基于战略发展的辞职效应

[摘 要]阿里巴巴创始人马云正式卸任CEO一职的新闻迅速在业内引起巨大舆论风波。本文基于对阿里巴巴集团的分析，得出马云辞职带来的变革给阿里集团带来了三大效应：第一，进一步促进了电子商务生态系统的建立；第二，为IPO做准备，有利于阿里巴巴集团整体上市；第三，抑制职业经理人的管理防御行为。

[关键词]电子商务生态系统；IPO；管理防御

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）34-0043-03

1 阿里巴巴集团现状分析

阿里巴巴集团致力为全球所有人创造便捷的网上交易渠道。提供多元化的互联网业务，涵盖B2B贸易、个人零售、支付、企业管理软件和生活分类信息等服务范畴。长期以来，阿里巴巴集团通过专业、周到、领先的电子商务服务实现快速发展，他们长期坚持的经营理念是为用户提供方便快捷的电子商务服务。阿里巴巴集团通过互联网面向世界为240多个国家和地区的客户提供服务，成为范围覆盖大中华地区、日本、美国等地，员工总数超过17000人的大型集团企业。但是巨大的集团背后也存在复杂外部和内部问题。

从外部看，阿里巴巴存在强大的竞争对手。比如环球资源，环球资源主营多渠道的 B2B 电子商务国际贸易平台，是外贸领域知名电子商务企业，主要促进以大中华地区为主的国际双边贸易。在中国，环球资源已经设置 40 多个办事机构，拥有 400 多万名注册会员及固定阅读群体。其市场占有率仅次于阿里巴巴网络有限公司。又比如在国内电子商务具有影响力的京东商城。目前，京东商城的注册用户达到 4000 万，每日处理 40 万张订单，与近万家供应商保持关联。与同类电子商务网站相比，京东商城不光商品种类更加丰富、价格更加低廉，更为重要的是其逐渐完善的物流配送体系。

从内部看，阿里巴巴在其整个系统的协调运作、盈利模式、人力资源管理上都存在一定的问题。《南都周刊》曾指出：马云率领的这支攻无不克的“罗马军团”，现在遇到的最大瓶颈，竟然也和真实的罗马帝国后期失控原因几乎并无二致：原罪、野心、腐败。原罪主要指当初马云带着团队开创B2C业务时，为了打败ebay美商网，以不设进驻门槛的方式引进了大量的商家。这种竞争方式确实立竿见影，但是也为后来的产品质量和信誉问题埋下了伏笔。而后来随着阿里巴巴逐渐壮大，在这样的名声在外的情况下，还未来得及改变这种具有基因缺陷的创业模式的时候，迅速膨胀的野心为后来的腐败事件提供了“温床”。比如淘宝的售假事件，B2B业务供应商 的欺诈事件等。这些事件背后也存在高管的寻租行为，这也是阿里人力资源管理出现了一些问题。而阿里的盈利也主要是靠广告费和服务增值费，其利润率据统计达27%，但是和腾讯与百度动辄就50%的利润率相比还是相形见绌，同时也是阿里整体上市的资金瓶颈。

基于以上分析，此次阿里巴巴的创始人和掌门人48岁的马云正式辞去阿里巴巴公司CEO职务，将七个事业群划分为25个事业部，由九人来负责。本文认为，这样的变革是极大程度上解决了阿里目前存在的协调、资金不足、人员管理问题。 从战略上从新部署了公司的整体发展。因此，马云辞职带来的变革给阿里巴巴集团来了三大效应：第一，进一步促进了电子商务生态系统的建立，解决了整个系统的协调灵活性问题，增加了系统业务多样性；第二，有利于企业整体上市，解决了阿里资金不足问题；第三，高管变更降低了经理管理防御行为，解决了人员管理问题，从战略上重新部署了公司的整体发展。

2 马云辞职事件带来的三大效应

2.1 进一步促进电子商务生态系统建立

2.1.1 概念

“商务生态系统”这一概念首先是由James F.Moore在他的著作《The Death of Competition：Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystem》中提出的。这个概念的灵感来自于自然界的生态系统。而电子商务生态系统是由一系列关系密切的企业和组织结构，通过“internet”这条运河连接了以前的封闭式“湖泊”行业，成功克服了地域、信息、时间的限制，通过虚拟或联盟形式进行优势互补和资源共享形成这样一个有机生态系统。这样的系统可以通过先进的电子商务技术（如XML、OBI等）和网络平台，灵活地建立起各种组织间的、高效的电子化连接，如组织间的系统IOS（Inter-organizational system）、企业网站、Extranet、电子化市场EM等，将伙伴企业各个业务环节孤岛连接在一起，从而大大改善商务伙伴间的通讯方式，使组织间的信息和知识的交换量与交换速度大大提高。

