从学术文化自觉到社会权利规约

张晓冬

摘要：从大学治理结构和权力制约机制类型划分，英国大学主要分为古典大学、城市大学和新大学三种类型。古典大学以学校集体大会为最高决策权力机构，以理事会为行政执行机构，其内部权力制约机制以文化制约权力机制为主要特征。城市大学以理事会、学术评议会为最主要的决策权力机构，以董事会、理事会和评议会三会分权制约机制为主要特征。法人化治理的新大学则以董事会为最高决策权力机构，董事会、校长和学术委员会为主要权力主体与机构，以社会权利制约权力机制为主要特征。而文化制约权力机制和分权制约机制是英国大学权力制约机制的主要特征，社会权利制约权力机制是其发展的趋势，制度制约权力则是基本形式，以此构成英国大学多样化的权力制约机制类型。

关键词：英国大学；继续与高等教育法案；大学治理结构；权力制约机制

中图分类号：G64922 文献标识码：A 文章编号：1671-1610（2013）06-0024-08

从大学内部治理结构和权力制约机制类型划分，英国大学的内部权力制约机制经历了以“学院制和教授治校”为治理特征，依靠学术文化自觉约束规范权力运行的古典牛津大学和剑桥大学时期；以“董事会、理事会、评议会”三会制为治理特征，以分权制约机制为主要特征的城市大学和联邦大学时期；以及以“董事会与学术委员会”两会制为治理特征，依据1988年《教育改革法案》（Education Reform Act）和1992年《继续与高等教育法案》（Further and Higher Education Act）设立，以社会权利制约权力机制为主要特征的新大学几个时期。前两类大学主要依据皇家枢密院颁发的特许状或国会法而建立；后一类大学主要依据1988年和1992年的高等教育法案设立，他们内部治理结构和权力制约机制的不同显现了英国大学内部权力制约机制的变革趋势。由于权力制约机制以权力主体和权力关系为基本构成要素，因此以下将遵循“（权力）主体——（权力）关系——（权力制约）机制”的分析思路对英国大学内部权力制约机制类型及其流变作讨论分析。

一、以学术文化自觉规约权力的古典牛津大学和剑桥大学

牛津大学（University of Oxford）和剑桥大学（University of Cambridge）都是从中世纪流传下来的英国最古老的大学。牛津大学确切的建校时间已无法考据，亦无确切的创始人，大学的早期历史表明，其起源于十二世纪后期一群驻校的牛津教师和学生。[1]1214年牛津大学有了官方认可的校长。[2]1231年，牛津大学获得法人资格。

1209年，因与市民冲突，牛津大学的学者们避难到剑桥镇。1226年，来到剑桥的学者在数量规模上达到建立正式大学的要求；同年，剑桥大学有了官方认可的代表学校的校长，以及有规划的课程教学和固定的教学人员。[3]1231年国王亨利三世承诺保证剑桥师生享有教学特权。1571年，牛津大学和剑桥大学正式依法成立，成立法案规定了牛津大学和剑桥大学内部治理结构及其关系。获得法人资格的牛津大学和剑桥大学享有充分的自治和自由权力。

（一）权力主体与治理结构

目前，牛津大学内部权力主体与机构主要是：1名校长（Chancellor）、1名常务副校长（viceChancellor）、5名代理副校长（proviceChancellor）、1个大学理事会（University Council）、1个学校集体大会（Congregation）、4个学部（Academic Divisions）和38个学院（colleges）。[4]他们之间的结构关系如图1所示：

