新机遇下大集团非煤产业发展探析

王 鑫

（山西焦煤集团有限责任公司官地煤矿，山西 太原 030022）

煤炭作为一种典型的不可再生资源，从地质孕育到可供开采要耗费近亿年时间，这就决定了煤炭集团发展必定面临“资源枯竭”的严峻挑战。由于煤炭企业的生命周期与煤炭储量息息相关，同时为了实现企业的可持续发展，走出一条以煤业为主、产业链延伸、培植非煤产业支柱项目的道路，已成为大集团公司举足轻重的战略部署。

山西焦煤不仅是山西省煤炭企业的龙头，更是山西省转型跨越的重要带头者，因时顺势把发展非煤产业提升到战略高度，研究制定非煤产业发展战略，迅速提高非煤产业的比重，从而将“非煤战略”打造成为企业新经济增长点的风向标。

1 构建发展模式，实践“非煤战略”

煤炭企业在面临资源转型和高效利用、外部宏观经济政策以及煤炭行业自身特殊性约束的压力下，煤业作为企业的主业，其核心竞争力具有很大的波动性。因此，煤炭企业需在科学发展观的指导下，调整产业结构，创新非煤产业模式，从而实现企业的可持续发展，开辟煤炭集团转型跨越的新局面。

1.1 建立非煤产业模式的原则

非煤产业并不是煤炭企业的“附属品”或者“附产品”，更不是煤炭企业生产内容的简单增加，而是支撑煤炭企业新经济增长点的支柱，也是煤炭企业内部经济结构调整的具体需求。在选择非煤产业发展模式时，需要有选择地开发非煤产业项目，从而真正做到提高非煤产业的经济效益。

1.2 山西焦煤集团创新的非煤产业模式

山西焦煤大力倡导管理变革和提升，以建立“非煤产业专业化”体制机制为抓手，推进非煤产业领域各方面的工作。2011年上半年，山西焦煤原煤产量达5.437×107t，增幅17%；实现销售收入622亿元，增幅17%；焦炭产量完成4.19×106t，增幅51%；发电量完成48.9×109kW·h，增幅61%。非煤产业实现收入333.82亿元，同比增长17.24%，占总收入的53%，非煤产业实现的收入占据了集团收入的“半壁江山”。此时，山西焦煤已经确立了自己独特的非煤产业发展模式。

1.2.1 将非煤产业归纳到循环经济框架之下

山西焦煤发挥煤炭产业优势，以煤炭加工转化和循环经济为主导方向，做实、做大、做长、做优煤—焦—化、煤—电—材的产业链，大力发展以洗中煤、煤泥、煤矸石、煤层气、焦炉煤气等为燃料的坑口资源综合利用电厂项目，逐步将电力过渡为企业的重要经济支柱。

1.2.2 将电力化工业发展为集团特色非煤产业

山西焦煤电力产业发展后劲十足，古交矿区形成了大量的中煤、煤泥、煤矸石，造就了古交发电厂的规模和特点。在山西焦煤成立的十年间，与古交发电厂同期建设的西山热电1.5×105kW、霍州方山1×105kW、汾西南关3.6×104kW坑口电厂相继投产发电。

2 煤炭集团经营管理非煤产业存在的问题

从兖州煤矿率先开展“以煤为本，煤与非煤并重发展”战略以来，全国各地大多数煤炭企业都较早地涉及非煤产业，但出于技术装备水平较低、规模小、资金不足等各方面原因，其表现出来的发展速度较慢，经济效益较差，专业水平较低等现象都慢慢凸显出来，普遍存在一些这样或那样的问题。

2.1 管理体制不完善

煤炭集团下属的非煤产业部分是从修理性质的厂演变来的，有的是一级单位直接管理，有的是二级单位管理，部门之间缺乏沟通协作；很多煤炭企业都有非煤产业管理部门，或者是多种经营总公司直接管理非煤企业，例如山西焦煤的子公司大多设有多经公司，这些非煤产业产权结构复杂，只是形成了一种简单的管理部门，并没有实际的产出，而且对外没有形成统一的企业品牌和文化。

