试析小微企业绩效管理中存在的问题与对策

[摘 要]在国家政策的扶持下，小微企业群体正成为发展经济的新兴力量，它们在信息化方面最迫切的需求就是提高工作效率、建立基本的管理规范。本文以管理会计中的绩效考评为研究对象，探讨小微企业存在的问题并提出相应的对策。

[关键词]小微企业；绩效考评；问题；对策

[中图分类号]F273 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）34-0076-02

自“国九条”、金融政策大礼包和“银十条”之后，财政部和国家发改委联合发布通知，决定从2012年1月1日至2014年12月31日，对小微企业免征22项行政事业性收费，以促进小微企业的健康快速发展。政策的大力扶持让小微企业在市场中的地位日益显著，已经成为了中国经济发展的新兴力量。相比大型企业的成熟完善，小微企业在管理体系、人员配置和资本方面有着较大差距，使得小微企业对企业管理的要求越来越高。由于绩效考评对组织和个人绩效提升，以及企业战略目标的实现有着突出作用，小微企业越来越多地采用绩效考评来规范企业管理。

目前，社会各界对绩效管理的研究已达到一定的高度，但是涉及领域更多的只是针对大型企业和中小型企业，对小微企业这一新兴力量的研究较为欠缺。此外，就目前而言，小微企业在绩效考评的实施过程中尚存在一些问题，本文将就小微企业绩效考评中存在的问题进行探讨，并提出相应的对策。

1 小微企业概述

1.1 小微企业的概念

小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称，是由中国首席经济学家郎咸平教授提出的，目前主要指那些产权和经营权高度统一，产品（服务）种类单一，规模和产值较小，从业人员较少的经济组织。

1.2 小微企业的特征

1.2.1 产权和经营权高度统一

小微企业的组织形式以个体工商户、独资企业和合伙企业为主，因此，在小微企业中，其生产者和经营者往往都是同一人，产权和经营权高度集中，治理结构简单，有利于提高管理者发展企业的积极性，快速作出决策，在市场经济下灵活应变，但也存在较大弊端。

1.2.2 人力、资金资源有限

小微企业的员工以家庭成员为主，人员素质参差不齐，基本上没有接受过专门的岗前培训，缺乏精英人才。此外，其主要融资渠道为亲戚朋友和熟人，来源不稳定，波动幅度大，缺乏与正式融资渠道的联系。

1.2.3 管理制度不规范

小微企业带有家族企业的性质，员工的录取很大程度在于亲戚关系，没有严格规范的招聘制度。相应地，职工薪酬具有很大的不确定性，容易打击员工积极性，难以给予员工安全感。财务会计制度也不健全，少量而不规范的会计活动也只是为了应付上缴的税费。

2 小微企业绩效管理相关问题

2.1 对绩效管理的认识问题

2.1.1 对绩效管理不够重视

小微企业几乎没有绩效管理，最主要的原因在于管理层的不重视，具体体现在以下方面：一是在企业规模不是很大的情况下，业务部门人员往往比职能部门人员更受重视，绩效管理取得的效果不明显；二是公司和部门管理人员对自己的职责认识不清；三是多数企业内部人员习惯了简单粗放的管理方式，出现了应付和抵制的现象。因此管理层认为绩效管理可有可无，并无实际意义。

2.1.2 混淆绩效考核和绩效管理，对绩效管理目的认识有误

大多数小微企业对于绩效管理目的的认识有误，将绩效管理理解并执行成了绩效考核。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。而绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，是一个双向沟通的过程，帮助员工不断实现其绩效目标，并且帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进，从而带动组织更好的发展。

