世界排名第二的饼干业务和饼干品牌。2004年，它出售了在英国的Jacob饼干业务和在爱尔兰的Irish饼干业务；2007年又将甜饼干和咸饼干业务卖给了自己的竞争对手卡夫食品公司（Kraft）。

此外，达能还剥离了不再对企业健康营养使命有贡献的业务单元，包括沙司、意大利面、肉类和奶酪业务。

调整对新兴市场资源的控制 最后，在新兴市场，达能也调整了自己的资源组合，以追求健康营养的使命。新兴市场包括墨西哥、印尼、印度、中国、俄罗斯和巴西，这些市场的销售增长每年达到30%。例如，在印度，达能自建了一个全资子公司达能印度，负责管理达能在印度的商业活动。达能通过购买营养品企业Wockhardt Group进军印度繁荣的婴幼儿营养品和药品市场。达能还积极在其他新兴市场寻求联盟伙伴。例如，达能与沙特阿拉伯Al Safi公司以及哥伦比亚Alquería公司建立了联盟，还扩大与养乐多的联盟合作，进入了越南市场。

达能积极的资源重组活动，巩固了自己的增长和利润，其在资源组合方面的实践表明：企业必须通过调整资源组合来获得竞争优势，这一循环将伴随企业的成长与发展，周而复始，永不停息。

焦 点剥离资产 转让能力

爱德华多 ？ 阿尔瓦雷斯（Eduardo Alvarez）

史蒂文 ？ 沃勒（Steven Waller）

艾哈迈德 ？ 菲尔索夫（Ahmad Filsoof）

当公司决定出售一部分与自身大方向不符的业务或资产时，都会有一种尽早脱手的心态，往往只盯着成交价。殊不知，如果它们能更多地关注能力，将对交易成果产生巨大的正面影响。

所谓能力，是指实现特定结果所需的流程、工具、知识、技能和组织设计的结合体。经营战略总是与公司能力紧密相关。当你计划出售某些重要资产时，若能找到那些自身能力体系与待售资产相匹配的买家，你就往往能够争取到最高的成交价。此类买主购入待售资产后，可以充分发挥自身的相关能力。它们为了成交常不吝巨资。

不过，争取最高成交价只是资产剥离活动所谋求的四大目标之一。另外三个目标分别是：尽量降低对保留业务的干扰；避免为强劲的竞争对手添力；交付给买主的资产，要保证对方接手即可顺利运营——这么做并非出于利他动机，而是因为在并购交易中，尽力帮买主减少麻烦通常对卖方也有利，并可借此树立良好的商誉。

卖家在资产剥离流程启动之初，首先得弄清此举涉及的各种重要能力最终要达到怎样一个状态——哪些能力在交易完成后仍需保留，哪些能力是你不再需要的，最重要的是，哪些能力是你和买家都需要的。无论在哪一类别中，都有一部分能力属于“桌面筹码”，即业内每家公司均需具备的能力，而其余的则是差异化能力。后一种能力使你的公司在市场上与众不同，是你压倒竞争对手的优势所在。这些能力是你在资产剥离过程中需要格外注意的，应竭力保全，而让买方在其他方面获益。

为了使剥离流程更便于操控，作者建议采用五步法。

步骤1：能力检视 第一步，你要为资产剥离设定总体战略——打算出售哪些资产、在什么时间出售、出售给谁。这要通过一种称作“能力检视”的活动来实现，也就是盘点与待售资产相关的最重要的能力，设定优先次序。

步骤2：基线分析 本步骤的内容包括：了解关键能力的构成要素，及其如何协同作用塑造成功的产品和服务。具体做法是，把这些活动分成不同的组成部分——它们包含什么内容、由谁执行、在公司的什么地方执行、花费多少时间、采用什么技术实现、与之相关的问题有哪些，等等。基线分析可以让你分辨什么是可放手的，什么需要保留，并且显示买家未来可能在什么地方遇到能力短板。

步骤3：备选方案分析 这一步是在已经找到一个或多个潜在买家之后进行的。你要仔细考察买方的能力需求，想想看你的待售资产将如何帮助对方弥补上述能力短板。这能让你最大程度地提高交易价值。

