跨国并购中的文化整合

摘要：经济全球化大环境下，中国企业经营不可避免地走上国际化道路，跨国并购成为企业国际化的重要途径。跨国并购企业的商品、资本、技术跨越国界的同时，也面临着如何跨越文化差异的难题。跨文化管理即不是要完全依照东道国的文化来进行管理，也不是要完全同化，而是双方的文化实现多元化从而达到共赢。作为中国企业跨国并购的经典案例，联想在并购IBM个人电脑事业部的过程中，不仅要面对中美文化差异，也要面对风格迥异的企业文化差异。通过案例研究方法对并购中的跨文化管理问题进行了探索。在回顾案例背景的基础上，分析了中美两国文化差异以及联想与IBM企业文化间的差异。指出新联想跨文化管理的问题和障碍，并提出了从保留型到引进型再到融合创新型跨文化整合路线。

关键词：跨国并购；跨文化管理；案例研究

中图分类号：C936；F279

一、引言

随着全球经济一体化时代的到来，企业为了在全球竞争中立于不败之地，纷纷选择走出国门、走向世界。近年来中国企业也出现了一股跨国并购热。一方面，中国企业跨国并购金额逐渐增加。据商务部统计，截至2003年底，中国已累计在160多个国家和地区的7，470家公司投资了330亿美元。摩根大通统计数据显示，从2010年至今，收购买方国家的排名中，中国以740亿美元的交易额名列第二。另一方面，中国企业的并购已从单一的市场迈向全球各个角落。2006年，中国的收购目标中75%在亚太地区，24%在中东和非洲；2010年上半年，整个目标收购公司的区域分布已非常广，除了亚洲（59%）之外，14%在拉美，14%在欧洲、中东和非洲，13%在北美。

然而，并购的“七七定律”指出，在所有的并购中有约70%没有实现所期望的商业价值，而且在这些失败的并购中有约70%由并购后失败的文化整合导致。从时间上来看，大多数合并公司在其并购初期就出现了“并购后综合症”（Olie，　1995）。而这种综合症的一大“病因”即为文化差异，文化差异对跨国企业的挑战尤其具有代表性，，因为跨国企业所面对的是与母国文化差异巨大的他国文化以及由其文化所决定的价值观、态度以及行为，从而对管理者形成了巨大的挑战（赵曙明，1993）。不同的文化引导不同的管理实践，而不同实践适用的文化环境也不同，一种在特定文化环境中行之有效的管理方法在另一种文化环境中的应用也许会产生差强人意的效果（陈佳贵，　2000）。文化整合不利对管理经营的影响是多方面的，不仅会导致企业绩效的下滑，还会造成员工离职率的上升。Hayes（1979）指出，58%的被并购公司的高层管理人员在5年内离开了公司。而Walsh（1988）的研究结果进一步表明，在并购后第1、2、3、4、5年累计的流失率分别为26%、37%、49%、55%、61%，其比率是正常流失率的12倍，而且通常高层管理人员和公司的最优秀人才会最先离职（Ivancevich　et　al.，1987；Walsh，1988；Cartwright　&　Cooper，1995）。因此，对不同文化的管理是影响跨国公司成败与否的关键之一。

从中国企业的跨国并购的实践来看，2006年，曾开创国企兼并港资企业之先河的TCL集团宣布其2004年的净利润减少了一半，并告之2005年的情况也不太可能转变；2006年9月收购西门子手机业务刚一年的明基集团面对明基移动（BenQ　Mobile）连连亏损被迫终止投资德国子公司。种种失利表明，很多缺乏跨国运作经验的本土企业在实现跨国并购之后的发展都存在一定的问题。“企业文化”看似空洞，但是却是企业兼并的最大难关（李方，2005）。由此可见，尤其是在当前中国本土企业积极探索“走出去”，实施跨国并购的国际化道路的形势下，对中国企业跨国并购中的文化整合问题的研究就显得尤为重要。

