我国中小企业发展现状与战略转型

[摘 要]金融危机冲击下，我国大批中小企业深受影响，只有进行战略转型，企业才能生存与发展。技术创新是中小企业转型的基础和支撑。对于以民营为主的中小企业，老板们的素质高低，也关系着企业转型成败，同时，企业转型更离不开国家政策的扶持。

[关键词]金融危机；企业转型；调整结构；技术创新；管理模式

[中图分类号]F2763 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）10-0046-04

1 我国中小企业发展状况与特点

改革开放以来，我国中小企业发展迅猛，已成为国民经济的重要组成部分。据2008年金融危机前统计，全国中小企业数量已达到4000万户，占全国企业数量的95%以上，几乎涵盖了生产、服务领域的各个行业。在中国，GDP的55%、工业新增产值的74%、社会销售额的58%、出口总额的62%都是由中小企业创造的，特别是在解决就业和拉动经济增长方面，中小企业发挥着重要作用。

中小企业的特点是：机制灵活，组织结构简单、管理环节少，能够使信息获得及时、准确，决策高效；由于企业贴近市场，容易找到相对准确的市场定位，便于突出自己特色，并将业务做专做精，从而更适合个性化营销；同时，在技术创新周期越来越短的今天，中小企业具有短平快地开发与转化新技术、新产品的优势。

但需看到，我国许多中小企业生产规模小，产品品种单一，产品附加值低，企业在管理理念、管理水平和营销观念上都远远落后于大企业，一些中小企业的管理者由于自身素质问题，他们对营销方式和认知水平往往存在诸多误区，简单地将营销片面理解为产品推销，对市场预测缺乏量化和动态分析，常满足于现有产品的生产与销售，缺乏生产一批、开发一批、研制一批的战略理念，有时又在缺乏科学论证的情况下盲目上马新产品、新项目，结果造成战略上的重大失误，使企业蒙受重大损失，甚至陷入绝境。统计资料表明，一些民营企业平均寿命小于3年，生存10年以上的只占民营企业的15%，许多弱势小企业只是昙花一现，往往产品开发上市时轰轰烈烈，但没几年就销声匿迹，不能做到可持续发展。

2 国际金融危机冲击下的我国中小企业

在这次百年一遇的国际金融危机中，我国数以百万计中小企业深受其影响，一些企业倒闭了，尤其是加工出口型企业。由于世界能源价格、生产资料价格大幅变动、人民币升值、通货膨胀等因素，都使得中小企业在日常生产和经营活动中步履维艰。

当前中小企业面临的主要困难：

一是生产成本上升过快（包括原材料普遍上涨和劳动力成本上升过快，用工难，用工荒问题突出），从而挤压了企业的利润空间。

二是国际贸易增速急剧放缓。金融危机前我国进出口贸易总额特别是出口一直保持在20%以上的增长，金融危机冲击，一下子使出口增长大幅下降，到2008年增幅只有8%左右，此后甚至变为负值，2012年以来虽有所恢复，但也远不如金融危机前的增速，从而使那些靠外贸订单拉动的中小企业的日子大不如前。

三是中小企业，尤其是小微企业融资难度进一步加大。金融危机造成的国家整体信贷规模缩减，使中小企业原本融资渠道少、规模小、融资成本高制约发展的“瓶颈”矛盾更加突出。

四是中小企业传统的产业结构和发展模式，不适应国家整体经济发展模式和现实需求。我国大部分中小企业都是依靠高耗能、高资源消耗、低劳动成本、外需拉动、循环简单再生产等粗放型的发展模式，以及处于传统产业价值链低端、技术创新能力弱、生产经营粗放、装备水平低、专业人才短缺、自主知识产权品牌产品短缺，主要依靠“低成本、低价格、低利润”参与竞争，难以及时消化经营成本上涨因素。