2.2.2 组织变革后的促进方式

为了建立电子商务生态系统，马云一再的组织变革。两年内三次集团大调整，逐步打通子公司或事业群间界限，使阿里的商业生态系统建设从上到下一以贯之。2011年的一拆三，由“大淘宝”升级到“大阿里”，2012年的“七剑”，马云称之为“One Company”。它包括淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云这七大事业群。试图让生态结构在内部产生化学反应，逐渐融合。但“七剑”的划分以产业形态为依据，注定难以打破“各自为阵”“单打独斗”的局面。这对于枝繁叶茂、多产业链布局的阿里巴巴集团而言，仍是枷锁和羁绊，是不均衡的进化。哈耶克、米塞斯等经济大家早就阐释过，当企业控制层数每深入一层的时候，其需要调配的人力资源将会以几何级数上升，最终这套系统一定会崩溃于失控。因此，阿里必须再进行变革。组织由“七”拆为“二十五”，由7个事业群变为25个事业部，由以前的“one company”变为“one eco-system”，阿里巴巴要从聚合集团式的管理向分散矩阵式的结构转变。如下图所示，变革后的组织架构。

由上图看出，一方面，新的事业部解决了电子商务生态系统中协调与灵活机制的问题。目前，BAT（百度、阿里巴巴和腾讯）都在想办法解决这样一个问题：一个庞大的商业系统怎样才可以让其互相协调同时又增加灵活性。从马云以前“小而美”的理念中，我们可以看到新的25个事业部给业务层带来了新的转向。比如，我们发现改革后“淘宝”不见了。但有知情人士向亿邦动力网透露，淘宝事业部并未消失，而是分给张宇所管的几个事业部。这样其实是强化了原来的淘宝事业群，不再局限于网上零售，而是整个产业链，包括平台运营、制造产业、商户资源、消费者群体、信息流、数据分享、市场营销、电商服务等诸多业务形态。同时，分拆以后整个系统也包容了以前淘宝平台的假货、不诚信等问题，将风险基因嫁接给整个商务生态，使其变为一个整体，更加团结，共享利益与风险，协同发展，打破以前的单打独斗的局面。又如，航旅事业部的设立就是一个鲜明的例子，增加了整个系统的灵活性。阿里巴巴曾推出淘宝旅游业务，尽管单独来看他的发展带来了较大的收益，但因为其在整个淘宝平台并不凸显，所以对资源要求的话语权并不大。成立单独的事业部其自主权扩大，资源增多，打破了旧模式，创立了新格局。因此细分的事业部不仅让系统各种群关系更协调，也增加了个别事业部的灵活决策性。

另一方面，新的事业部扩大了业务范围，增加了电子商务生态系统的多样性。吴泳铭旗下的音乐事业部实质是在于争夺付费数字音乐市场。而导致音乐事业部的成立时阿里巴巴对虾米音乐网的收购，尽管没有对外证实，但是根据域名Whois查询，虾米音乐网的域名管理账号已经是阿里巴巴的邮箱地址。还有王坚的阿里云事业部，陆兆禧的云OS事业部，吴泳铭的无线事业部，都是正在为无线互联网领域探索发展之路，为其在无线互联网时代的电子商务领域继续保持绝对领先地位打下基础。同时，阿里巴巴还重新启用“阿里妈妈”品牌和域名，其将成为阿里巴巴集团旗下业务线包括淘宝联盟、Tanx平台和无线联盟。其意图在广告和流量市场，开始与百度联盟等广告联盟展开正面竞争。

2.2 有利于阿里集团整体上市

2.2.1 阿里巴巴集团要整体上市原因

发行股票并上市作为企业的一种融资策略，有利于企业的整体发展壮大。对股东来讲，上市可以分散风险，不至于让所有的风险都集中在股东自己的手里；对企业来讲，上市融资成本相对较低，证券市场对于企业是一个非常好的融资平台，未来很多业务的进一步发展，通过资本市场来进一步融资会非常方便。在股市上流通的股票就像货币一样，可以用来支付高管及重要员工的薪酬，或是未来公司并购的费用。

对于阿里巴巴公司而言，整体上市不仅是一种战略目标，同时也是解决目前的资金问题。根据雅虎2012年2月发布的年报，截至2011年9月30日，阿里巴巴流动资产仅为34亿美元。此前传闻，回购雅虎股权之前，阿里债券融资30亿美元。那么加起来是64亿美元的流动资金。对于支出部分，2012年在中国香港私有化B2B业务时，阿里付出了24.5亿美元的代价；回购雅虎持有的20%集团股份时，又付出了63亿美元现金，总共金额达到87.5亿美元。又根据阿里与雅虎签署了一份“赎身协议”：阿里必须在2015年12月之前上市，才有权以IPO价格回购剩余20%股权中的一半，而且IPO价格必须为第一批股权回购价格溢价110%，也即雅虎剩余20%股权在IPO时必须值80亿美元左右，阿里才有权回购其中一半（也即10%）。加上这个支出的40亿美元，阿里需共支出127.5亿美元。而这意味着剩余的63亿美元缺口，仍需阿里巴巴通过债权或股权融资获得。但此前已有30亿美元的债券融资，因此上市股权融资才是好出路。