二、研究方法

本研究采用案例研究方法，通过广泛搜集二手资料并进行桌面研究，以国内企业的跨国并购为案例探讨对象，对中国文化情境下的跨文化管理进行研究。

（一）个案的选择

本文选择联想集团并购IBM-PC部后所面临的跨文化管理为例，主要基于以下原因。

第一，业内影响力大。2005年5月1日，联想以17.5亿美元完成对IBM-PC事业部的收购，这使得合并后的新联想一跃成为年收入约130亿美元的世界第三大PC制造商，被美国《财富》杂志评为2008年度世界500强（杨国强，2008）。第二，研究资料丰富。作为为数不多的中国本土企业跨国并购全球知名的IBM公司PC事业部的跨国并购案引起了业内外的广泛关注，众多中西方学者都对其进行了深入的研究探讨，并且收购前后的相关数据披露较多。这为本文进行相关跨文化整合研究提供了丰富的二手数据和资料。第三，具有跨文化管理的典型性。联想集团并购IBM-PC部后的跨文化管理所面临的是中美文化和企业文化之间的双重差异。首先中美文化差异较大，中国和美国各自是中西方文化的突出代表。其次是联想与IBM之间企业文化差异较大。两家企业不论在母国文化、公司历史、经营范围、公司规模及管理模式等方面都存在明显差距。这使得本案例具有跨文化管理的典型性。第四，并购后的跨文化管理持续至今。虽然联想并购IBM-PC部的交易早已经尘埃落定，但其并购后的跨文化整合过程却持续至今。跨文化管理并不是在并购交易达成的时点就自动完成的，而需要之后的数年甚至更久的时间来持续进行。第五，该并购对联想经营业绩构成直接重大影响。该并购从完成至今已有8年时间（超过了一般认为并购后整合期为3年的时限），这8年的考察中联想没有其他大型并购发生，因此绩效水平能够较好地反映该次并购的总体影响（刘文炳，张颖，张金鑫，2009）。

（二）创新点

在2004年联想集团并购IBM-PC事业部之初、2005年并购过程中、2006年并购结束初期这三个阶段虽然已经有很多中西方学者做了大量研究，但对新联想后续的跟踪研究却很少。跨文化管理作为一个长期的管理过程需要在并购后的几年甚至十几年中逐渐完成，因此有必要对新联想在并购之后数年中的跨文化管理进行追踪研究，而非仅仅停留于并购的时点。本文即弥补了此方面空白，对新联想过去的跨文化管理进行系统回顾，并对新联想之后的管理策略提出建议。

三、案例背景分析

（一）并购前联想集团与IBM-PC部情况对比

成立时间上IBM比联想早七十余年；所属国籍是分别代表东西方文化的中国和美国；年营业额IBM-PC部是联想的3倍；经营范围一个是遍布全球，一个是局限在亚太地区；世界排名也有较大差距。从各方面情况来看，联想都远逊于IBM，因此这桩并购案也被称为“蛇吞象”。这些“硬件”上的差异为之后的跨文化管理埋下了祸根。两家公司并购前的情况对比如表1。

（二）联想并购IBM-PC过程

1.概况

2004年12月8日，联想集团有限公司宣布将协议收购IBM个人电脑事业部（PCD），希望借此成为一家拥有全球知名品牌、丰富产品组合和领先研发能力的大型跨国企业。美国交易委员会于2005年3月批准了外商投资，整个并购过程于2005年5月1日完成，交易总额为12.5亿美元（联想向IBM支付6.5亿美元现金，以及价值6亿美元的联想集团普通股）。并购后两家公司将在电脑销售、服务和客户融资领域长期战略合作。此次并购使联想成为全球排名第三的年收入约达130亿美元的PC厂商（按2003年业绩计算）。此次收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑及相关业务（包括客户、分销、经销和直销渠道）；“Think”品牌及其相关专利；IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）；以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）的研发中心。并购后的联想集团将在纽约设立全球总部，在北京和罗利设立两大运营中心。新联想集团将拥有约19，000名员工（其中约9，500来自IBM，约10，000来自联想集团）。并购前后股权结构变化如图1所示。