3 中小企业只有战略转型，才能生存、发展

“历史洪流，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡”。中国经济产业正努力从“中国制造”慢慢转为“中国创造”，中国的经济结构也正慢慢转向“创新、绿色、环保”的新主题。面对前段金融危机冲击和市场竞争压力，中小企业迫切需要根据企业自身特点以及外部环境的变化等找出有效的突围途径。然而，与大企业相比，绝大部分中小企业属于基础差、底子薄、抗风险能力低的弱势群体，他们主要是劳动密集型的行业，产品单一，专业化较强，技术水平较低，大多数企业没有研发能力、没有核心技术和自主知识产权，即使有自主品牌的也是凤毛麟角，主要靠贴牌生产、没有定价权和议价能力，没有市场主导权，无法形成市场垄断和技术垄断。这些大大小小问题的存在，严重制约了企业的发展和规模的扩张，那么，企业靠什么生存和发展呢？看来只能通过调整企业自身的结构，重新定位，进行经营的战略转型，走中小企业自己的路，不去跟大企业拼比，不去跟风、模仿，不去跟随别人做区域老大，而做区域细分；不去抢所谓的第一，而精心策划自己独到的卖点；不要什么都想干，而应突出自己的优势，做自己最有潜力的地方，使自己成为真正的小而强。中小企业只要做精才能强，做稳才能做大，大而不稳，迟早要垮。

中小企业在经营战略选择方面要注意：

（1）扬长避短。中小企业的战略设计，要避免与大企业发生正面的冲突，避免生产与大企业的主打产品雷同的产品，避开大企业的强势市场，避开大企业传统销售的渠道和促销手段。

（2）寻找未被开拓或未被充分开拓的市场。中小企业在制定经营战略时，要千方百计寻找未被开拓的市场，捕捉市场的空当，努力开发空当市场的空当产品，如在大企业的遗留与遗漏的市场中，寻找大企业丢掉或忍痛割爱的“细枝末节”的产品生产。此外，在市场周期变化中，中小企业也要对处于市场淡季的商品给予高度重视，淡季的商品往往处在市场竞争力较弱的位置，中小企业要做到科学决策、超前决策，见淡不淡，充分抓住机遇，捷足先登，一旦市场旺起来，就可为自己在市场争得一席之地。

（3）借助大企业品牌优势发展自己。通过为大企业做配角，为大企业生产外围产品、配套产品等方式发展自己，与大企业建立稳固的业务关系，扩大生产规模，同时，还可在为跨国公司做贴牌生产过程中，消化吸收先进的生产技术，提升管理水平，并为自己开拓国际市场、积累经验和增强自身实力打下基础。

（4）联合经营战略。若干中小企业可通过不同形式的组合，走集团化道路。采用联合经营，可扩大生产规模，降低生产成本，增强企业实力，大大提升企业的竞争优势。

一句话，在当前金融危机影响下，中小企业只有瞄准生产的新变化和需求，结合自身的优势与不足，为自己重新定位，进行企业经营的战略转型，只有这样才有可能走出困境，企业才能生存与发展。

4 技术创新是中小企业转型的基础和支撑

企业发展的基础和决定性因素是技术创新，只有拥有强大的科技创新能力，拥有自主的知识产权，才能进一步提高企业的竞争力，才能在市场竞争中立于不败之地。尽管中小企业由于技术、资金以及知识水平等方面的限制，许多企业在进行自主创新过程中仍存在一些问题，但也要看到，许多中小企业在技术创新的推动方面，一直发挥着不容忽视的作用。据国家知识产权局的统计，我国有80%以上的新产品开发和65%以上的专利发明都是由中小型企业完成。