图1牛津大学内部治理结构

学校集体大会由超过4000名成员的全体教员、学院院长、社会名流（heads of societies）、高级研究者，计算机、图书馆和行政系统的人员组成，是学校的最高权威组织，享有最终立法决议权。集体大会主要负责对理事会提交的章程规则及学位授予和常务副校长的任命等事宜进行审议和决定，对理事会的行为具有约束力。[5]校长是荣誉头衔，通常由社会名流担任，并且为终身制，主持和出席学校的重大庆典或学位授予仪式。常务副校长是学校的高级行政人员，五名代理副校长负责处理学校发展事务及外部相关事务，包括教育、学术服务及大学集会，人事、规划与资源和学术研究等事务。学校理事会主要负责以下事务：第一，推进和实现学校的发展目标；第二，处理行政事务、管理学校资产和财政；第三，学术政策和大学战略发展，包括处理各学院和外部社会关系等事宜；第四，制定大学的内部制度，监控学校的发展环境与机遇；第五，在年度财政报告中提出大学的战略风险点。[6]理事会还要向高等教育基金会（Higher Education Funding Council for England ，简称“HEFCE”）负责做好财务备忘录等事宜。其具体的日常工作由教育委员会、总体规划委员会、人事委员会、规划与资源配置委员会，以及学术研究委员会五个委员会负责完成。四名校外理事会成员由提名委员会推荐，理事会提名，集体大会最终任命。相对于集体大会，理事会是决策执行机构，受约束于学校集体大会。四个学部，即人文学部，数学、物理与生命科学学部，医学部和社会学部，各自都有选举产生的部长和学部委员会（divisional board）。38个学院各自有英国皇家枢密院颁发的学院章程，是独立的组织机构，享有自治权，并在大学理事会和校长及有行政职位的校级领导组成的治理团队领导下运行。

根据牛津大学2011年8月1日至2012年7月31日修订并公布的大学章程内容，集体大会具有：决定审批由理事会呈送的提议或20名以上大会成员提议修订、废止章程与规则的事宜，批准任命副校长及其他事务的讨论决议权。[7]9集体大会依据章程及相关规则通过的任何决定在全校范围内具有普遍约束力。大学理事会（Council）是2000年10月1日由原七日理事会（the Hebdomadal Council）和学院理事会（General Board of the Faculties）合并形成的大学治理组织机构。新大学理事会的目的是维护大学集体大会的最高权威性，避免曾经发生的七日理事会取代集体大会成为实际控权者的现象。评议会（Convocation）由先前毕业并获得学位的牛津学生、在职或已退休的大学集体大会部分成员组成，主要负责选举校长。[7]7选举程序及规则由理事会根据相关法规制定。在权力的实际运行过程中，学校将重要事务委托给了几个委员会，委员会会议由常务副校长或代理副校长主持。学部、学院和系被重新整合成五个新的学部，负责管理教学研究与财务工作。

剑桥大学的内部权力结构和牛津大学相类似。如大学集体大会是学校的最高权威，校长是荣誉头衔，常务副校长主持校务及担任各类委员会主席并主持会议等，理事会全面负责行政事务，评议院（The Regent House）负责副校长和理事会机构人员的选举，以及内部规则法案的制定工作等，而学部委员会负责学术事务咨询等。[8]还有每年由各个学院提名选举产生的2名学监，代表评议院监督集体大会工作，保护言论自由及学校公共秩序等。[9]而专门的监察委员会（The Board of Scrutiny）代表评议院检查理事会工作，以平衡学术权力与行政权力之间的关系。[10]

（二）权力制约机制类型

权力制约机制是对制度化权力关系处理的具体方式和手段。而治理结构是大学内部权力关系的正式制度安排和设计，是权力制约机制形成的基础和运行载体。但大学治理结构与大学权力制约机制之间不是一种线性的逻辑关系，相同或相似的大学治理结构在不同的国家可能其权力运行制约机制差异很大，这与大学权力运行的“国情”，即权力运行的文化传统、价值信念等有关系。但总体上，权力制约机制类型主要有“权力制约权力”、“制度制约权力”、“权利制约权力”和“文化制约权力”等几种类型。

根据以上分析，牛津大学和剑桥大学的权力制约机制主要以文化制约权力机制和分权制约机制为突出特征，而其他如以大学章程和议事规则为形式的制度制约权力机制是其基本的类型。

第一，基于学术自治文化的文化制约权力机制。

从权力运行的文化模式看，牛津和剑桥大学的内部权力运行模式主要是麦克尼（Ian McNay）和伯恩鲍姆（Robert Brinbaum）所称的“学院制”权力运行制约模式。这种权力运行模式实际上是一种“行会式”的治理模式，其突出的文化特征是学术权力/利居于大学治理的主导地位。其内部权力制约机制除以“特许状、章程和条例”为基本形式的制度制约权力机制外，主要是“集体权力决策机制”与体系庞大的“委员会”制，以及学院自治体系。集体权力决策机制的主要形式是“集体大会”，其做出的决策具有普遍约束力，是对中世纪大学基于“宗教信仰、宣誓和对知识的敬畏感”文化制约权力机制的继承和发展。在历史的流变过程中，这一机制逐步演变成了一种学术民主与自治文化。这种文化对大学的行政权力有一种非制度化的约束力。如在牛津和剑桥大学，尽管常务副校长拥有较大的行政决策权力，但是各个学院却拥有独立的章程和处理院系财务、人事、学科发展等方面的全面自治权力。集体大会的最高权威性和学院的高度自治性共同塑造了牛津和剑桥大学学术自治与教授治校的文化氛围。如理事会决策除特别情况由投票表决外，要取得广泛的一致意见才能最终决定。[11]目前，政府主要通过基金委员会等中介机构寻求对牛津和剑桥大学学术权力的约束，诉求行政权力与学术权力的平衡性。