2.并购前后市场份额

根据易观国际的统计数据，　并购前的2003年联想占中国电脑市场份额的29.3%，位列第一，较第二名戴尔（8.7%）高出20.6%；并购后联想市场份额进一步增加到35.1%，在国内市场的领先地位更加突出。而在全球市场上，并购后联想集团仍只占有2.3%的市场份额，加上IBM所占的5.8%，也只有8.1%，虽然世界排名达到第三位，但其总体市场份额仍远低于戴尔和惠普的16.7%和16.2%。

（三）并购后的经营状况

1.五年间3次更换CEO

收购成功的那一刻联想虽然风光无限，但之后的整合过程却让其饱尝艰辛。2004年12月8日，联想任命原IBM副总裁美国人Stephen　Ward担任新联想CEO。但并购第一年的财报显示计入重组费用后单季度净亏港币9.03亿元。2005年12月21日，联想集团宣布任命原戴尔副总裁美国人William　J.　Amelio　为新联想CEO。但2008-2009财年年报却出现了更加巨大的亏损，全年净亏2.26亿美元。当然，除了跨文化整合不利之外，也有金融危机的影响。联想集团于2009年2月5日宣布，创始人兼董事柳传志将重新担任董事局主席，现任董事局主席杨元庆将转任CEO，原CEO　William　J.　Amelio①将在担任公司顾问至2009年9月后离职。

2.经营业绩波动

并购交易一般会引发公司财务指标和股价不同程度的波动，因此并购的经营业绩的影响一般会借助以下两个方法进行实证研究（王海，2007）：财务指标法与股价波动法。财务指标法通过比较并购交易前后财务数据变化来进行分析（Parrino　&　Harris），最常用的是以单一财务指标进行比较（Lang　et　al.，1989）。股价波动法根据并购事件前后股票价格异常波动的方向来衡量企业绩效变化。从国外实证研究结论来看，被并购方往往能从并购中获得显著的超额正收益率，而收购方则相反（Brunner，　2002；Jensen　&　Ruback，1983）。

（1）经济溢利波动

联想集团公布的截至2006年3月31日的第四季度财报数据显示，该集团收入除税及重组费用前亏损港币3.17亿元，计入重组费用后第四季度净亏港币9.03亿元。　联想在香港发布2008/09财年第四季度及全年业绩报告。联想这次交出的是一份巨额报亏业绩。联想发布的财年业绩显示，联想集团全年销售额为149亿美元，全年除税前溢利（不包括重组费用/一次性项目）为2900万美元，全年重组费用为1.46亿美元，全年净亏2.26亿美元。

（2）股价波动

并购企业的股价在宣布并购后往往产生波动。Chatterjee　&　Lubatkin（1992）等人通过并购宣布日前后的股价波动来判断资本市场对双方企业文化差异的反应，他们的实证研究表明对于双方存在明显文化差异的并购，投资者往往持消极态度。

首先就宣布收购前两日来看，2004年12月8日，联想宣布并购后股价大幅下降，而12月9日联想股价高开低走，一度涨幅达到7.4%，但最终收盘价仅报收于2.575港元，较上一交易日下跌3.74%，较宣布并购前已经下跌了15%，这说明联想此次并购遭到投资者看空。其次在2004年12月8日至2005年1月31日近两月间，联想股价跌幅达到21.5%；相比同样呈下跌趋势的国内竞争对手方正（HK.0448）股价跌幅更大，达-12.11%；相比同期恒生指数-2.14%的跌幅，联想明显逊色于大市。

四、跨文化管理分析

联想收购IBM全球PC业务的并购行为，从跨文化管理的角度来看是失败的。联想文化能否浸染蓝色巨人？还是整合不成反而变成了IBM的PC事业部？双方能否在短期内建立起顺畅的文化融合模式，将直接影响本次并购能否成功。尽管联想在曾聘请麦肯锡、高盛作为收购顾问和财务顾问，对联想和IBM的战略和文化进行文化适应性分析，在一定程度上避免了并购决策的盲目性，但时至今日新联想的跨文化整合仍存在种种问题。