步骤4：衔接规划 为了确保待售资产附带了所需的能力，你需要制订详细的项目计划——可能需要为每一种主要能力分别制订一个计划，还要为整个工作团队制订计划。

步骤5：买方参与 一旦确定买家并签订合同之后，你就可以启动之前四步所定下的所有计划。首先要和买家沟通，把你的想法告诉对方，包括你认为哪些能力最重要，你打算如何移交它们。详细介绍你将如何把一项运作良好的业务交给买家。买家有自己的市场战略，很可能与你的战略不同，因此对方认定的重要能力也可能与你想的不一样。由于这种差异，买家有时会提出某些出乎你意料的要求。因此，在时机成熟之前不要开始这一步，否则你的前期工作有可能付诸东流。

如果你运用上述关注能力的五步法层层推进，资产剥离所花费的时间可能会长一些，但是最终将使你们公司在一些最重要的方面获益。

商评案例商场新贵，想说爱你不容易

郭 立 徐光楠 旷世敏

美嘉百货坐落于青岛最繁华的中山路商圈，现有品牌800多个，其中高档品牌150个。女装部招商经理张明亮一直恪尽职守，在商场竞争和内耗日益明显的当下，积极寻找品牌差异化之路。

一年前，美嘉百货经历了一次失败的招商。由于看中WOW品牌女装保暖护肤功能的卖点，张明亮做出了招商决定。但两个月后，央视就曝光了该品牌涉嫌虚假宣传的问题。这件事给他的教训是，寻求差异化不能幻想一蹴而就，对于品牌的调研还是要慎之又慎。

不久，张明亮在一次知名设计师品牌展示会上邂逅了一格品牌。一格定位高端，设计独特，他立刻想到公司向高端百货迈进的战略。另外，一线品牌也讲究门当户对，一格是不错的切入点。

此外，张明亮在查阅各家女装企业年报时发现，成熟品牌由于受经济波动与行业竞争加剧影响，面临成长瓶颈。反倒是那些特色鲜明、定位准确的小众品牌逆势而上，实现了高成长、高收益。一格这类品牌在周边竞争店难觅芳踪，应该可以帮助美嘉构建品牌差异化。

在与一格创始人兼首席设计师沙莎的交谈过程中，张明亮了解到一格已经进驻了一线城市的高端百货，现在正想往纵深发展。沙莎还为他引荐了上海一级代理商的销售总监姚远。经过一番调研，张明亮与姚远签订了联销合同，合同期为半年。一格专柜于四月在美嘉百货开业了。

开业的前三个月，一格的销售情况稳中有升。可到了第四个月，业绩就出现了下滑。供应商对青岛专柜的管理不如开始时那么积极，补货也不太及时，人员流动渐渐频繁起来。张明亮心急火燎，他积极与供应商联络，试图找出问题所在，但一直未果。不过，随着一格品牌的入驻，他又顺利签下了几个高端品牌，这令他宽慰不少。

九月，商场开始紧锣密鼓地筹备周年庆活动。积极备战之余，他想到一格的合同即将到期，按照商场的末位淘汰原则，成败在此一举。借着商量周年庆营销计划的事，张明亮约了姚远共进午餐。席间，他向姚远提议，为了保全一格，能否搞些促销以提升销量，没想到姚远以影响公司品牌形象为由拒绝了他。

十月的周年庆活动并未令一格转危为安，甚至其十天的营业额还不及其他专柜一天的，给商场造成不小的损失。眼看半年合同期满，一格已在淘汰之列。张明亮无奈给供应商发出了不再续签合同的通知。

在收到通知的第一时间，姚远就来电请求张明亮暂缓决定。他解释说，一格在同类城市的销售还处于起步阶段，在铺货陈列、店员营销技巧提升方面难免会有不周。第二天，姚远接张明亮到上海的购物中心暗访，并告诉他一格打算在青岛开一家直营店与商场联动。

到了购物中心，张明亮发现，这里的装修及陈列都比美嘉百货好很多，他体验了店员的热情接待及专业应答，还看到了络绎不绝的客人和不俗的成交量。姚远也再三向他保证一定会派出最好的业务经理来管理青岛专柜，希望他能给机会。

回到办公室，张明亮心中的天平已经归零，开始了正方与反方的较量。正方的砝码是设计师品牌内涵独特，可以使美嘉百货实现品牌差异化；一格这样的品牌如果能稳定下来，无疑会吸引高端入驻。反方的砝码是一格的销售业绩垫底，也不知今后能否适应青岛市场；一格对商场活动的配合度低，给商场利润带来损失是不争的事实……他该如何决定一格的去留？请看三位专家与六位网友的精彩点评。

