“变与不变的博弈”

本刊记者 盖东海

变与不变，这是每位企业家每天都在思考的问题。

每天，面对企业的发展和各种利益的纠葛，什么该变？怎么变？什么不变？如何保持不变？

变与不变的博弈，其实就是企业的信仰和企业发展方法的博弈。中国服务业野蛮生长的年代已经一去不复返一一显现，在中国社会进行深层次改革的今天，中国服务业从野蛮生长向可持续发展转变的序幕已经拉开……

主持人：

《中国经营报》总编辑李学宾

李学宾：当前，宏观经济形势的变化最为明显，世界金融危机深刻的影响，监管制度的变化，整个市场特别是消费市场的变化，都在深刻地影响着每一家企业的发展方向。

那么，在诸多变化之下，什么是不变的？先从马宏先生问起，第一个环节讲的是企业创新与可持续发展。现在创新不足是整个社会的问题，企业在创新过程中遇到什么问题，我们怎么应对，如果有好的案例跟大家分享一下？

对话嘉宾：

希悦尔中国集团副总裁兼北亚区集团董事总经理 沈宏先生

艺康集团机构事业部大中华区业务副总裁 郑智生先生

凯池清洁系统有限公司总经理 马宏先生

欧艾斯中国高级副总裁、事业部总经理 吴晓红女士

国家大剧院行政管理部副部长 王璟明先生

马宏：现在大家都在处于经济压力下，什么是产能过剩，这么多清洁厂家也是产能过剩，现在大家瞄准的是物业保洁公司，但是大家忘掉了清洁行业还有两个巨大的市场，那就是家用清洁市场和工业清洁市场，如果能把这两个舞台做的更丰富一些，产能过剩就会被更多的市场需求所消化。

大家谈到创新，首先想到的就是研发。而研发的基础是要有着不同的行业目标，才会设想出将要研发的产品。只有思路上想到家用、商业、工业这三个市场拥有什么样的需求，才真正的明确研发的方向，确定研发的各项工作。

李学宾：下面请吴晓红女士来谈谈对创新的看法？

吴晓红：现在跟十年前二十年相比的确变化了很多，随着时间的推移和人们自身的变化，市场竞争越来越激烈，政策环境甚至用户环境都在变化。但是我们怎样才能在一个变化的过程中，适应变化甚至走在变化之前呢？这是一个非常重要的问题。世界上没有不能做的市场，只有怎样在一个细分市场甚至在全面市场上做到更好，领导者以及团队中都要有这样改变的观念，才能有一种持续创新的动力。

政策改变了，人工工资上涨了，整个物价都上升了，所有的设备原材料都在涨价，我们是不是只是被动的适应，我觉得这是远远不够的。关键是我们有没有一个领先的战略，持续的改变，这不仅是作为一个服务性行业，也包括产品的提供者和方案的提供方。我们今天坐在一起讨论改变的现实和服务的话题，也表明这个产业在强大。只有我们自身强大了，才能有很多机会和能力去谈改变，去谈创新。

沈宏：从需求来讲，跟二十年前应该进展很大，所有基本需求都被满足了。为什么今天还有这么多的问题，不管企业的问题，还是涉及社会层面的食品问题，大家想可能食品安全是监管的问题，可是我们国家把监管问题提到最高高度，李克强作为食品安全小组的主任，但是还是没有解决问题。最重要的原因是虽然有监管，但是没有解决问题的办法。从生产材料运输处理到餐桌，这是一个产业链，中国有全世界最严酷的法律和要求，但是没有解决食品安全的办法。站在一个企业的角度来说，满足需求是一方面，每个企业都得赚钱，你赚钱才能养活员工，怎么能让企业做的更好，这是可持续发展最重要的。我们无论做什么都要围绕企业的效率展开，只有单位劳动生产的价值多了，这个企业的员工才能逐步提高收入，不能只靠国家提高最低工资。

李学宾：请郑总讲讲创新怎么提高工作效率，服务效率？

郑智生：刚才各位都提到了创新，我觉得创新和持续发展，离不开企业的宗旨和价值，回归基本的话，企业生存发展的目的是为了盈利，但是你到了今天这个社会，如果一个企业仅仅是以一个持续不断扩大的盈利为一个企业目的的话，你会受到几个因素的挤压。第一个自然资源不断增加成本，包括环境资源、人力资源，社会资本成本会不断增加。第二个，信息和产业整个升级，给清洁服务业产业链造成一个颠覆性的挤压，从内部的管理流程，内部运营的优化，这是一个非常大的挤压。第三，从外部看，清洁行业面对消费者，面对顾客的方法，沟通都有了很大的改变，而且还有迫使企业在公平竞争、透明化各个方面做的更加极致，所以从创新的角度来讲，我们觉得企业有了这种价值的取向，有了这种从原来单一追求利润到追求更多的为消费者，为顾客创造利益，还有为整个社会创造更大的价值，有了这种企业的宗旨还有经营的价值，我们才有一个创新的大前提。