（一）跨文化管理存在的障碍

1.有效沟通障碍

联想收购IBM-PC事业部之后的跨文化管理中面临的第一个问题便是有效沟通障碍。新联想的有效沟通障碍体现为两个方面。第一，中美两国员工母语不同。这直接造成了两国员工在沟通上的语言障碍。尽管联想有很多优秀的员工能够熟练使用英语交流、办公，并且联想专门聘请英语教师对相关人员进行培训，但是毕竟与讲英语作为母语的美国员工之间存在差距。口头、书面沟通中的一些翻译偏差就容易造成各种歧义、误会。第二，中美两国员工语境不同。联想中国员工具有高语境文化，而原IBM-PC部的美籍员工则来自低语境文化环境的美国。语境文化差异导致两国员工在沟通障碍。

2.海外被并购企业对中国企业文化认同度低

中国企业在开展海外并购的过程中，被并购企业的投资者、员工、当地海外媒体，仍然用怀疑的眼光来审视中国企业。价格低的产品和低效率的管理往往还是中国企业在海外的形象。在这样的印象下，被并购企业的普通员工担心自己会被裁撤，管理人员忧虑自己会被中国经理人替代，投资者则格外关注自己的回报能否得到保障。由于国外对中国企业文化的认同度低，同时像IBM这样有着悠久历史和成熟管理模式的企业，往往会对自身的文化认同度很高，排斥外来企业文化。Buono　&　Bowditch（1985）等人也指出，并购后由于每个员工群体都会认为自己的文化优于对方，并且希望合并后的公司文化与自己原有的公司文化更近些。这种情况下，如果联想将自身的文化强加给IBM-PC部门，会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍。这要求联想应该用国家化的文化视野，使自己的文化更具包容性、开放性，在现有文化扬弃的基础上共同发展出新的文化来。

（二）双重文化差异

跨国并购不仅存在并购双方自身的文化差异，而且还存在并购双方所在国之间的文化差异，即所谓的双重文化冲突（Calori　et　al.，　1994）。联想与IBM的文化冲突，既有美国文化（西方文化）与中国文化（东方文化）的冲突，又有联想文化与IBM文化的冲突。

1.中美文化差异

根据Hofstede（1980，1991）提出的文化维度理论，从以下五个方面来考察中美文化差异。第一，个体主义与集体主义维度。美国人在个体主义上得分最高，排名世界第一；而有中华文化背景的群体（如：新加坡、中国香港、台湾）在个体主义上得分则很低。第二，权力距离维度。美国接受程度较低，表现为人与人之间较为平等；中国接受程度较高，表现为社会等级分明、权力距离大。联想中国员工倾向于远离权力中心，对上级管理者有敬畏心理；IBM的员工则更多地提出质疑，上级也会采用协商的管理风格。第三，不确定性回避维度。中美文化背景下人们忍受模糊和不确定性的威胁程度不同。具有美国文化背景的IBM员工更敢于冒风险，并且希望管理者给出精确的要求描述；中国文化背景下的联想员工则对上级模糊的指令没有怨言，更多靠自己的悟性。第四，事业成功与生活质量维度。美国与中国相比更注重家庭和生活质量，中国更注重事业成功。这导致IBM的美籍员工不愿在下班时间工作或者在节假日加班；而联想的中国员工则会为了薪酬、晋升而欣然加班加点工作。第五，长期导向和短期导向维度。中国在长期导向上面的得分远远高于美国。由此导致IBM具有短期导向，美籍员工更关注季度和年度利润成果，管理者对员工的绩效评估中注重利润；而联想的思维和行动都是长期导向的。中美文化对比如表2所示。

