中小民营企业的内部控制存在的问题及对策

摘要：随着我国中小民营企业的不断发展壮大，企业的内部控制却受到了发展瓶颈的限制。要使中小民营企业获得长足发展，应改变囿于家族式的初级管理模式，改变“人治”管理作风，从制度上进行控制和约束，遵循现代企业管理制度。本文从我国中小民营企业的现状入手，分析导致目前现状的原因，并就改善措施提出了一些对策。

关健词：中小民营企业；内部控制；成因；对策

一、中小民营企业内部控制的现状

1.不够重视内部控制问题。由于经济政策的引导，我国中小民营企业迅速发展壮大。但由于中小民营企业的创业者大多是家族创业模式，血缘和地缘关系浓厚，普遍存在企业对内部控制制度的认识不足以及不够重视等问题。具体表现为：第一，未建立内部控制制度或把内部控制制度停留在口头上，老板的指示就是制度，缺乏明确的控制程序和标准。第二，尽管建立了内部控制制度但并不健全，往往比较重视某些环节的程序控制，却忽视内部控制结构的整体协调。如重视对“物”的控制，忽视对“人”的控制，从而使得企业对实物的控制有一套行之有效的程序，而对人的行为控制却无能为力，甚至有些民营企业主担心内部控制制度的建立和完善会对自己的管理经营权产生干预，因而从内心排斥健全的内部控制制度。第三，制定了较为全面的内部控制制度，但仅仅只是作为一个摆设，甚至只是为了应付检查，不贯彻落实，也没有真正发挥作用。

2.公司治理机制不够完善。由于中小民营企业大多是家族式的管理，企业所有权和经营权没有分离，重要职能部门都是由家族成员管理，董事长往往同时又兼任总经理，不愿外聘管理层成员，公司事务由家族成员说了算，并不依靠严格执行公司制度来治理企业，社会化程度较低，法人治理结构不够完善，内部控制机制极不合理，致使权力失控。

3.岗位职责不清，不相容职务分工不够明确。中小型民营企业往往规模小，人员少，组织结构相对简单，职能部门管理工作往往都是由关系密切的人员担任，所以沟通的过程中往往渗杂了许多情感因素，强调的是由“人”控制事务，较少依赖于制度，且职责分工不清，有时一人身兼数职，或者有些事情又无人负责，出现“真空地带”，这些企业大多没有书面的《员工职责说明书》，工作职责一般都是依靠口头传授，甚至一些不相容的职务也没有得到应有的分工，比如，会计同时兼任出纳工作；采购人员同时又负责验收；验收人员同时负责保管工作；工资考勤与工资发放由一人承担；业务员既负责联系客户，还负责收款等等，有些小型民营企业老板甚至根本不懂得职务分工的概念，认为身兼数职可以节省人力开支，但不知道哪些职位是不能兼职的，他们只注重经济效益，却不懂得规避风险。

4.会计信息失真，缺乏内部审计。中小民营企业会计基础工作堪忧。突出的问题是：有的企业没有设置独立的会计机构，由其他工作人员兼任，或者干脆由中介机构代理，账目混乱，更有甚者，有些公司老板根本就不重视会计账务，认为自己心理有数就可以了，所以许多中小民营企业会计根本不能起“反映”和“监督”职能作用，至使会计信息失真，不能为管理者的决策提供可靠的依据。而内部审计工作相对就更加缺乏，很多中小民营企业根本没有内部审计部门，有些单位即使设置了审计部门，却直接隶属于一个领导，一切看老板的脸色行事，缺乏内审形式上应有的独立性和权威性，审计部门流于形式。另外，很多企业的内部审计仅仅审计会计账务这一块，却很少评价内部控制制度的完善性，从而造成很多中小民营企业管理混乱，监督不到位，经济问题频发却不能得到及时的发现和有效的制止。

5.缺乏绩效管理机制，影响工作效率。中小民营家族式企业，依靠家族纽带发展企业，任人唯亲，缺乏一套完善的绩效管理机制，致使许多外聘人员感觉升迁无望，认为干多干少一个样，干好干坏一个样，工作积极性不高，人员流动性大，执行不力，很多承诺得不到落实，员工执行内控制度的积极性受到影响，总把自己当作局外人，没有真正把企业当作自己的归宿，从而影响了工作效率。

6.内部控制制度的执行人员素质不够。内控执行人员素质较低的原因来源于内外两个方面，一方面，由于中小民营企业单位规模小，工资待遇相对较低，加上上升的空间相对较小，所以很难招聘高素质的人才，使得中小民营企业老板往往招聘一些没有相关专业背景和资格的人员担任财务工作，内部控制的执行力差。另一方面，中小民营企业往往没有完善的内部培训机制，对员工的跟踪培训不够，员工很少能在企业得到专业和能力上的提高。

二、中小民营企业内部控制现状的主要成因

中小民营企业的内控现状不尽人意，其原因概括起来不外呼主客观两个方面。

1.从客观上看。中小民营企业由于很多都是处于企业的初创阶段，各方面管理工作不尽完善，管理处于粗线条状态，加上经济规模较小，人员数量和精力都有限，要想各方面都很健全确有难度。

