以需求链管理创新钢铁流通管理模式的研究

■高雪梅 上海宝钢国际经济贸易有限公司运营管理部

一、我国钢铁流通企业需求管理面临的挑战

1.从材料制造商转型材料服务商

“十二五”期间，受到全球经济复苏缓慢和我国经济增长放缓的影响，国内钢铁市场需求进一步减弱，钢铁行业进入了“微利”时代，供过于求矛盾凸显。为了应对这一行业背景，钢铁企业需要拓展钢铁制造的增值服务，即由传统的材料制造商转型为服务型的材料提供商。与传统的价格竞争不同，钢铁企业将提供更多差异化产品、定制化产品；钢铁企业之间的竞争将不仅局限于钢材产品的竞争，还包括产品配套服务的竞争，如融资服务、供应商管理库存（VMI）等等。钢铁企业需要同时兼顾满足客户的个性化需求、参与客户新产品设计、通过标准化生产流程提高生产效率并降低生产成本。

2.钢铁流通企业需求管理面临的挑战

这种从材料制作商向材料服务商转型的新竞争态势对我国钢铁流通企业客户需求管理提出了新的挑战：

（1）需要更多地了解客户需求

由于钢铁企业的目标不再是以产品为中心生产并销售钢材，而是以客户为中心为客户提供钢材服务，钢铁企业需要了解更多与产品有关的支撑服务需求。主要存在的问题是：第一、客户需求统一定义的不足。钢铁流通企业总部及各子公司对客户需求的定义不统一，对客户需求传递、沟通、分析等工作造成影响。第二、客户需求分类的不足。钢铁生产企业将客户分为战略客户、潜在战略客户、直供客户、一般客户和代理商五类，钢铁流通企业如何对这五类不同价值的客户需求进行需求管理，如何排定优先顺序，怎么做才能实现价值最大化与双赢，需要对客户需求进行分类和分级。

（2）需要与合作伙伴进行更紧密的沟通与协作

以客户为中心需要钢铁企业即时响应客户需求的变化，并提供配套的客户服务。这一柔性服务要求需要钢铁企业与合作伙伴之间更快速地传递信息，更灵活地调整生产与配送服务，通过协作完成研发、融资等活动。主要存在的问题是：第一、需求传递流程与响应机制的不足。一线单位收到客户需求之后，是否需要传递客户需求，如何传递客户需求，传递与共享给谁，什么时间标准响应还未明确。第二、需求评估体系建立的不足。合理的需求评估体系能够激励钢铁流通企业各子公司积极进行客户需求管理，做好客户需求收集、传递和满足各项工作。目前钢铁流通企业对客户需求满足的评价体系基本尚未建立，评估指标尚未明确，如何将需求满足评估纳入到已有的绩效评价中去也有待研究与建立。

二、需求链管理的相关研究综述

1.需求链管理的国内外研究综述

传统的供应链管理理论在解决以上问题时遇到了挑战。供应链管理以生产为核心，以提高生产效率和降低生产成本为目标。过度追求生产效率使得企业对客户需求反应迟钝，客户需求无法得到很好的传递与满足。与供应链管理相对，营销活动直接面对客户，获取客户需求信息并传递产品与客户服务。为此，供应链管理不仅需要关注生产效率和生产成本，还需要建立与营销战略相匹配的供应链能力。当产品差异化程度高，或者客户定制化程度高时，供应链与营销之间需要更多的交互。

为了解决传统供应链管理与新竞争态势下企业战略之间的矛盾，Brace于1989年率先提出了需求链管理（DemandChain Management）的概念，并在近几年得到了国内外学者的理论和实践补充。需求链管理综合了供应链管理和营销等活动，为我们提供了一个从以产品为中心转向以客户为中心的战略视角转换，将客户需求与产品生产有机地结合起来。我们认为这种管理视角适用于现在钢铁企业在目前竞争态势下创新钢铁流通模式的竞争策略。

需求链管理是以供应链管理思想为基础，随着客户关系管理和电子商务的发展而发展起来的。需求链管理的核心是强调顾客需求，是“以客户为中心”和供应链管理的结合。国内外学者对需求链管理的定义尚未统一，主要存在以下三种观点：