第二，源于希腊民主决策文化的权力制约权力机制。

牛津和剑桥大学制度化的权力关系主要是大学集体大会、理事会、评议会和学院董事会组织机构之间的关系。主要的个体化权力代表有校长、副校长、学部部长、学院大会主席及学院院长。比较活跃的个体权力主要是常务副校长。常务副校长是学校的学术和行政首席负责人，负有战略规划、领导学院发展的权力与责任，也是学校的法人代表。常务副校长同时还享有：主持理事会、（除规定由校长主持外的）学校集体大会会议权，指定人员主持其他委员会的权力，与理事会、学部、学院、学院大会及学校集体大会联合开展工作，确保学校治理和管理的有效性，以及管理学校财务的首席责任人等权责。[12]常务副校长实际上还享有除特殊事件必须投票表决外的理事会常规决策的最终表决权。但这并不意味着常务副校长的权力没有受到约束。从其产生程序而言，常务副校长是由常设委员会向理事会提名推荐，理事会报学校集体大会最终审批任命产生，这意味着常务副校长的权力受集体大会权威的制约和约束，并对其负责。其他个体权力，如学部部长等则基本是向常务副校长和集体大会负责，他们之间是基于章程和规则的权力负责关系。

集体大会作为学校最高权力组织，拥有一些重要政策制度审批通过权、重要人事任免权和对理事会提议的最终通过和否决权。而理事会则具体负责推进和实现学校的发展目标，日常行政事务、学校资产和财政管理，及学校发展和处理各学院与外部社会关系的权力等。评议会主要享有对校长和副校长人选的提名推荐权。学院委员会则主要享有学院发展的各项决策权，如学术决策、课程开发、五年发展规划和院系预算及师资管理等。[13]实际上，他们仅拥有有限的学校治理权力，是一种差异决策、分权制约的权力制约权力机制模式。权力制约权力机制是指不同权力体系或同一权力体系内部不同权力之间通过相互约束而形成对组织相对稳定的影响和作用方式。狭义的权力制约权力机制指“立法、行政、司法”三权分立制约机制模式。“大学集体大会”是一种特殊的权力制约权力机制类型，根源于希腊民主决策文化传统。

二、以分权制约机制为主要特征的城市大学与联邦制大学

文化制约权力机制能成为牛津、剑桥大学的主要权力制约机制特征与其保守性有很大关系。这使得古典大学在二战前后越来越不适应英国工业化发展的要求。而城市大学和联邦大学正是为满足社会工业化发展诉求而在这一时期兴起的有别于古典牛津和剑桥大学的新型综合性大学。他们得到了企业和社会资金的广泛支持。城市大学和联邦大学内部治理权力主要是理事会和评议会，最高决策权威机构经历了“理事会-评议会-理事会”的流变过程，其主要的权力制约机制类型已不同于古典大学，也与基于1988年《教育改革法案》和1992年《继续与高等教育法案》合并升格成立的“新大学”内部治理结构及权力制约机制类型略有不同。

（一）权力主体与治理结构

除古典牛津和剑桥大学外，1992年高教法案颁布之前的大学有“联邦制”大学和城市大学等类型。前者如伦敦大学（University of London）等，后者如曼彻斯特大学（University of Manchester）、伦敦城市大学（City University London）等。从治理结构看，该类大学内部主要有校董会（Court）、校理事会（Council） 和学术评议会（Senate）等权力机构。如伦敦大学主要是董事会（Board of Trustees）、理事会（Collegiate Council）和教学质量咨询委员会（Academic Quality Advisory Committee简称“AQAC”）等。[14]利兹大学（University of Leeds）主要是理事会（Council）、评议会（Senate）、大学委员会（Committees），包括审计与风险委员会（Audit and Risk Committee）、健康与安全委员会和提名委员会等负责理事会和评议会具体工作的委员会，以及董事会（Court）和高级管理层，如校长、副校长等。