企业转型要从研究与预测内外市场变化和消费者需求开始，要把产品创新作为经营制胜的基础和支撑。没有产品创新，营销创新就成了无源之水，只有创新领先的产品，才能创造、引领市场，摆脱企业困境。1929年全球爆发经济危机时，世界经济持续下滑，当时还名不经传的瑞士劳力士表业，几乎快到了无人问津的地步，然而劳力士却坚持：只有创新领先的产品，才能引领市场和摆脱困境的理念，把表的“防水”和“自动”作为研发创新的主攻方向，随之世界第一只防水表问世了，接着又研发了带有“日期”和“星期”的表，在那个经济萧条的年代，劳力士表的销量始终未受影响。劳力士的事例，虽过去70多年，却仍然给我们的中小企业以有益的启示：要渡过危机，要成功领先，必须创新。

当然，对许多中小企业而言，创新不容易，要投入大量人力、物力、财力和技术，真正一鸣惊人更难，但如能根据市场需求，改进原有产品，使旧产品进行重新定位，做得巧妙，照样可以一炮打响。关键在于企业能从市场变化和消费者需求出发，转变经营思路，就一定能走技术创新之路，成为一个创新型企业。近两年来，我国江浙、广东、福建等沿海地区的一些中小企业，也因为坚持了产品的技术创新，不仅使自己走出了困境，甚至发展成为本地区或本行业的明星企业。

应该看到，不少中小企业的管理者，只偏重于当前的经济效益，忽视企业的长期发展，自主创新意识薄弱，当金融危机来临时，企业缺乏应变能力，受影响严重。因此，这些企业当前应按照自身特点，选择适合企业的发展方向，有目的、有依据地进行研发投入，加强新项目投入前的市场调研和准备工作，提高技术研发的管理水平，加强与其他科研机构或高校的合作，力求产品创新、工艺创新。只有这样企业才能在金融危机中立于不败之地。

5 中小企业老板的素质，关系着企业转型的成败

我国许多中小企业属民营企业，企业领导——老板是企业最重要的要素，是企业的灵魂。有的老板能把企业搞得有声有色，甚至做成五百强，有的企业却被老板推向死亡。在国际金融危机冲击的当前，企业十分需要一个睿智的老板，能像动力强劲的火车头，带领企业冲出重围，转型成功，稳步前进。

5.1 企业老板经常出现的问题

（1）战略上失误。有的老板过于追求大而全，什么行业都想做，什么产品都感兴趣，殊不知企业的资源和人力不能支持，导致资金链断裂，业务无疾而终；有的老板为了显示自己地位和有钱，做食品要选贵的，做汽车要选豪华的，而不是按市场的需要；有的缺乏市场调研，在信息论证不充分情况下，经常冒出“新思路”、“新项目”，使企业一会儿向东，一会儿向西，主业是什么不清楚、不确定，最后是“黑瞎子掰苞米”。

（2）缺乏执行战略的组织能力。企业要持续成功，要有对的战略和匹配的组织能力。有时战略对了但缺乏执行战略的组织能力，结果是看到“肥肉”也吃不进嘴。比如一个企业，有没有清晰的组织架构和汇报关系，有没有合理的授权与监督，有没有相对完善合理的制度（包括员工培养和优秀人才重用奖励制度等），这些管理制度的健全与否，都严重影响着企业的成长和发展。很多有问题的企业，往往就是在组织能力方面出了问题。

（3）决策随意性是中小企业老板们的通病。当企业很小时，很多创业老板靠自己的灵活头脑和冒险精神，迅速地发现市场潜在商机并成功掘金，这种灵活性对中小企业来说本是一种优势，但当一个企业逐渐做大时，在不确定因素增多和竞争激烈的市场环境中，尤其是在当前金融危机的冲击下，这种决策的随意性往往会造成经营的盲目发展，给企业带来严重后果。2008年山西省的一家中小企业老板，在偶然了解到一种科技含量较高的产品后，便决定立即上马，连市场调查也没进行。企业内部有不少反对声音，他们认为眼下本企业尚无足够的技术力量、生产经验和销售渠道去完成这一项目。但老板听不进他人劝阻，整天幻想这个项目能给自己带来多大利润，他对反对者说：“干吧，干不好就算是交学费啦，这次咱们也摸一次石头过河嘛。”最终不出所料，产品在市场遭到冷遇，企业资金链受到严重冲击，损失惨重。