2.2.2 拆分的25个事业部为上市所作的具体准备

第一，从盈利模式分析。阿里巴巴整体收入来源在于B2B业务、淘宝网和天猫，聚划算和支付宝也产生一定收入。其赢利点有收取注册B2B网站的会员费，网络公司的广告费，商家的竞价排名还有一些增值服务费等。根据雅虎官方公布阿里的收入，2011年9月至2012年6月，这九个月里阿里总盈利29亿美元，净利润为7.81亿美元，利润率为27%。但以这样的利润率，对于在2015年回购雅虎股权相当难。这次的7个事业群分拆为25个事业部，对整个盈利是改善了。特别是对B2C业务，变革前天猫和淘宝占据电商90%的市场份额，但京东、苏宁和国美的不断加入，天猫就下降了60%。改革后事业部分担了风险，不仅依靠以前的会员费和广告费，还增加了各自创新业务收费和外包业务等多项收入，不局限于以前的事业群。而改革后的良无限事业部也是打通了B2B和B2C业务的又一创新。

第二，从企业公关方面分析。淘宝网一直心安理得的出售着廉价LV包、CUCCI香水等假货，淘宝商家为了赚取流量排名从而导致阿里管理人员的寻租行为等。所以，很长一段时间，淘宝网因假货和信用制度问题，一度被美国贸易代表办公室列入“恶名市场”名单。还有，支付宝产权之争和淘宝“十月围城”事件反映出阿里集团董事层的沟通问题。历经支付宝股权转移、腐败、售假等负面事件之后，当下本就低迷的融资环境已很难给予阿里一个期望的高股价。而且，这些负面事件马云自然难逃责任。另外，从IPO的角度来看，马云抽身CEO职位，不但能消除部分负面影响，也能缓解投资者对其事必躬亲的忧虑。

易观国际高级分析师陈寿送表示，从目前重组后的结构来看，打包的业务都是电商属性的业务。这样的架构对阿里巴巴在注重商贸的香港市场重新上市是重要的。凭这样的架构，阿里巴巴未来极有可能成为港股市场最大的一个IPO。

2.3 降低职业经理人的管理防御行为概率

2.3.1 管理防御概念

管理防御（managerial entrenchment）是指经理人在公司内、外部控制机制下，选择有利于维护自身职位并追求自身效用最大化的行为。其理论是自Jensen和Meckling（1976）提出的“代理成本理论”的一个深化。由于股东与职业经理人的利益不一致、信息不对称、契约不完备和经营风险的不确定导致代理者的道德风险和逆向选择，从而在运营公司是进行有利于自我的理想预期行为。比如低努力水平和各种非生产性消费、投资不足、对公司融资干预等行为。

2.3.2 减少管理防御行为方式

内部控制机制可以有效降低经理管理防御行为，是股东为了使经理人的决策与其目标达成一致的措施和手段，采取的方法是约束，其中最大的约束是解雇或撤换。对于经理人来说，解雇或撤换是一种很高的人力资本风险，不仅是经济福利损失，还有个人名誉损失。

2013年3月，阿里巴巴对全集团22名中高层管理者实行轮岗计划。这被看作是中国电商业“帝国”内部一场史无前例的“大调防”，加强了集团各业务协同、打通人才流动、培养创新人才。但更重要的是降低了职业经理层的管理防御行为，避免长时间在某个职位上扣住大量自由现金流进行非生产性消费和干预公司对外升值。又如，在2011年2月21日，阿里巴巴B2B业务爆发大规模供应商欺诈售假事件后，严厉辞去负责部门的CEO。这对其他部门经理也是一种警示，知道其职位也是时刻存在危险和承担着重大的责任。而这一次马云身先率行辞去阿里巴巴集团CEO一职，为阿里集团培养新的接班人。他在致全体员工的内部信件中强调，我们是要做102年的企业，未来还有88年的路要走，阿里巴巴要有接班人，让年富力强的新人来更好的发展阿里。这是阿里巴巴CEO接班人制度的第一次执行，未来我们还会有很多次，每一任CEO和领导都带有自己的使命和职责。马云的这一举动同样也暗示，任何高层经理都有可能被更换。这是对职业经理人的一种约束机制，有效降低职业经理人管理防御行为程度。

3 结 论

总之，阿里集团的人员和事业部的改革顺应了时代的变化，应付了激烈而残酷的竞争，冲破了自身发展的瓶颈。为完成阿里巴巴集团的最高战略目标——要做102年的企业——迈出了一大步，为角逐世界电商业的领军地位打下了基础，为阿里巴巴集团未来更大、更强、更高的发展铺平了道路。

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