李学宾：王总，国家大剧院在网站上有一个俱乐部的链接，创新有几个维度，比如技术创新、管理创新、商业创新，能不能跟我们分享一下，我们怎么用俱乐部这种方式去延伸国家大剧院的服务？

王璟明：国家大剧院是一个公益文化事业单位。这个俱乐部其实是一种会员制，目的是向所有广大高雅艺术爱好者进行文化艺术普及教育。国家大剧院2007年12月对外正式运营。在他正式运营之前，用什么样的模式来运作，摆在了当时我们艺委会各位领导面前。后来，我们通过高水准、高水平、高雅艺术的三高运营模式，实现了成功运营。我们还实现了品牌的收益，通过艺术家、导演和我们的策划，形成了高雅艺术爱好者愿意去看、愿意去听的节目。

现在这个模式是成功的。虽然我们仅仅有6年的运作时间，但是在世界上知名剧院中已经占有很重要的地位。对我们国家的文化发展做出了应有的贡献，这样的模式创新非常重要。

郑智生：大家讲到创新，就觉得创新的代价很高，产品换代升级更是代价昂贵。但是在艺康的经营宗旨里，我们把创新叫做经济的研发室，为什么称为经济的研发室呢？其实从顾客的体验和要求来讲，他们总希望用最低的成本买到最高的价值，而我们创新的宗旨就是为客户创造低成本高价值的产品。拿一个例子来讲，我们有一个产品是在上游一些轻、重工业的厂、食品加工厂、酒店餐饮里管控化学药剂投放的系统，通过IT平台，实现在热锅炉、冷链水环节中化学药剂的投放。通过这个管理，我们帮助企业实现了成本降低，节约了锅炉水和能源，达到了企业可持续运营的目的。

李学宾：郑总刚才用了一个词叫做经济研究室，是通过一项创新，但是这个创新是不增加客户的综合使用成本的，以此为基础，进行经济的研究，包括技术、运营模式，然后去实现这么一个经济创新。谢谢你的分享，请沈先生举个例子。

沈宏：从我们公司来说，清洁是其中一个服务的行业，公司还有一个服务项目是食品包装，公司现在的目标是通过提升食品生产各链条的安全水准，来提高食品企业的产品价值。举个例子，猪肉从养殖开始，喂什么饲料，养殖信息跟踪，到最后屠宰，包括猪肉该怎么包装延长保质期。说实话，中国的猪肉现在没有太多包装，如果按照现在屠宰运输方式，会造成很大的浪费。

希悦儿为什么要去做现在这样的并购，为什么一个包装公司和一个清洁公司搞在一起，其实从公司的宗旨来看，就是要解决食品整个产业链的安全问题，只有这样，客户才会相信食品厂家生产出来的食品是安全的。现在，公司正在做食品生产的操作流程规范，这个做法需要长期作战，目前我们在国内还拿不出一个全产业链做到安全生产的例子来，我们目前选择要做的对象是猪肉和牛奶。

李学宾：前一段时间，报道三聚氰氨事件的时候，面对这样恶劣的环境，你们怎么做到在封闭的链条管理中做好？

沈宏：现在还没做到。我们做了很多努力就是要做全链条全程管理，但是很遗憾，我们今天还在做某些片段的管理。我们现在正在乳制品和肉类加工厂寻求突破。目前很多食品为什么会吃出问题，这与包装质量、运输过程中的温度控制有关，供货商送来的货物往往是20%被浪费掉了。这也是中国的超市和供应商的最大矛盾点，超市说每年的利润只有1～3%，稍微一晃就是负的，他说他没挣钱。但是供应商都说超市收了20%、30%的进店费。超市利润低的原因主要是中间的浪费太多了。

洗涤行业也是如此。由于双方的不信任，在清点洗衣件数的时候，洗衣厂和酒店都要得派人清点，造成了巨大的资源浪费，导致全行业都不赚钱，所以我们要做的，一个是解决生产成本，另外就是解决不必要的浪费，让整个流程有标准、有跟踪，有一个大家能接受的方法，降低全行业的浪费和成本。

今天，所有终端各个环节都面临着巨大的挑战，大多数还是效率不高，这是因为没有标准。这个一方面依赖于国家，还依赖于企业的创新。我们做全产业链，中间很多技术不是我们的，我们要跟有专业技术公司合作，这个也许要花十年，也许要花一辈子，我不知道要做多少时间，但却是我们追求的目标。