（4）家族制管理模式，企业缺乏有效监控和制约。目前，很多中小企业表面上都号称“公司制”，但实质上仍沿袭“家族制”管理。近亲充斥主要管理岗位，凡事老板一个人说了算，使决策的正确性和准确性大打折扣，当企业发展到一定阶段后，还容易导致独裁和集权化，听不得反面意见，导致企业管理水平下降，活力减低，组织僵化，外来的人就是打工仔，有能力的员工跳槽，没有能力的员工混日子。

5.2 企业老板要当好企业的火车头

“火车跑得快，全靠车头带”。中小企业要想寻求突破，要成功转型，必须完善内部管理，而完善内部管理，首先要求完善企业核心人物，即要完善老板自己。

（1）培养自身的战略眼光。“人无远虑，必有近忧”，有些中小企业靠一个偶然的市场机会或一个短期畅销的产品发家，发家后，企业老板往往难以改变自己的机会主义心理，缺乏长远的战略眼光。看到市场暂时什么项目好就上什么项目，看到哪里暂时有钱赚就往哪里跑，急功近利。有的受传统小农经济意识影响，满足现状，不求发展，对企业缺乏长期规划，这是一个企业家当前最为可怕的事。中小企业的老板们作为整个大市场的一员，必须时刻关注国家政策导向和国内、国际市场动态，必须不断学习新知识，在观念上走在时代前列。当今是科技飞速发展、知识“爆炸”时代，一个优秀企业家可以没有学历但不能没有能力，可以没有知识文化，但不能不去学习知识文化。企业老板要不断学习各方面知识，以此丰富自己的知识体系，不断更新观念，紧跟时代步伐。在这点上企业老板要好好向浙商学习，他们看央视联播、看各种报刊已成为了每天雷打不动的必修课。只有了解了整个时代的大背景，目光才能长远，未来的市场才能属于你。有的优秀企业家，还每天腾出充足的时间进行战略性思考与行动，审时度势，培养自己的战略眼光，考虑自己企业的未来。

（2）不断提升自己的决策能力。决策力是企业的一个核心能力。在瞬息万变的市场里，企业老板要有“春江水暖鸭先知”的敏锐，审时度势地决策调整经营策略，及时做出退守还是出击的市场决策，以适应市场变化的要求。需要说明的是，决策迅速绝不是盲目冒进。这里的“迅速”指的是中小企业要比大企业迅速，既不要畏缩不前、丧失战机，又必须决策谨慎科学，决策过程中不能忽视企业自身资源条件、本企业的技术力量、资金实力、销售力量和销售渠道等，以免造成严重损失。中小企业还应尽量避免和大企业拼资金、人才、广告等，一定要结合自己的实际，寻找差异性，在别人忽略的地方狠下工夫，寻找属于自己的那块“蛋糕”。

企业老板要敢于正视自己一个人的精力和认识水平毕竟有限，在企业内部有意识地建立科学的决策机制，避免一个人说了算。在决策论证过程中，要让参与者事先知晓决策事项，让他们有收集资料和意见的准备时间、思考时间，要给他们发表意见的机会，这样，老板们在听取了各方面建议和意见后的最终决策，失误就会大大减少。

（3）学会当一个合格的“伯乐”。企业老板要认识到，人才是企业发展的主要资源，是企业成功转型的关键。企业要尊重人才，用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人。企业对人才需求是多样性和多层次性的，企业除了需要技术人才，还需要管理人才、市场营销人才、公关人才等，他们可以是高层次管理者、高级技术开发专家，也可以是市场营销能人或生产第一线技能娴熟的技工，他们都是企业发展中不可缺少和替代的各层次人才。企业老板应学习当一个合格的“伯乐”，能识人，会用人，用心爱护人才，用宽阔的胸怀容纳人才，真正地关心他们，信任他们，赋予他们更多的职责，坚决摒弃过去那种“唯家族成员是用”、“唯亲戚可靠”旧的人才模式，使企业能招来人、用好人、留住人。