根据特许状和章程规定，理事会原则上是学校内部治理的最高权力机构，负责着大学发展目标、行政绩效、财务管理与保障、任命副校长，联名评议会推荐荣誉校长，以及制定章程等事务工作。理事会还有权代表学校签订贷款或抵押合同协议，以及负责对教学和研究事务的监督。[15]75如伦敦城市大学2006年枢密院修订通过的章程规定，大学理事会是学校的最高治理权力机构，对学校的全部事务最终负责，制定学校发展规划、资金及财务管理与保障，大学组织结构调整，任命副校长（Vicechancellor）、代理校长（Prochancellor）和代理副校长（Deputy Prochancellor），以及制定规则条例（Ordinance）。[16]理事会的规模通常是20-40人，校长、副校长、财务长是当然成员，另外还包括教师和学生代表，而校外代表占大部分。如利兹大学2012-2013年的学校理事会成员包括代理校长、副校长2名当然成员外，还有克鲁斯沃克公司（Clothworkers Company of London）的1名代表，4名教师代表，2名后勤服务人员代表（Support Staff），12名校外代表构成。[17]理事任期一般为3年，学生理事任期1年。理事可连任3届（每届3年）或2届（每届4年），最长任期为9年或8年。

也有些大学理事会不仅全权负责学校内部事务，还全面负责和管理学术事务，如伦敦大学。伦敦大学的理事会就学校战略发展向董事会提供咨询和建议，同时代表校董事会享有制定学术规划与政策及处理各项学术事务的权力。理事会由常务副校长担任主席，其具体工作由教学质量咨询委员会负责，并向理事会提供年度教学质量评估报告。[18]

但总体而言，城市大学的理事会主要负责财务管理与保障、人事任免和章程或规则的制定等工作。在20世纪之前，学校内部的权力结构是：董事会（Court）和理事会（Council）为第一层治理权力；学术评议会（Senate）及校长则属于第二层治理权力。两层权力结构中，第一层以外行代表为主，包括学术人员代表；第二层以校内学术人员构成为主。到20世纪中期前，理事会仍占据着大学治理权力的关键地位。但是20世纪中期以后，由于公共资金的大力支持与供给，大学理事会不再承担筹款的职责，其在大学的决策地位明显下降，而学术评议会因其在学术决策方面的优势却获得了决策的最大发言权，成为名副其实的大学最高决策权力机构。这一情况直到撒切尔主义及1985年《贾勒特报告》（Jarratt Report）后才有所改变。1988年的《教育改革法案》重新明确了大学理事会在法理上所应有的地位。[19]265

董事会是1992年前成立的大学权力机构之一，也是和理事会并行的大学最高权力机构。有两种类型的董事会，一种是被称之为“Board of Trustees”的董事会；另一种是被称之为“Court”的董事会，又称为“Annual Meeting of the Stakeholders”，指“利益相关者年度大会”。这两种形式的董事会，前一种董事会（Board of Trustees）享有大学资产、资金和资源的监管与处置权，以及校长等人事任命权和章程修订与机构设废审批权等。如伦敦大学董事会的职权依据章程第10条规定，具有：批准大学的战略规划、执行计划、吸收来自理事会的咨询与建议；执行监管并保证行政工作效率，监管和使用大学固定资产与资源；任命校长、副校长及财务审计人员；听取和批准大学财务年度报告，并审批年度预决算报告；确保大学学术评议会和校级高层的有效管理；以及重要学术机构的设立与废止和修订章程及规则等权责。[20]董事会由14名成员构成，包括9名校外成员（包括董事会主席），1名副校长和4名由理事会遴选产生的学院院长。[21]

另一种董事会（Court）享有决策咨询权、荣誉校长任命权、副校长提交的年度工作报告及财务报告审议权，以及理事会有效运行的监督权等。相当于美国的校外董事会。董事会每年至少举行1次会议，由担任董事会主席的校长主持，主要听取（副）校长年度工作报告和财务报告，大学近期工作汇报和理事会重要决策等事宜。成员主要包括荣誉校长、校长、副校长、代理校长、理事会理事、评议会人员及地方当局和其他利益相关者。成员规模较庞大，一般在50-400多人，常见的为200人左右，如伦敦城市大学董事会成员由荣誉校长（也是董事会主席）、理事会成员、评议会成员、理事会委员会候补成员、著名校友，大学所在城市与社区的公司代表各1名，学生会校友协会代表，大学合作机构代表，当地教育机构代表，大学基金委员会、大学联合会、教育质量保障协会、研究委员会及其他由副校长或代理校长提名的部门代表组成。[22]