新商业尚品宅配：C2B中国样本如何炼成

江 涛

很多消费者都希望得到个性化的产品或服务，但他们面对的通常都是种类繁多的标准化产品。如果选择定制，则需要付出更多的金钱和时间。近几年，随着互联网对商业的渗透，一些企业正在突破成本、速度、质量等局限。工业时代以厂商为中心的B2C模式，正在逐步被信息时代以消费者为中心的C2B模式所取代。

尚品宅配被誉为C2B模式的中国样本。作为一家提供板式家具定制的企业，它可以快速和消费者沟通，并制订设计方案。它建立了自己的工厂，大幅降低了定制成本。更难能可贵的是，它提供的不是单品，而是整体的家居解决方案。从接受订单到送货到家，平均周期只有15～25天。那么，它是如何做到的？

传统工业设计的理念是：设计出可以满足顾客需求、价格合理又美观的产品，然后进行大批量制造以降低成本。而定制家具则是用消费者需求来驱动设计。为了准确把握消费者需求，尚品宅配研究了不同消费者在不同生活空间的生活行为。例如，在卧室，处于育儿期的人要给小孩喂奶、换尿布，其生活行为就和处于新婚期的人有很大差别。而因为生活行为不同，空间的功能分区和适用产品就不同。此外，尚品宅配还研究了不同消费者的审美需求——不同年龄、不同性别、不同教育背景、不同职业的人，审美观也不同。

在前端，通过建立“元产品”库、让设计师提供专业服务等方式，尚品宅配可以让消费者像“试衣服”一样挑家具，从而快速制订设计方案。2008年，尚品宅配开发了能满足中国消费者全屋家具需求的第一套“元产品”系统。该系统由4，000多种“元产品”组成，形成了丰富的“元产品”库。而对“元产品”进行合理搭配，就可以形成不同产品，并进而形成产品组合和解决方案。有了“元产品”，尚品宅配就可以和消费者互动了。在消费者提供户型图后，设计师会到实地进行量尺，并摸清承重墙、插座位置、梁柱等情况，从而用软件模拟出一个微缩版的、立体的房间。接下来，就可以根据消费者的需求，利用“元产品”库为房间设计产品和解决方案，并看到三维效果。当然，尚品宅配也积累了很多成熟的产品和解决方案，可供设计师参考、调用。

在后端，为实现定制产品的大规模生产，并解决成本问题，尚品宅配对生产线进行了信息化改造。通过拆单、“让机器指挥人”、混合排产等措施，做到了“生产100个不同柜子的成本，可以和生产100个相同的柜子没有区别，甚至更低”。通过多年的改进，尚品宅配的工厂脱胎换骨，成为同行竞相学习的对象。第一，它降低了成本。第二，将出错率从30%下降到3%以下。第三，将平均交货周期从30天缩短到10天。第四，实现了成品的零库存。

自成立起，尚品宅配的业绩始终保持着高速增长（年增长率均在50%以上）。梳理尚品宅配的发展轨迹，我们发现，这家企业以消费者需求为起点，在消费者的驱动下，“被迫”在商业链条上，逐步进行了倒逼式的创新。可以说，“被消费者逼着创新”是尚品宅配的成功秘诀。虽然和宜家相比，尚品宅配的规模还很小，但他们对未来充满信心：“我们是新模式，就像火车刚刚发明时，也许它跑得还没有马车快，也许它还有各种各样的问题，但它拥有无限的潜能。”

实战支招我该如何管理这些准妈妈

Kevin所在公司是一家外资IT企业，由于战略上的失误，公司业绩持续下滑，甚至传言母公司要卖掉这家公司，所以弄得人心惶惶，很多人都在寻找下家。公司招聘工作冻结，不进新人，走人后留下的空缺就得由其他员工补上。

2012年是龙年，Kevin的产品部门赶上了生育高峰，人员管理更是雪上加霜。虽然是职能部门，没有业绩要求，但10个人的部门有7个女生，其中4个女生赶上生育，一个在2011年生完，尚在哺乳期，另外3个先后怀孕，而且预产期相差1～3个月。最巧的是，Kevin的老婆也怀孕了，所以他特别理解准妈妈的不易，但是这样一来部门的工作就很难安排了。

出于对准妈妈们的理解，在日常管理上，Kevin允许她们灵活安排上下班时间，可以晚来一个小时，早走一个小时，以避开交通高峰。另外，在工作安排上，他也做了相应调整，尽量减少她们的工作量。