2.从主观方面上看。中小民营企业的高层不重视内控，认为只要公司能赚钱就好，没有从理性的高度认识到，好的内控制度能使企业的发展更上一层楼。很多中小民营企业高层管理者认为，我就是控制者，一切听命于自己安排，看不到内控的重要性，甚至会觉得内控制度碍手碍脚，繁文缛节多，不利于自己的想法的实施。政策变动大，想怎么改就怎么改，一切工作在“人”的操控之下，而不是依赖于制度的约束。

三、改善中小民营企业内部控制现状的对策

随着经济的不断发展，企业竞争的强度的加大，企业对管理水平的要求越来越高，粗放型管理模式和“一言堂”管理作风已经成为中小民营企业发展的瓶颈，笔者认为，中小民营企业应该从以下几个方面入手加强内部控制管理。

1.不断优化控制环境。企业的控制活动不是空中楼阁，它必然存在于一定的控制环境之中，受到一定的组织结构、职工的工作能力及忠诚度、不相容职务的分工及组织之间的牵制等多种因素的影响，控制环境的好坏，对企业内部控制的执行力度、企业经营目标的实现，都有着至关重要的影响。

首先应规范公司结构。内部控制环境一般来讲包括组织和人员两个方面，要使内部控制充分地发挥其效能，这就要求中小民营企业必须有一个健全的组织机构，不能因为公司规模不大就疏于组织结构的建设。公司应明确各级组织机构的职责权限、任职的条件、以及各种议事规则及程序，重点应放在董事会的组织建设上，使股东会、董事会、经理层三者之间达到有效的协调与制衡。

其次应合理设置内部职能机构。根据企业自身的行业特征及所处的发展阶段确定企业组织结构的类型，该组织结构应发挥管理效能最大化，应明确各机构的职责权限，要避免机构重叠、职能交叉，以至发生工作踢皮球现象，实现决策权、执行权、监督权有效分离，使其起到相互制衡的作用。

再次应注重企业“人”的因素，再好的制度，终究是要依靠“人”来执行的，因而要把员工放在企业内部控制的核心的位置。一是要把好招聘关，从源头控制员工的素质，使招进来的员工素质能与其工作岗位相匹配，需要上岗资格证的岗位，一定要有相关的资格证书，不能因为自己是小单位就放松对新进员工的资格要求，同时招到素质好的员工也为日后的继续教育打下了良好的基础。二是要重视员工的岗位培训，提高员工的岗位技能的同时，提升员工内部控制的意识，让员工能自觉地遵守企业的内部控制制度，并让违反企业控制制度的员工承担相应的责任。

2.增强企业风险意识。有经营就有风险。随着市场经济的不断发展，中小民营企业面临的风险愈发明显。有些中小民营企业负责人一味地追求利润最大化，要么只看到风险给企业带来的利益，却忽视了风险给企业带来的隐患，或者明知风险的存在却想赌上一把。诚然风险与收益往往是成正比例的关系，但是过度的承受风险可能会使企业遭受重创，所以中小民营企业如何权衡风险与收益的关系，如何把风险控制在企业可以承受的范围内，是一项必须要做的工作，中小民营企业应建立相关的风险评估机制，就经营过程中可能遇到的风险作好事先评估，然后结合风险承受能力，进行综合考量，应建立一套与企业经营相适应的风险管理系统，以保证内部控制有效执行。

3.完善企业控制体系。中小民营企业应切实落实不相容职务分离制度，使决策权与执行权分离，避免一人操纵业务，从而最大限度杜绝舞弊隐患。同时应把批准制度落到实处，明确各职能部门的授权范围，各司其责，在批准过程中，应审查业务的正确性、合理性和合法性，对违规批准的人员，追究其责任，从重处罚。

4.健全内部审计控制。中小民营企业应改变观念，重视内部审计的监督作用。企业建立并健全内部审计控制机构，变“人治”为“法治”，通过制度来约束并监督各项工作的开展，减少直至杜绝高层管理人员凭主观判断随意发号施令的工作作风。因此，应注意如下几个方面。一是建立健全审计机构，制订严密的审计工作职责及相关的工作制度；二是审计机构直接隶属于董事会或总经理管理，不受财务或其他部门制约，审计机构负责人由董事会任命，并直接对董事会负责；三是保证审计工作的独立性，不得人为地妨碍内部审计人员进行职业判断，从而影响其审计工作的完成；四是审计范围应覆盖企业各个部门和所有人员，高层管理人员不得依仗权力而享受审计豁免权，应自觉接受审计监督，上行下效，只有如此，企业审计控制才能落到实处。

总之，中小民营企业要长足发展，民营企业主应引入现代企业管理办法，重视内部控制的作用，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]财政部、证监会、审计署、银监会、保监会.企业内部控制基本规范[Z].2008.

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