评议会通常被认为是学术事务的最高决策机构。评议会向理事会汇报工作，在有关资金与资源配置的决策时，评议会遵守“理事会通过”原则；另一方面，理事会有关学术事务的决策，如成立或废止院系时遵循“评议会优先决策”原则。[15]41评议会一般由校长主持，成员按照比例在校内产生，包括校长、副校长、学院院长、图书馆馆长及指定代表，也包括学生代表。规模有50人以下的，也有超过100人的评议会，因校而异。评议会主要负责学术规划、推进学术研究发展、审定课程内容和新设课程与大纲、学术标准、学位授予程序、任命大学内部与外部考官、确定考试的相关政策与程序、学生录取标准、学生纪律等事务。[15]42评议会还负责包括教授、副教授、高级讲师、讲师等学术人员的评聘，大学图书馆的管理等事务。

除此之外，还有一些执行权力主体与机构，如庞大的各委员会、校长、副校长、代理校长、财务处长及学院院长等。依靠庞大的委员会体系保障大学组织的运行是英国各类大学的共同特征，尤其1992年高等教育法颁布前的大学。委员会实际上是继承了自中世纪流传下来的牛津和剑桥式的行会治理模式。校长一般是荣誉称谓，由理事会和评议会联席提名，董事会任命产生，具有终身任职的特征。荣誉校长除出席重大庆典或学位授予活动外，一般不参与学校内部管理。大学的行政权力实际上主要掌握在常务副校长手中。常务副校长20世纪70年代前，被认为是首席学术代表与行政代表，他们的主要职责是从深层次上构建大学的组织文化。[23]33 20世纪70年代后，尤其1985年《贾勒特报告》和1997年《迪尔英报告》（Dearing Report）以后，常务副校长开始处于行政管理的中心地位，高级管理团队也因此开始出现，常务副校长作为该团队的领导，成为学校首席行政执行官员。理论上，常务副校长被看成是大学的战略规划主体，但在实际行权中，他却是学校的日常事务管理者。常务副校长的这种在高等学校和利益相关者之间游动的角色仍是模棱两可和不确定的。[23]34-37

以上正是1992年教育法案颁布前的城市大学、联邦大学等学校的内部权力构成。从中可以粗略的了解到该类型大学的内部权力关系主要是以“董事会、理事会和评议会”三会关系构成的内部治理结构关系，他们是影响学校内部决策的三大权力机构，而常务副校长及其他个体权力则主要是决策的执行者。尽管各个学校内部的具体权力构成可能存在差异，但根据以上分析，这类大学的内部权力结构关系如图2所示。

图21992年高等教育法颁布前成立的大学内部权力结构关系

（二）权力制约机制类型

根据以上权力主体及其关系的分析，从中可以了解到1992年高等教育法案颁布前的城市大学和联邦制大学权力制约机制主要有以下类型：

一是决策权力集体化：体系内的权力制约权力机制模式。

学校内部重大决策主要是由董事会、理事会和评议会做出的。三会均以权力集体化为原则。涉及学校的重大决策时，董事会（the Governing Body）以法人身份行使权力，任何决策都是由全体董事会成员做出，而不得由个别人或非正式群体做出。[15]20校长权力主要是荣誉权力，不具有对大学事务的实际决策权力，也不领取薪酬。常务副校长的角色主要是决策执行主体。学院院长与系主任虽然也拥有依据章程规定的人事和财产等权力，但有关重大学术决策等则仍以学院委员会决策为主。集体权力决策机制是制约权力专制化的一个有效机制，可以避免权力因个人垄断而发生决策过程中的个人利益最大化现象。这一权力制约机制是对英国古典大学权力制约机制类型的继承，是以大学自治和民主决策价值理念为前提的。

