中小出版社的制胜之道

郭华良：中小出版社的制胜之道

[摘要]中小出版企业占据了我国出版行业的绝大部分，在某种程度上代表着我国出版行业的整体的运营现状和发展态势。因此，研究中小出版社的发展策略意义重大。随着市场经济的发展，出版体制改革的深入，相当多的中小出版社在夹缝中生存，举步维艰。本文从分析当前中小出版社面临的发展困境入手，提出中小出版社生存和发展的制胜之道。

[关键词]中小出版社；困境；发展战略

[中图分类号]G239[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）42-0134-02

近年来，国内书业竞争日渐激烈：大到各地的出版集团组建，发行企业的连锁经营、规模化运作，小到各出版单位出书范围的扩大，出版社的分支经营、异地扩张，以及各地的书城、大卖场之间的商战，甚至到激烈的价格战等，这一切无不预示着书业“大竞争”的时代已经来临。在这种状况下，出版产业的“二八效应”凸显，即由不到100家年发行码洋1亿元以上的出版社占据了整个国内书业80%的市场份额。随着大型出版社的集团化、企业化的发展，民营工作室的大量崛起，他们扩张市场、加大竞争的势头更加猛烈，这无疑会给剩下的400多家年发行码洋不足1亿的中小出版社带来更大的冲击，占国内出版社总数80%的中小出版社的处境将更为艰难。

1中小出版社的发展困境

目前，我国共有出版社573家（含副牌社34家），其中，年出书品种500个以下的出版社有445家，年生产码洋在一亿元以下的约412家，分别占出版社总数的80%和74%。由此可以看出，我国出版企业的总体规模较小，而且行业的集中度很低。有的小出版社在行业中所占份额微乎其微，甚至可以忽略不计。它们之所以还能生存，主要是与当前的出版体制有关。一方面，由于政策上的需要，这些出版社都有国家的事业费补贴，以维持其正常运转；另一方面，出版市场竞争不充分，使这些出版社仍有可能通过市场赚得一些利润。近几年来，随着出版业改革的深入，使得目前出版社发展的两极分化趋势愈来愈明显。与此同时，大量图书工作室的崛起和国外出版企业的进入，大多数中小出版社的经营发展遇到了前所未有的困难，主要体现在以下几个方面。

11在大出版社和民营书业的夹缝中艰难生存

随着国内出版产业的不断竞合，国内一些规模较大、发展较快的出版企业的产业集中度迅速提高，通过组建出版集团，转换运营机制，利用资本运作整合社会资源，逐步地增强了自身竞争力，品牌效应愈发显著。民营书业在市场经济的洗礼下，通过优胜劣汰也已经初步在市场中找到了自身的位置，它们充分利用企业化运作的管理模式，以其高效、灵活的独特优势，在出版业中占据的比重迅速上升。而此时的中小出版社既没有大型出版社的资本和资源优势，也没有民营书业灵活的运营机制，在市场竞争的洪流中被逐步的边缘化。

12中小出版社经营管理模式落后，市场化程度不高

这些中小出版社普遍存在着“先天不足，后天失养”的症状。诸多中小出版社仍然以“事业单位”自居，经营管理模式上仍然留有浓厚的“计划经济”的痕迹，有些中小出版社也尝试进行市场化改革，但在缺乏现代企业经营制度和管理理念的条件下，仅仅将出版社改成“事业单位，企业经营”的模式远远不够。这些中小出版社普遍缺乏企业整体的发展战略，没有建立良好的企业运营机制和激励机制，没有打造出自身的核心竞争力。这致使中小出版社的创新能力较弱，产品同质化现象严重，缺乏企业流动资金，在市场的激烈竞争下出现举步维艰状况也就不足为奇。

13自身的营销渠道单一，营销方式落后

由于自身条件的限制，这些中小出版社没有自身的营销渠道，普遍通过全国各地的新华书店进行营销，没有同客户的议价能力。由于长期以来事业性质的管理体制，从业人员缺乏参与市场竞争的意识，不少工作人员的思想还停留在计划经济时代：市场调研不充分、选题策划能力薄弱、渠道建设落后、营销推广模式陈旧，发行人员只知道看订单发书，图书销售仍然停留在“发行”阶段而非“整合营销”模式。而且在目前图书销售条块分割、地方保护壁垒依然存在的情况下，中小出版社面临着退货大幅度上升、利润下滑严重的不利局面。

14产品缺乏竞争力，品牌效应差

图书产品的市场竞争力和企业抵御风险的能力都相对较弱，这是几乎所有中小出版社共有的不利因素。由于经济实力有限，抗风险能力较差，中小出版社在进行前期投资（如高额版税支付、图书整体设计等）和市场运作（如图书媒体宣传、渠道推广等）方面很难有大规模的动作。很多有实力的作者和书业人才十分看重出版社的规模和品牌，这样中小出版社策划到优秀选题的几率大大降低。同时，由于国内的图书市场还存在一系列不规范的竞争现象，很多中小出版社好不容易策划出了特色图书，而盗版、“跟风”现象往往很快就会出现，本来就不大的利润空间又会被一一分割。而面对这种情况，大的出版社由于其得天独厚的实力背景，发行渠道多，产品上市面广，打击盗版的能力强，相关产品开发跟进及时，就可以在很大程度上减少这样的损失，但是中小出版社由于规模有限，在发行渠道方面的话语权较弱，也就只能无奈地看着利润流失，早期的投入变成为他人所作的“嫁衣”。