2.联想与IBM文化差异

（1）联想企业文化

回顾联想走过的20多年发展历程，其企业文化的变迁可大致分为五个阶段。第一，初创阶段（1984-1987）：这个时期的企业文化主要表现为，创业者们通过研究员站柜台和制定联想天条等方式，探索企业管理。联想提出了不看过程看结果，看功劳不看苦劳的效益观；质量是生命，用户是上帝的市场观；信誉比金子还贵的道德观。第二，起步阶段（1988-1993）：这个阶段联想实施以集权为主的大船结构管理模式，实行规范化管理，倡导以求实进取为核心的大船文化。后来开始尝试实行事业部制度，逐渐形成集权和分权相结合的舰队模式。第三，助跑阶段（1994-1996）：联想提出走贸、工、技的产业发展道路，总结出管理三要素（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。第四，起跳阶段（1997-2000）：为了适应互联网大潮和企业集团化发展的需要，联想提出了建设平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化。第五，转型阶段（2001至今）：联想的誓师大会上，杨元庆等联想新一代领导团队从柳传志等老一代创业者手中接过权杖，标志着联想向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化，提出了服务顾客、精准求实、诚信共享、创业创新的核心价值观。

（2）IBM企业文化

IBM的企业文化可以以郭士纳为分水岭划分为传统文化与新生文化两个阶段。

第一，传统文化：在创立初期及发展阶段，沃森父子打造了著名的“IBM三原则”：尊重个人、服务至上、追求完美。首先是尊重个人。IBM深知公司最重要的资产不是金钱而是员工，因此在IBM的管理中处处体现着尊重员工的理念，比如公司的办公室桌上没有任何头衔字样、停车场没有为管理者预留的位置等。其次是服务至上。马斯·沃森曾提出要是IBM的服务成为全球第一，具体体现为及时解决顾客问题，投诉咨询电话由公司付费等。最后是渴求完美。IBM对自身的运营管理要求极为苛刻，不论是生产产品、提供服务、还是运营管理，都追求尽善尽美。虽然绝对的完美不可能达到，但目标决不能放低。

第二，新生文化：IBM从20实际80年代后经营状况每况愈下。到1993年，因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化，IBM变得步履维艰，亏损高达160亿美元。新任掌门人郭士纳上任后领到了IBM企业文化的变革。在2001年的年度报告中，对新文化的特点做了详尽的描述，可以总结为以下几点：绩效导向的评价、顾客导向的经营、团队合作的精神、快速行动的作风、力争取胜的激情。

（3）联想与IBM文化差异

原联想集团和IBM的文化存在较大差异。在企业历史上，联想的发展历史比IBM要短近80年；在业务范围上，联想的业务主要以亚太地区为主，而作为国际化大公司的IBM则在全球约60个国家都拥有PC分支机构；在企业目标上，联想致力于成为高科技国际化大公司，而IBM早已是IT领域的蓝色巨人；在核心价值观上，联想在“裁员风波”之后，其以人为本的管理理念饱受质疑，而IBM则强调对员工的尊重和激励，设计更完美的绩效激励制度；在管理风格上，联想带有更为浓重的中国文化色彩，突出权力距离和科层制管理，而IBM的管理风格则更加民主；在员工对本企业文化的认同度上，联想作为一家新兴的IT企业，远没有IBM员工对本企业的文化认同度高。

（三）跨文化管理对策

1.建立包容的企业文化

联想个人电脑事业部应遵循“战略全球化，执行本地化”的原则来开展跨文化管理。IBM个人电脑事业部不应完全照搬中国式的联想文化，而应该在保留自身蓝色文化的同时吸纳联想文化，两种企业文化相互弥补支撑，充分发挥跨文化的优势。新联想也不应将中国大陆的管理模式强行贯彻到被并购的IBM个人电脑事业部，而应将每个业务地区都看作独立的个体，根据当地特有的文化来制定和执行公司的政策。只有因地制宜、建立包容的企业文化，新联想才能够更好地地适应当地复杂的经营环境。

2.培养全球化经理人

新联想在开展跨国经营时，尽管可以通过产品设计、管理制度等方式，将自身的母文化复制到IBM个人电脑事业部，但更为有效的方式是通过熟悉联想企业文化的全球化经理人进行传播，他们才是实施跨文化管理的主体。培养全球化经理人是新联想解决跨文化管理问题的保障。新联想可以以自身发展战略为依据，制定全球化经理人才的选拔标准，根据内部晋升机制挑选出合适的员工进行重点培养。通过跨文化培训、海外学习工作、设立全球服务项目等方式来完善其对企业文化的认识以及跨文化管理能力。