2.2 项目管理不科学

在煤炭集团中有的企业管理者对项目没有做到深层次的调研，花大价钱犯大跃进式错误。另外，项目研发政策和研发产品不配套，最终导致较为混乱的局面。同时，低水平重复建设现象严重，导致产业趋同化和行业内部竞争加剧，使得非煤产业的生存空间萎缩。山西焦煤将非煤产业专业化立为指导方针，就是针对在多元化发展过程中项目的盲目性提出的纲领性建议。

2.3 依附资源难独立

过多的依附于煤炭资源，加大煤炭加工、综合利用的力度，以改变煤炭企业产品结构为核心的非煤产业较多地存在于各大煤炭集团。山西焦煤还是存在着很多这种内向型、依附型，“长不大、活不长”、的项目，导致了各个产业项目相互封闭、重复建设的混乱局面。

3 多措并举有效发展非煤产业

3.1 创新机制体制，提高经营管理水平

不管是非煤产业的管理机构不合理还是非煤产业项目选择不科学，都是上层的企业管理制度不适应基础的非煤经济产业发展的具体表现，从而印证体制决定机制，机制决定效益。一方面，煤炭集团可以抓住近年来的跨越转型发展，煤炭资源整合这一契机，使得产权重组这一机制得到根本转变，跳出细节管理、加快机制转换。另一方面，撤销原来的多种经营公司，削减对非煤产业的直接管理，着重在战略规划、产业政策、信息收集、改制改组等方面加强指导与管控，实现非煤产业扭亏为盈。

3.2 规范项目管理，加快产业结构调整

首先，设立专职部门管理非煤产业，配备专业团队开发非煤产业，负责非煤产业项目的可行性研究、开发筹资和审批验收等，合理规划非煤产业的发展方向，为决策者或者集团上级单位提供可靠研究信息，使得非煤产业项目专业化，具有经济价值的升值潜力。

其次，由于以煤化工、电力及高耗能产业为代表的新型非煤发展迅猛，所以相应的创新项目也有很多，有些甚至成为了部分煤炭集团的支柱产业项目。因此加快产业结构调整，会为非煤产业项目的建立提供绝佳的契机。山西焦煤在机电、建筑、建材、煤层气开发及综合利用、多经、化工产业有了大的进步，新型运输业、新型服务业和煤矸石、粉煤灰综合利用等产业已经起步，不久就会发展为山西焦煤经济提升的中坚力量。

3.3 定位“大非煤”理念，促进煤炭资源整合

首先，发展非煤经济必须依托于煤炭主业，不能游离于主业而存在，非煤经济的进一步壮大是一个循序渐进的过程，并且会持续很长一段时间。其次，煤炭主业和非煤产业是集团公司多元化经营的方式缩短。根据经营管理实际，在当前经济条件下，不应该单一的发展非煤产业，更应该注重全方位、多层次的促进非煤经济的大步跨越。最后，非煤产业的管理应建立在集中统一的基础上，充分体现分权的特点，以产权为纽带，分层重组、分类理顺。

4 结束语

在资本流通较为发达的当今世界，我国面对国内外的机遇和挑战很多，煤炭行业的需求还很大，煤炭集团只要找准定位，挖掘潜力，积极促进非煤产业发展，按照“非煤战略”走下去，那企业必定实现可持续发展，实现其经济效益的根本追求点。

[1]程玉萍.煤与非煤发展理论探析[J].煤矿现代化，2008（2）.

[2]鲁玉栋，张升一.新矿集团非煤业：10亿到120亿的跨越[J].中国煤炭工业，2007（7）.

[3]刘丽娟.煤矿大集团企业非煤产业发展战略研究[J].烟台职业学院学报，2007（01）.