2.2 绩效管理执行过程中的问题

2.2.1 绩效管理与企业战略相脱节

绩效管理与企业战略相脱节，表现为如下两种类型：第一种是企业没有发展战略，因此无法将绩效管理系统与战略相联系，缺乏对企业内外环境的整体认识；第二种情形是企业有明确的战略，但是企业战略和绩效管理相脱节。这是因为单个绩效考核的目标没有以企业的整体战略目标为核心，导致各自的目标和企业目标之间出现偏差。我国许多小微企业的经营缺少长期规划，短期目标也带有很大的随意性，导致企业的长期利益受到损失，从而影响了企业的发展壮大。

2.2.2 培训与宣传不够到位

管理层没有将绩效管理的优势传达给员工，没有深入地向员工讲解绩效考核的工作原则和流程，这样做的突出影响是员工容易对绩效管理的理解出现偏差，使得部分员工处于被动接受的地位，对绩效管理漠不关心或产生抵抗情绪。

2.2.3 绩效考核指标设置不科学

大多数小微企业的绩效考核指标设计不科学。表现为随意性太大，依靠人员的主观判断来衡量员工的绩效，指标没有具体量化，与其工作成果的相关性不对等，使得绩效考核结果难以被信服。

2.2.4 绩效考核操作不规范

由于小微企业规模比较小，在管理上不如大企业那么系统、规范，往往都是一些家族式企业，在关键岗位上安排自己人，这种在用人上任人唯亲的做法，导致在绩效考核过程中凭感觉或者关系判定一个人的绩效情况。这就让绩效考核脱离了客观、公正的原则，从而容易导致员工心理上的不平衡，也使绩效管理失去了意义。

2.2.5 在绩效管理过程中忽视沟通和反馈

绩效管理是一个循环的过程，沟通存在于每一个环节。绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，共同为绩效目标的实现努力。缺少沟通与反馈，这样就使得绩效管理的不能发挥真正的作用，影响员工的发展以及企业战略的实现。

3 小微企业绩效管理问题的解决对策

3.1 深化企业管理者和员工对绩效管理的认识

作为产权和经营权高度集中的企业，管理者无疑在企业的生产经营中扮演了至关重要的角色。绩效管理的成功与否很大程度上取决于管理者是否重视。基于企业在绩效管理中存在问题，管理者应加强以下几个方面的认识：①绩效管理能促进组织和个人绩效的提升，以及管理流程和业务流程优化，保证组织战略目标的实现，在企业管理中占据重要地位。②绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，是一个双向沟通，互利共赢的过程，在帮助员工不断实现其绩效目标同时，也带动了组织更好的发展。区别于绩效考核仅仅只是单方面收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

而员工的认识深化则应该通过企业的岗前培训、在职培训等措施，让员工真正了解绩效评估的目的是为了帮助员工树立明确的工作方向，提高其工作效率，减少其对绩效管理的应付和抵制情绪。

3.2 明确绩效管理与企业战略的关系

企业应当加强对内外部环境的整体认识，具备长远的目光，设定适合企业发展的整体战略，将短期目标与长期目标相结合，使单个绩效考核的目标以企业的整体战略目标为核心，从而使绩效管理得到有效执行。

3.3 合理设置考核指标，规范考核操作

设置考核指标体系应从自身企业特点出发，考虑成本效益原则，应该是具体的、可量化的、可实现的，而不依赖于人员的主观判断；在此基础之上应规范绩效考核操作，根据实际绩效成果予以评价，采用科学的、客观的方法，而不是依赖熟悉度、好感度等感觉去执行绩效评估。

3.4 建立完整的绩效管理循环，重视绩效沟通

罗伯特·巴克沃（2001）提出，绩效管理是一个系统，包括绩效计划、持续的绩效沟通、绩效评价、数据收集、绩效诊断和辅导等一系列要素，要想得到最大的收益，需要完成绩效管理的全部环节，而不是一个部分。其中应特别注意绩效反馈与改进和绩效沟通。管理者就考核结果向员工进行反馈，肯定其成绩并指出不足与改进方法，而绩效沟通则应贯穿于整个绩效管理循环中，保证对员工应有的关注，促进员工绩效的提高，进而有利于小微企业的经营发展。

参考文献：

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