第一种观点认为需求链是由客户需求驱动的，供需链管理须以最终客户为中心。Treville提出，与传统供应链强调产品生产效率不同，需求链强调满足最终客户的需求。第二种观点认为需求链是企业各应用系统的集成。GartnerResearch等将需求链管理定义为企业通过多种渠道和手段保持与客户、渠道和合作伙伴之间需求和供应同步的商业策略，是企业以需求链为核心的应用系统的集成策略。宁宣熙等提出了基于Web的需求链信息系统运行模式。张子刚等提出了需求链管理信息系统各子模块设计。第三种观点认为需求链是市场活动与生产活动的协同。Hilletofth等提出，需求链管理的目标是通过营销和供应链管理的协同，实现利润创造过程（即市场营销活动）和利润实现过程（即生产活动）的互动，以获得包含产品交付流程的核心竞争力。

2.钢铁流通需求链管理定义

结合以上几种观点，本文将钢铁流通需求链管理定义为：在全面掌握客户需求的基础上，通过客户需求拉动企业各部门资源配置，实现企业内部协同及供应链协同来精细化满足客户需求的过程。需求链管理的核心是“领先掌握客户需求”及“企业内部协同”与“供应链协同”。与传统的供应链管理相比，需求链管理从以生产为核心转变为以消费者需求为核心，从传统的生产推动销售转变为需求拉动生产，是链式管理思想的一大创新。在日益激烈的企业竞争态势下，需求链管理比传统的供应链管理更有利于企业提高自身竞争力。

三、以需求链管理创新钢铁流通模式的案例研究

钢铁流通企业开始探索通过需求链管理来创新钢铁流通管理模式，核心手段是：确定“掌握客户需求领先者”的管理目标、建立基于KANO模型的需求分类分级管理模式、建立跨区域协同管理架构和业务流程。

1.“掌握客户需求领先者”的管理目标

“十一五”期间，钢铁流通企业已经掌握了应对客户需求变动，调整生产计划和库存水平的能力。“十二五”期间钢铁流通企业意识到，仅仅了解客户钢材需求量的信息并不能为客户提供更多的增值服务，需要了解更多客户需求信息，以客户为中心，为客户提供差异化服务，增强客户粘性，减少客户流失率以增加企业长期利润。为此提出了“掌握客户需求领先者”的管理目标。所谓“掌握客户需求领先者”，包含了服务创造价值的三个方面：降低用户使用成本，提高用户使用效率和促进用户技术进步。（见图1）

图1 掌握客户需求领先者的内涵

2.建立基于KANO模型的需求分类分级管理模式

“掌握客户需求领先者”的价值体现可以分解到了客户需求发现、满足和评价改善各业务环节，核心的问题是如何真正做到全面掌握客户需求，其有效手段是建立基于KANO模型的需求分类分级管理模式。（图2）

（1）客户维度需求分类

客户维度需求分类是指通过对不同客户进行分类，从而区分不同类别客户需求间的差异。从与客户的合作关系和战略发展的角度，将客户分为为三类：战略客户、重要客户和一般客户。

图2 基于KANO模型的需求分类分级逻辑

（2）业务维度需求分类

在业务维度需求分类中，为确保客户需求能有效传递和及时解决，将客户需求按归口专业进行分类，并确定了需求解决的主管部门和协同部门。（表1）

表1 业务维度客户需求分类表

（3）基于KANO模型的需求分级

KANO模型定义了三个层次的顾客需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。基本型需求是顾客对企业提供的产品或服务因素的基本要求。这是顾客认为产品或服务“必须有”的属性或功能。当其特性不满足时，顾客很不满意；当其特性满足时，顾客也可能不会因此表现出满意。期望型需求是指顾客的满意状况与需求的满足程度成比例关系的需求。期望型需求没有基本型需求那样苛刻，其要求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为。企业提供的产品或服务水平超出顾客期望越多，顾客的满意状况越好，反之亦然。兴奋型需求是指不会被顾客过分期望的需求。但兴奋型需求一旦得到满足，顾客表现出的满意状况则也是非常高的。对于兴奋型需求，随着满足顾客期望程度的增加，顾客满意也急剧上升；反之，即使在期望不满足时，顾客也不会因而表现出明显的不满意。