然而，这样的苦心安排并没有换来准妈妈们的理解和回报。首先是Miyya，她上班工作不太积极，而且请假次数多，往往一周只上3天班，其余都请病假。最难受的是在部门工作非常紧张的情况下，按公司规定产假是128天，她提出要提前3个月休病假，理由是先兆性流产，而且可以提供医院证明。其实Kevin很清楚，这只是一个借口，Miyya身体状况是不错的，但她精神压力可能确实较大，虽然担心准假后其他两个准妈妈也会提出相同要求，但Kevin最后还是给了Miyya假。后来Kevin听说Miyya休完假可能不来上班，另谋高就。听到这个， Kevin一阵痛心。接着，之前担心的事果然发生了，其他两个准妈妈也计划要提前休假，Kevin只好多次找她们谈心，表示Miyya年纪比她们大，提前休假有其特殊性。同时，他还就公司的未来发展和她们沟通，说即使公司被收购，对方也会是一个大买家，不会亏待大家。她们总算平静了下来。

1个月后，人力资源部突然找到Kevin，反映他们部门4个员工上月的打卡记录完全一样，怀疑是代打卡。事实很清楚，的确是代打卡。2个准妈妈加上那个哺乳期的妈妈，还有部门某个核心员工都牵涉在内。人力资源部的态度很明确，出现这样的问题，Kevin存在管理失职，而且按公司规定这4个员工属于严重违纪，即便是孕妇也可以开除，这已经得到法务部的确认。

Kevin上个月出差较多，他没想到会发生这么严重的事情。他想折中处理，并且将部门目前人员紧张情况以及所涉人员的工作表现做了汇报。Cindy加入公司快2年，进来后半年多就怀孕，工作一直不太积极稳定。Nono加入公司快3年，之前工作很努力，但爱计较，常跟Miyya做比较，心里不太平衡。Kitty在哺乳期，加入公司快5年，没有太大的职业规划，只希望工作稳定，而且在公司人缘不错。Emily是部门的核心员工，加入公司也3年了，工作比较努力，这次主要是代其他3个人打卡。

所以，Kevin现在面临的难题是：该怎么处理她们？今后又该如何管理准妈妈们？

请看宋锦添、于雅楠、华静文、徐子涵、黄铁鹰、林成彬等专家的点评和支招。

专 题垂直市场开发六部曲

余 锋 赵佑立 谢智明 陈晓蕾

用现有产品满足现有市场的需求是很多企业的基本策略。然而，在目前过度拥挤的产业市场中，有限的市场容量和大量同质化的产品，令很多企业的经营利润越来越薄。因此，企业应该将视线从竞争对手转向客户需求，根据客户对产品的不同欲望与需求、客户不同的购买行为与习惯进行垂直市场开发，满足特定行业、职业或人口因素的客户群对产品或服务的需求。

很多企业意识到了垂直市场开发的重要性，并投入了大量的人力物力。然而，最新调查表明，每一个成功的垂直市场开发背后，有四个失败的案例。究其原因，我们发现，在开发垂直市场时，企业普遍缺乏一套行之有效的开发流程。根据多年的案例研究和切身实践，我们总结出了一套系统严密的垂直市场开发流程。

挖掘新的垂直市场机会 面对潜在的垂直市场机会，企业可以从定性和定量两个角度进行评估和考量。定性分析主要包括四个维度：市场发展潜力、市场竞争格局、市场风险、核心实力关联度。如果目标市场潜力大，与企业自身实力关联度强，而且竞争和市场风险比较低，则比较适合进入。如果众多细分市场同时存在明显的优势和劣势，则需要进一步定量分析。企业可以根据战略吸引力、财务吸引力、战术执行难度、风险和不确定性、相关内外部支持等五个关键因子，对潜在市场进行量化评估，然后选出最适宜的垂直市场。

了解客户需求 我们建立了一种创新性的客户需求调研方式——快速创新周。这是一种创意生成、评估和执行的创新流程。借助这一流程，企业可以深入客户，发掘其未被满足的需求，从而找到潜在市场机会。相比传统客户调研方式，快速创新周方法具有诸多优势：可以拿到客户现场的第一手资料；实现跨部门、跨职能的合作；培养和增强员工的创新意识和凝聚力；在客户心目中塑造企业专家的形象。

提高客户对品牌的认知度 谁能够在客户心智中占据优势地位，谁就有可能被客户相中，赢得订单。因此，在了解客户需求后，企业应该努力让客户更多、更好地接触自己的品牌、产品及服务，提高它们对品牌的认知度。企业需要和市场部紧密配合，共同策划和执行推广活动，包括主办或参加各类行业展会和研讨会，运用网络和社交媒体进行推广，与专业行业媒体联合推广等。