3.构建跨文化管理机制

建立跨文化管理体系，是解决新联想国际化过程中跨文化管理问题的根本途径。新联想的跨文化管理机制是一项系统工程，包括跨文化培训、文化融合、反馈系统三个方面。

（1）实施跨文化培训

联想个人电脑事业部需要在认知、情感和行为三个领域对员工进行跨文化培训，而应对心理压力的能力、有效沟通能力、人际交往能力则是跨文化培训中的三种关键技能。新联想应该根据具体情况，针对性地选用不同的跨文化培训方案，比如语言培训、情景模拟、公文筐处理、案例研究等培训方法。跨文化培训的主要目的是：一是避免外派管理人员可能遇到的文化冲突，使他们能够尽快适应当地环境并发挥应有的作用；二是促进当地员工对母公司文化、经营方式的理解和支持；三是维持被并购企业内部良好的人际关系、团队协作、组织凝聚力（赵曙明，张捷，2005）。

（2）促进文化融合

要使跨文化整合成功，双方必须在文化管理模式的选择中达成共识。而在同化、保留、融合创新、引进四种模式中究竟哪一种适合新企业，取决于双方的相关性和多元文化程度。联想和IBM有着明显的相关性，二者都从事计算机生产制造。在多元文化方面，联想前任董事局主席、现任CEO杨元庆提出三个词作为文化融合的基础：尊重、坦诚、妥协，在保持母公司核心文化的基础上，充分尊重被并购企业的文化，通过适当的取舍和融合进而实现求同存异。

联想公司与IBM公司的文化整合模式应该是灵活的、循序渐进的。Parsons（1967）在他的行为体系理论中提出，当原有文化感受到外部威胁时，会对外来文化进行排斥和过滤。尽管如此，企业原有的文化在长期的外来影响过程中也会逐渐变化。初期采取保留型模式，在新联想维护文化的多元性，并不强制性地消除IBM文化，联想和IBM两个公司在并购的初期仍然较为独立地运作，这一阶段跨文化管理的首要目标是稳定双方员工队伍，避免大量人才流失。随着企业经营的开展，两种文化之间的摩擦会加剧，新联想的企业文化必须有所取舍，要勇于进行恰当的调整与变革。这才是真正跨文化融合的开始，围绕着组织文化和流程制度的变革，要注意对IBM文化在新联想的保留和借鉴。经过一段时间的文化磨合之后，再逐步扩大联想文化在被并购企业的影响，真正推进联想文化与IBM文化的融合创新，形成适应美国环境又不失联想特色的新型企业文化。新联想的文化整合模式随着并购整合工作的开展，应该为保留型→引进型→融合创新型，如下图所示：

同化型：联想文化主导，追求文化同化融合创新型：联想与IBM融合创新，追求文化转化保留型：联想与IBM文化隔离，追求文化多元引进型：IBM文化主导，追求文化同化文化融合创新过程IBM文化改变程度联想文化改变程度。

（3）建立反馈系统

新联想要将所确定的经营理念和管理模式贯彻到企业管理的各项职能中，以此检验其是否有利于减少跨文化管理中的问题，真正提高企业跨文化管理的效果。联想公司和IBM个人电脑事业部的文化融合，不仅要从制度上确立为企业的管理运作准则，还要通过设计各类激励和约束机制，使之内化为子公司员工的思想观念，进而在对员工进行制度硬管理的同时，实现思想文化的软管理。新联想有必要建立一套检验新管理模式的反馈系统，进而不断修正经营理念和管理模式，使之达到最佳。

注释：

①Amelio曾任戴尔公司担任高级副总裁（兼任亚太以及日本业务总裁），曾担任NCR公司、Honeywell公司、Allied　Signal公司以及IBM公司的资深执行以及运营领导工作，曾任IBM个人电脑业务部全球运营总经理。

参考文献：

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（编辑：韦京）