此外，中小出版社还普遍存在着人才流失、产品结构不合理、盲目发展，片面追求高码洋等不良现象，甚至有人预言：如果失去国家政策的庇护，中小出版社将在一夜之间消失。这样的话已经不是危言耸听。

2中小出版社的优势所在

在激烈的市场竞争环境下，读者的阅读空间更加广阔，出版社发挥的空间和余地会更大。正可谓“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，在国内的出版市场还没有完全放开，出版社转企改制的步伐刚刚迈进，出版社还有出版专有权，图书市场竞争还未形成定局的大背景下，虽然中小型出版社资本少，经营规模小，在人才、管理、渠道等方面缺乏优势，抗风险能力较弱。但同时，它具有组织、决策较快，负担较轻，管理成本少，生产经营机动灵活，应变能力强等优势。这也成为了广大中小出版企业的潜在竞争力。

从国外的出版产业发展来看，虽然那些出版巨头不断地通过企业并购和重组垄断着市场，但是在激烈的市场竞争下，那些中小型的出版企业立足于自己的特色，在某个行业内不断做精做细，继续保持着自身的市场份额。在国外几乎所有的小型出版社都在开发微观的图书市场。国外出版业的发展历史证明：生存下来的小型出版社必定是有专长的出版社，必定在某一个微观的专业出版领域建立起了自己的权威和品牌。中小出版社尤其是专业出版社一定要使其品牌成为某类信息或某个专业权威性的保证，这不仅是一个专业出版社的方向，这也是西方中小专业出版社成功的经验。中小出版社只要明确定位，敢于创新，反应敏捷、善于求变、在与大社的竞争下仍然能够寻找属于自己的市场空间和区域，开创属于自己的“蓝海”。

所谓开创“蓝海”，即蕴含着庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。企业应该摆脱常规的竞争思维，而应该在关注买方价值提升的基础上，将创新、效用、价格、成本整合为一体，以同时实现“差异化”和“成本领先”，从而摆脱与竞争对手的直面竞争，在释放新的需求的基础上实现持续发展。中小出版社的差异化战略实质就是以产品开发为核心和先导，以提升读者的价值需求为宗旨的低成本扩张战略。中小型出版社只有把追求卓越价值作为核心价值观，把为顾客提供更多的价值作为依归，把创新作为动力之源，方能够有杰出的表现和作为。

正是基于这种思想，我国一些中小出版社不断开始自身的改革与探索之路。一些中小出版社在自身的专业领域或板块方面取得了比较优势，实现该领域或该板块的规模经济。例如，对外经济贸易大学出版社以对外经济贸易图书为核心，以商务英语、工商管理、法律图书为支柱的选题结构，并在对外经济贸易类图书形成了较好的品牌和特色，获得了较高的市场认可度。其中，国际贸易实务、国际贸易、国际金融、国际商法、世界市场行情（国际营销）等一直是出版社经典图书，被业界俗称为国际贸易专业的“摾献趾艛”，被全国大多数高校使用，累计销售量均在百万以上，有的累计突破300余万册。很多读者形成了“读经贸书，选外经贸社”的共识。

武汉理工大学出版社围绕着土木、建筑专业方面的教材不断深入挖掘，199NVaCUJCF9jaw//wE264fzhd6v1bll79ZJLXddrZo2lQ=8年以来，该社陆续开发和组织了“普通高等学校土木工程专业新编系列教材”、“高等职业学校建筑装饰类专业系列教材”、“高等职业学校建筑工程造价管理专业系列教材”等，形成了武汉理工大学出版社教材出版的特色和品牌。其他一些知名出版社，例如外研社，也是从自身专业的领域出发，做精做细，十几年间从一个默默无名的小社一跃成为年销售码洋近10多亿的知名大社。

3中小出版社的制胜策略

31通过专业化经营，树立自身品牌

中小出版社走专业化、特色化发展之路，立足于本专业给予深度的挖掘和扩展，以市场差异化开发为核心，打造出不可替代的或者替代程度很低的产品，在“专、精、特、新”上做足做好文章取得比较优势，逐步实现规模效益的良性增长，从而由“专”变“强”，由“专”变“大”。以在市场竞争中形成比较优势，并逐渐形成自身的品牌和市场认可度，这是总体实力不强的中小出版社走出困境并提升核心竞争力的明智之举。通过实施差异化战略，中小出版社可以认清自身定位，切实考虑某领域市场需求和自身实力，集中优势资源着力开发自身较为熟悉和擅长的领域，在选题策划和营销等方面的成本支出不会大量增加的前提下也能扩大市场份额，从而走出一条低成本扩张的新路子。另外，随着读者需求越发多样化，图书市场的细分程度越来越高。大型出版社不可能覆盖所有的领域，中小出版社自身的局限性也决定其很难在关注程度高的出版资源的竞争上获得比较优势，这就要求中小出版社要有敏锐的市场触觉，在细分市场和小众市场的调研分析上下工夫，从“被遗忘的角落”发掘出“宝藏”。