二是董事会、理事会与评议会“三会”分权制约机制模式。

董事会、理事会和评议会对大学决策的影响程度在不同时期是不同的。董事会起初对学校的全部工作负责，《迪尔英报告》后其权限大大缩小，董事会不再监管学校的日常事务和参与学校决策过程，而成为供董事会成员表达观点的一个公共论坛，如听取大学年度报告，受理年度账务报告和任命校长。根据特许状或者章程规定，理事会是学校最高权力机构，负责制定大学目标，进行行政绩效管理、财务管理与保障、任命副校长，以及联合评议会推荐荣誉校长，制定章程等事务。而学术评议会是学校的最高学术决策权力组织机构，在二战后曾是大学名副其实的最高决策权力。三者之间总体上呈现分权制约关系，如涉及学术事务决策时，理事会遵照评议会优先决策原则，而涉及资金与资源决策时，评议会则遵守“理事会通过”原则。实际上是一种差异决策、优势互补的分权制约机制模式。

除此之外，特许状、章程与规则从法律和程序层面对该类大学权力也起到了规范约束和制约作用，是“盎格鲁-撒克逊”法系大学权力制约机制的基本形式。

三、以社会权利制约权力机制为主要特征的新大学

1992年《继续与高等教育法案》颁布后成立的大学如斯旺西城市大学（Swansea Metropolitan University）、卡利多尼亚大学（Glasgow Caledonian University）、玛格丽特·爱丁堡女王大学（Queen Margaret University College， Edinburgh）、东伦敦大学（University of East London）等，即通常所称的“新大学”。他们是依据1988年《教育改革法案》和1992年的《继续与高等教育法案》合并升格成立的一类大学，其前身多为20世纪早期成立的多科技术学院。1963年《罗宾斯报告》（the Robbins Report）后，这些高级技术学院获得了大学的地位。[15]36 1988年的教育改革法案使这些学院获得独立法人资格。而1992年的《继续与高等教育法案》又使这些升格学院获得了独立的学位授予资格，具有了名副其实的大学头衔。从高等教育管理体制看，1992年的《继续与高等教育法案》最大的影响是废除了20世纪60年代高等教育大众化过程中形成的“大学”与“多科技术学院”双轨制高等教育运行体制。[24]该法案也是对1988年的《教育改革法案》的补充和扩展，目的在于构建大众化高等教育体系和高等教育质量保证体系。通过这一立法，政府以高等教育基金委员会的形式加强了对大学的统一监管和引导。

（一）权力主体与治理结构

从大学治理模式看，1992年前的大学从学院制向官僚制和法人治理模式转变，而1992年高教法案后创建的大学则从官僚化模式向法人治理模式转变，但都包含着公司化运行的元素在里面。[19]2671992年的教育法案规定，大学董事会由12-24名成员构成，包括各学院领导，外行成员13人，教师代表2名，学生代表2名，候补人员1-9名。[15]45学术委员会是权力机构之一，主要负责学术事务决策。学术委员会对董事会、校长和院系领导负责。

实际上，1992年的高教法案将大学董事会（Board of Governors）确定为大学最高权力机构，享有广泛的治理权力。同时，扩大校长的权力，要求各大学成立学术委员会。学术委员会主要对董事会和校长负责，如东伦敦大学。东伦敦大学是基于西汉姆技术学院（West Ham Technical Institute），东南埃塞克斯技术学院（South East Essex Technical College and School）及东北伦敦理工学院（North East London Polytechnic）合并升格于1992年获得法人资格的新大学。根据其2006年7月11日通过并生效的学校治理条款规定，董事会主要享有以下权限与职责[25]1：

第一，确定办学特色和使命，监督办学行为；第二，有效利用资源，保证大学法人的偿付能力及财产安全；第三，批准年度财政收支预、决算；第四，任命、定级、停职、解职和确定行政岗位薪酬及资格条件；第五，为全体员工制定薪酬与资格条件的大体框架；第六，任命批准校级领导职位。

校长是学校的首席行政负责人，享有以下职责权限[25]2：

第一，就有关办学特色和使命向董事会提出建议和咨询，并执行董事会作出的决定；第二，对大学组织发展方向与管理负责，是全体教职工的领导；第三，校长在董事会确定的治理框架内享有对教职员工的任命、定级、停职、解聘权力；第四，在咨询学术委员会的基础上，安排大学教学活动及其他活动；第五，在董事会的批准下负责准备年度财政收支预算报告；第六，对学生管理负责，并对学生因违反纪律，根据相关规定有权做出开除或留级处理等。