根据客户分类和业务需求分，基于KANO模型按照需求重要程度设计出客户需求的三个等级（图3）：

图3 基于KANO模型的客户需求等级

第一等级：包括战略客户的基本型需求、期望型需求以及重要客户的基本型需求。这类需求在采集频率、响应时间以及需求实现率等方面有着最高要求。

第二等级：包括战略客户的兴奋型需求、重要客户的期望型需求以及一般客户的基本型需求。这类需求在采集频率、响应时间以及需求实现率等方面的要求略低于第一等级。

第三等级：包括重要客户的兴奋型需求、一般客户的期望型需求和兴奋型需求。这类需求在采集频率、响应时间以及需求实现率等方面的要求最低。

（4）需求响应要求

对于三个等级需求，分别规定客户需求的传递时间和满足时间，譬如一二三级需求的传递时间均为6小时，满足时间分别如7天，14天，30天。对于客户明确要求了解决时间的需求，必须在要求时间之前解决；对于客户没有明确提出解决时间的需求，按照客户需求等级对应的满足时间（见表2）解决。在响应到期之前，分段进行催办。

表2 客户需求等级对应响应时间及催办手段

（5）需求满足评估

需求满足评估是检验客户需求管理水平和客户服务质量的方法，良好的评估导向有助于提升客户需求的管理能力。客户需求满足评估的核心任务是引导各单位共同实现“掌握客户需求领先者”的管理目标。其评估方向主要包括内部评价和外部评价两个方面。内部评价是从企业内部管理出发，对企业各单位和各部门在需求处理过程中的行为进行分析，检测其是否承担了相应的职责，并按照规范进行操作。内部评价的范围覆盖需求的收集、传递、处理等多个方面，主要考核内容包括以下内容：需求收集情况、需求属性填写情况、需求响应情况、需求满足情况等。外部评价是从客户角度出发，通过研究客户对服务的满意度来评价需求的满足情况。

3.建立跨区域协同的管理架构和业务流程

对钢铁流通企业而言，实现需求链管理的难点集中在跨区域客户需求，因此要实现“掌握客户需求领先者”的目标，除了建立基于KANO的需求管理模式之外，最重要的是建立跨区域协同的管理架构和业务流程。参考文献中对此问题已有详述，在此案例中，成为以需求链管理创新钢铁流通模式的成功实施的另一关键因素。

四、结束语

本文提出了以需求链管理创新钢铁流通管理模式的新思路，为建立以客户为中心、通过增值服务创造竞争优势，实现钢铁企业从材料制造商到材料提供商的服务转型。从传统的供应链管理思想发展到需求链管理的思想，是市场经济环境下客户需求拉动的必然结果。我们可以看到在中国传统制造业产能过剩的环境下，实施需求链管理才能真正做“掌握客户需求的领先者”，是一种创新型生存战略。该模式的实施将带动整个国内钢铁流通领域的管理创新和跨越式发展，有着重要的研究、应用价值和示范意义。

基于需求链管理的流通管理模式的探讨和实施还处于初级阶段，还面临很多具体问题，譬如，如何通过量化和需求链信息系统的构建来提升需求的快速响应，需求链管理的效率和实施效果问题等等，这些问题都值得深入研究。

[1]许利华.需求链管理的研究现状及其内涵分析.商业时代,pp.19-20,2008.

[2]S.De Treville,R.D.Shapiro,and A.P.Hameri,"From supply chain to demand chain: the role of lead time reduction in improving demand chain performance," Journal of Operations Management, vol. 21, pp. 613-627,2004.

[3]宁宣熙,孙宇,胡正华,范华敏.需求链管理研究.管理科学,vol.17,pp.26-31,2004.

[4]张子刚,张伟,刘华.需求链管理——供应链管理的新趋势.物流技术,vol.5,pp.85-87,2004.

[5]Robert A.Spencer，”Prioritizing customer requirements:integrating the voice of the customer with KANO model of customer satisfaction,”UMI microform 1402012.

[6]许磊.跨区域协同构架下的钢铁流通需求管理模式研究.商场现代化，2013 年7 期