李学宾：沈总刚才说包装行业在向食品上游去进军，我觉得特别需要勇气，应该掌声鼓励一下。吴总轮到你了，还是举例子吧。

吴晓红：清洁行业在国内发展了十多年了，最初大家的基础都不好，但是慢慢大家都讲规则、讲成本、讲分享，同时讲管理，包括像通过很多管理体系以及现在的环境卫生的管理体系。我想服务业就是人的行业，怎么样在人的身上来创造价值。首先企业要生存，员工要活的下去，再说发展。人工成本越来越高，这是一个不争的事实，我们仅靠呼吁政策导向一定是不够的，竞争也很激烈，我们还是要改变创新。

举个例子，我们讲员工工作，不管在什么岗位，一定要有标准作业流程。培训员工，一天服务的区域在每个时间段该怎么样工作，达到什么样的标准，通常员工都是一成不变来执行，那已经很好了。可是现在来讲，一个标准流程是不是要这些人？用这么多时间？我们能不能培训一下员工的思考能力？比如一个清洁工作，做清洁一小时，一天进来五次，是不是她每一次进来都必须要用一个小时做15个步骤，也许第一次和最后一次是需要的，在中间阶段上员工能不能通过看和思考，来决定她在这15个步骤之中，用其中八个或者十个步骤达到同样的清洁标准。它所带来的回报或者收益是什么呢？

从员工来讲，我们需要有一定文化修养的员工，并且有思考的能力。如果一间房节约了五个小时或者三个小时，表示这个员工有效工作时间段可以做更多的区，员工收入会提高，作为我的客户而言，他得到了什么？如果我的人数能够减下来，成本的付出会减少，也许我们节省了每个月八千个小时，有三千个小时回报给客户，还是赚了五千个小时，这其中两千个小时我回馈给员工，他的收入提高了，员工稳定性就会高。如果员工的稳定性高了，我们培训的成本会降低，服务水准会提高，员工也会高兴。如果你是客人，你也会高兴。我一向的观点是这样的，我们是一个服务型企业，要能够为客人带来什么，只有我们满足了客户的需求，我们才有生存的空间。

我们现在为全球50多个国家和地区提供清洁、配餐、工程服务，如果没有改变和持续创新是做不到的。我们在中国有两万名员工。我想每一个改变和创新都是从小事着眼，观念的改变一分钱都不需要，管理也一样，记得1998年我开始做这个行业，员工都是很听话的，让去哪里就去哪里，没有周末的观念。但是在今天，90后都已经上班了，管理的模式也是全然不同的。他们觉得我们是老古板，20年前我们看那些年龄比我们大的人，也觉得他们是老古板，所以我们始终保持愿意改变才可以。

李学宾：刚才吴总举的例子，把爱听话的员工变成爱思考的员工，通过提升员工的创新能力来增加价值，感谢你的分享。那么，凯驰能否举例说明一下创新的作用？

马宏：凯驰作为一个全球清洁设备最大的一个集团，他有很多研发的科技，我举两个例子，一个是吸尘器，好的吸尘器并不是功率越大，吸力理所当然就更大。所以凯驰在这方面做了一个创新，研发了全球功率最小，噪音最低的全新吸尘器。它运用了世界顶级的汽车风动实验技术，静音达到56分贝，功率只有750，吸尘整个过程不产生死角，真正有效利用了功率，有效吸力可以产生最佳的状态。大家觉得作为一个德国进口的产品可能会很贵，但是我们比常规的吸尘器能耗低了40%，同时享受了五星级的服务，这是一个非常典型的案例，我们能不能通过一种科技手段，不仅仅是维系成本，甚至可以降低成本。

第二个例子，很多物业保洁公司会思考，怎么去管理我的员工？一些物业保洁公司的老总不知道员工打扫房间到底应该花五分钟还是十分钟是最合理的，也不知道设备和清洁剂用多少是最合理的？只凭着一些经验来管理。所以，凯驰推出一个全球非常先进的针对物业保洁公司的管理软件，这种软件会非常清楚帮助物业老板知道员工进入工作状态的时间，而且里面用了什么样的清洁剂，量是不是合理，这种软件的推出，实际是在帮助物业保洁公司提高他的整个服务效率，这也是一种创新。这种创新看上去可能件会有一些投入，但却节省了很多成本。

李学宾：简单总结一下，谈到创新的时候，马总分享的是技术创新，科学管理创新；吴总分享的是管理理念的创新，把被动的员工变成主动的员工，我觉得这是成长的过程。刚才沈总讲的是战略创新，很有勇气，如果能顺利实现的话，因为你把上游做大了，下游自然也就做大了，很有远见的一个方式。郑总也是管理创新，但有一个前提，不让创新成本让市场让客户去承担，用的是经济研究的理念，感谢各位企业家的分享。