32善于整合内外的优势资源

从传统的出版企业运作的“一条龙”模式转变到事业部制的出版运作机制，重点抓好选题策划和图书营销两大主要环节。通过整合内部人力资源。使社内编辑、生产、营销、编务各个部门岗位人员数量与质量的合理配置与正常流动，达到减员增效，进一步发挥出编辑与营销等重要岗位人员的带动作用。另外，利用社会分工的专业化，通过与社会上的专业公司合作，达到节约成本的目的。例如，在选题方面，可以与广大的文化工作室合作，互相学习，取长补短，利用他们的创意来丰富出版社的选题；在编辑、翻译等中间环节，广泛的与专业人士取得友好合作，建设一支具有较高专业技能的编外队伍；在印制方面，寻求可长期合作的诚信伙伴，降低成本和风险，在稿源方面，建设稳定的作者队伍确保拥有稳定的稿源；在销售方面，既要有传统的社店合作，通过寻找共同的利益，

形成双方共赢的局面，还要加大与图书流通相关的其他渠道的合作，提高市场推广的力度。

33建立灵活的企业运营机制

中小出版社转变管理模式的关键是要充分利用社会资源，建立合理的组织结构。在国外的一些中小出版社，只有策划编辑和销售队伍，其他的诸如文字编辑、印前制作等环节都采用外包形式，从而大大降低了运营成本，也提高了效率。同样，国内中小出版社在组织制度的建设上也应该有别于大出版社，应该建立以选题策划和营销为中心、部门层级设置较少的组织结构，以形成效率高、反应快的管理模式和运营机制，突出“灵活”、“高效”的特色。例如，在加快图书生产流程上，缩短生产周期，快速抢占市场。再如当前的POD（即按需印刷、按需出版）正作为一种新型的出版模式和经营模式，它可以有效地整合信息资源、物流资源、人力资源，让图书出版更节约资源、更节省成本、更高效、更个性化。

34运用新的营销方式和营销渠道

中小出版社要建立自身独特的营销渠道。在与传统的图书营销渠道的合作上，可以采用代理制，即出版社拥有本版图书的总发行权，充分利用大的中盘商进行本版图书的代理。如四川天地出版社选择民营的上海英特颂图书有限公司作为其图书发行的总代理，当代中国出版社选择了新华书店总店北京发行所为其总代理，两社都取得了骄人的业绩。除了与新华书店等传统图书销售渠道继续保持良好的合作外，更要开拓新的营销渠道和营销模式。例如，随着互联网络的广泛应用，网络营销在各个行业的营销中逐渐兴起。与传统营销模式相比，网络营销的互动性、直观性、便捷性和低成本等优势越来越受到中小企业和广大消费者的欢迎。目前一些专业的图书销售网站，如“当当网”、“卓越网”、“京东网”已经成为上班一族购买图书的重要途径。中小出版社应当注重企业的网站建设，充分利用自己的企业网站开拓营销平台，还要结合邮购、读者俱乐部和其他一些直销的方式开展图书营销，以达到有效地减少图书的流通环节，降低图书发行成本，扩大图书销量的目的。

35放眼海外市场，发展版权贸易

随着我国与世界各国文化交流的不断深入，版权贸易的交易额正在逐年增加。中小出版社尤其是专业出版社，可以通过引进国际上本专业领域内的最新研究成果，强化自身的出版特色与图书品牌，形成权威类图书，引领国内相关专业图书的潮流和趋势。另外，可以充分挖掘我国传统文化的影响和魅力，运用“走出去”的发展战略，将自身的特色图书推介出去，扩大本社的品牌影响力，赢取良好的社会效益和经济效益。例如，中国建材工业出版社出版的生活类图书《品味中医鸡汤》，被成功的推介到台湾地区，在当地图书市场上取得了不错的销售业绩。

追根究底，我国中小出版社的发展状况普遍不佳，是由当前的出版体制所决定的。只有通过进一步地深化出版体制的改革，建立出版企业的评估机制和退出机制，通过市场手段实现优胜劣汰，才能从根本上扭转当前的不利局面。中小企业也应当从自身的现状出发，适时调整自身的发展战略以适应不断变化的市场，从立足本专业出发，努力树立自身品牌和核心竞争力，以建立现代企业制度为目标，不断追求创新，才能经受市场经济的洗礼，实现从弱到强，引领行业的制高点。

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[作者简介]郭华良（1980—），山东武城人，对外经济贸易大学出版社编辑。