学术委员会向董事会和校长全面负责，主要享有以下职权[25]2-3：

第一，对于学术研究、奖学金、教学与课程安排及学生入学标准总体负责，包括：任命和解职校内与校外考试官（examiner）；制定学生学习评定政策、执行办法，确定课程范围、学术标准和课程评估方案；根据1992年《继续与高等教育法案》第76条，确定奖励资格和学术头衔（honorary academic titles），也包括撤销以上奖励和头衔的权力；以及制定学生因学术纪律而开除的程序；第二，安排大学教学活动和资源支持的方式，并向校长和董事会提出建议的权力；第三，在涉及学术委员会事务时向校长和董事会提出咨询和建议的权力。

学术委员会由校长、其他3位资深校领导（holders of senior posts），20-24位学院院长、系主任或其他非教学机构领导；或者根据其他相关规则确定的相同层次的人员；1名从教学院系或对应层次机构选举产生的教师代表；2名来自非教学人员的职工代表；2名从全体教学人员中选举产生的教师代表；学生会提名的3名学生代表；满足前款条件下的4名增补成员。学术委员会成员要求不超过40人，校长担任学术委员会主席，或提名任命副主席代行主席职权。学术委员会成员的任期和遴选产生的成员资格由董事会批准生效。校长可以从学术委员会成员中提名学术委员会副主席负责主持工作。

可见，董事会享有了治理学校的最高权力，不仅涉及行政事务管理，也涉及学术事务管理，同时还具有制定规章制度的最终权力。而校长和院长等行政权力也获得最大行政权，实现了学术权力与行政权力在个体权力主体身上的高度统一，如校长已获得行政人事任命权力等。学术委员会实际上已经成为标准的咨询机构，且主要对以上两类治理权力负责。根据这一治理结构，1992年高教法后的大学明显具有行政简约化和治理法人化的特点。类似的学校还有曼彻斯特大学、斯旺西城市大学等。

（二）权力制约机制类型

根据以上权力主体、权力关系与结构的分析，我们可以了解到1992年高教法后组建的新大学内部权力制约关系主要是董事会、校长与学术委员会之间的关系。其相应的权力制约机制主要表现在：

一是以董事会制为基础的社会权利制约权力机制模式。

1992年后成立的大学，董事会是大学内部的最高权力机构，其成员主要由校外人士构成，如曼彻斯特大学董事会共由25名成员组成，除校长和学生联合会主席2名当然成员、7名学术评议会成员和2名其他教职员工成员代表外，其余的14名成员都是由校外成员组成。[26]校外成员占到了总成员的583%。而伦敦大学的董事会外行成员占到了总人数的643%。东伦敦大学章程规定董事会做决策时，法定开会人数要达到全体成员的40%以上方可举行，而到会成员必须保证60%以上是校外成员时会议决策才能是有效的。[27]这意味着大学的重要决策主要是由校外人员做出。这和英国古典大学及1992年高教改革法颁布前的城市大学由校内人员决策和特定时期的评议会是主要决策权力机构已经不同了。说明依靠社会权利制约大学权力的机制已在此类大学形成，并已成为该类大学内部权力制约机制的主要特征。

二是“选举任命、授权委托”与“首席行政责任制”：程序制约权力机制模式。

在董事会成员、校长与学术委员会成员关系方面，董事会具有任命和批准校级行政领导的权力，如校长任命权和学术委员会资格审批权。而校长在董事会规定的权限范围内享有对教职员工的任命、定级、停职和解聘权等。其他各委员会则主要通过选举的方式确定成员资格。这样就形成了“董事会-校长-学术委员会”任命与选举相结合的依靠程序制约权力的机制模式。在实施公司法人治理模式的过程中，1992年后成立的大学没有继承1992年前成立的大学将行政工作人员当做公务员（Civil Service）的做法，而是将管理者，如系主任或者院长的学术责任（身份）与行政职责（身份）相统一，实施永久性的任命，使其职位对外体现社会地位，对内则体现专业绩效。[19]265这实际上是在扩大校长、院长及系主任此类行政职位的个人权力，实行首席执行官责任制。他们一方面享有了很大的个人行政职位权力，同时又对董事会等权力组织机构负责，类似于公司治理中的董事会与经理之间的关系，是一种授权委托关系。这种做法有利于形成权力问责机制。

总体而言，多元化的英国大学治理结构中，其内部权力制约机制历经“文化制约权力机制”、“分权制约机制”和以“社会权利制约权力机制”为发展趋势的流变过程。以上权力制约机制是以“依法治校”和“学术自治”传统为基础的，对我国高等教育在转型发展的过程中，构建依法治校，完善大学内部权力制约监督机制有一定的启发和借鉴意义。

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