开发产品或服务 了解客户需求后，企业需要针对这些需求，与产品经理、工程部、制造部等合作，有针对性地开发不同的产品或服务。垂直市场产品或服务的开发通常包括四个步骤：细分目标市场的特征、分析产品或服务优劣势、组合或提升产品或服务、实施产品或服务方案。

拓展销售渠道 对于企业而言，由于资源有限，单靠自身力量无法取得渠道效应最大化。因此，企业必须学会借助外部力量来拓展销售渠道，包括垂直市场经销商、政府机构、行业协会、科研机构和院校等。

实现市场渗透 只有实现市场渗透，垂直市场开发才能落地生根，最终创造出利润。垂直市场渗透就是销售项目收集、筛选、跟进、实施和服务的过程。整个销售项目完成后，企业还应该做好项目后期评估，记录成功经验和相关教训，并且推广给其他销售人员和垂直市场经销商。

专 题将企业项目化

——天士力如何从1亿到100亿

李 文

时光回到2001年，国内心脑血管中成药品的龙头企业天士力公司，随着规模和市场扩大，也开始遇到成长型企业普遍会遇到的管理瓶颈——因为业务扩大，许多工作不能归口，部门间推诿责任，员工执行力低。本文作者当时担任天士力公司总经理，萌生出一个大胆设想：能否在企业中推行规范的项目管理方法，将大量隐藏在组织经营活动中，游离于职能管理之外，没有被明确提出来，也没有被系统管理起来的一次性任务或活动，转化为项目进行系统化管理？说干就干，他和团队放胆行动。时至今日，经过12年的不断完善，这一管理模式对天士力的持续成长和重大项目成功做出了巨大贡献，企业经营规模从1亿元人民币发展到2012年的94亿。

为什么项目化管理适合中小企业？中小企业最大的特征是灵活，最大的约束是资源短缺。因此，中小企业若想生存和发展，最适宜的管理模式一定不是固化的，而应该是灵活动态的。这种管理模式应该能够激活中小企业的优势，同时又能弥补它的弱势，在有限的资源约束条件下，找到提升企业绩效的最佳途径。

作者根据自己在天士力十多年的管理实践，认为在企业的初创和成长时期，最适合采用项目化的管理方式，因为这个阶段的企业，各种资源非常有限，只能集中力量做几件对企业生存和发展有重大意义的事情。

项目化管理可以让中小企业得到四样好处： 一、客户盯得住。用项目做平台，可以快速抓住和满足客户需求。二、战略抓得牢。通过项目来承接战略，可以量化考核，增强执行力。三、人才出得来。项目化管理为人才提供了自我实现的舞台。四、创新成本低。把钱花在刀刃上，避免浪费。

一般而言，中小企业实施项目化管理，从开始试点探索到全面实施并且形成制度化、系统化、流程化，整个周期需要一年时间，通常要经过五个阶段：第一阶段：理念认同。在此阶段变革发起人要通过各种方式说服和培训各级管理人员，用亲身经历说服大家共同参与讨论，一起解析具体问题和矛盾，研究解决方案。第二阶段：探索试验。针对组织运营中遇到的紧迫任务或急需解决的问题，在咨询顾问的帮助下先把几个主要任务进行立项，尝试性地组建跨职能项目小组，按项目管理的要求进行实施。第三阶段：整体启动。在探索成功的基础上，企业可在整个组织中实施项目化管理，设立项目化办公室，由一把手或办公室主任兼任项目办主任，与高管团队一起负责公司多个项目的立项、计划、跟踪、评估、协调和总结，在这个阶段可以同时运行和管理十个以上的项目。第四阶段：制度固化。在此阶段，项目化管理的内容将与企业的发展战略和年度计划紧密结合，建立项目的绩效考核和激励机制，将这一管理体系全面植入企业的各项制度中，形成企业新的机制。第五阶段：深入人心。这时项目化管理理念已经渗透到企业的意识中，变成企业文化的重要部分，变成员工的工作习惯。

上述五个阶段在实施时还需要具体操作的步骤。尤其是在第二和第三阶段，必须将一些重要工作转变为项目，为此，作者又将这两个阶段的核心工作内容归纳为八个步骤。

天士力样本告诉我们，项目化管理模式可以激发出人的潜能，推动企业从小到大，从弱到强，帮助企业摆脱管理困境，用相对较少的成本一次性地把事情做对，以最快捷、最简单的方式获得成功。