（4）用“制度管人”代替“人管人”。中小企业虽没有大企业那么庞大复杂，但必需的规章制度仍然不可缺少。比如，企业高效的组织架构、合适的绩效管理制度、完整有效的财务监督制度、必要的培训机制和合理的奖惩制度等，通过这些制度，建立正常的生产和经营秩序，既可约束人又能激励人，有了管理制度的保障，整个企业就能高效运转，用“制度管人”代替“人管人”。遗憾的是，至今对于相当一部分民营企业来说，仍然是个不小的问题。当初企业开创时，主要成员都是亲属、好友，人员构成使企业有一种天然凝聚力，凭这种凝聚力，使很多企业在没有科学的规章制度和严格管理下，也曾获得一定的发展，但随着企业的发展，不及时制定规章制度来管理企业，就无法应付市场经济中大风大浪，企业就无法生存与发展。作为企业老板，对你的下属，尤其是亲属、好友，不能靠“关系”和亲情或“哥们”来管理，而要靠名正言顺的制度管理。这方面，企业的老板仍然是关键。

诚然，老板是企业的灵魂人物，但不意味着老板是万能的（事实上老板也不是万能的），老板是企业最重要的要素，但并不意味着单凭他自己企业就能成功，只有当老板制定出清晰、正确的战略、设立清晰的组织架构和充分的授权，真正做到关心员工需要、提高员工的积极性和凝聚力、重视抓组织能力建设，企业最终才能走出困境，取得企业转型成功。一句话，老板们的素质高低，的确关系着企业的成败，但改变老板自己的，只能是老板自己。

6 中小企业转型，离不开国家政策扶持

受国际金融危机冲击，2008年以来，中小企业经营困难，中央及时出台政策措施，加大财税、信贷等扶持力度，改善中小企业经营环境，一些中小企业出现了积极变化，但发展形势依然严峻。主要表现在：融资难、担保难问题依然突出，部分扶持政策尚未落实到位，企业负担重，市场需求不足，产能过剩，经济效益大幅下降，亏损加大等。必须采取更加积极有效的政策措施，帮助中小企业克服困难。

2009年9月24日《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》（简称国29条）出台，围绕进一步营造有利于中小企业发展的良好环境、切实缓解中小企业融资难、加大对中小企业的财税扶持力度，加快中小企业技术进步和结构调整、支持中小企业开拓市场、努力改进对中小企业的服务、提高中小企业经营管理水平和加强对中小企业工作的领导等8个方面，对中小企业的扶持政策比以往有很多突破，特别是在缓解中小企业融资难题、加大财税扶持力度方面，出台了许多具体措施。随后（特别是2011年和2012年两年）为贯彻国29条精神，各省、市又相继出台了许多结合本地区实际的扶持政策措施，为中小企业摆脱发展困境创造了宽松环境，许多企业开始从低谷慢慢走了出来，走上健康发展道路。

事实表明，中小企业转型升级，既需要企业苦练内功，强化内部管理，增强自身竞争力，更离不开政府政策和金融机构的外部支持。今后，中小企业还将继续需要政府在融资、减轻企业负担和加大财税支持力度等方面，给予更多的政策支持。

“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”4000万中小企业在经历了这场国际金融危机风暴的洗礼后，有的可能倒闭了，但我坚信有更多的企业在自身的努力和国家政策的扶持下，以改革创新姿态，攻坚克难，突破重围，转型成功。有的还会成为本地区、本行业甚至是国内、国际上知名企业，他们的产品将由“中国制造”变成“中国创造”，他们将在我国全面建成小康社会的过程中作出更大的贡献。

一位经济学家说得好：“中小企业也能活100年。”笔者十分欣赏这句话。

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