企业员工培训的误区与对策研究

罗其才 罗琼

摘要：随着市场经济的快速发展，企业面临着诸多挑战，加强员工培训提高企业技术水平，是维持企业健康发展所必需重视的关键环节。因此，企业一方面在追求经济效益的同时逐渐改善员工的利益以满足员工的需求，以留住人才。另一面又要通过加强员工培训，以达到提升员工技能与素质水平，增强企业核心竞争力的目的。但在现实中，企业对员工的培训方面还存在许多认识和操作上的误区，难以取得良好的预期效果，企业必须采取有效地措施，培养学习型员工，打造学习型企业，建立科学的员工培训体系。

本文通过查阅各种期刊和书籍，并以亲身实践，把电力行业作为研究对象，从理论知识入手，通过对某供电企业在员工培训与开发工作中所遇到的问题进行描述和分析，并提出对策与建议。

通过本文的研究，希望能够对电力行业的员工培训提供一些借鉴作用，从而改善企业管理中存在的问题，提升员工技术与素质水平，提高企业的经济效益。

关键词：员工培训；误区；对策

前言

在知识经济时代，知识和技术在企业市场竞争中扮演着越来越重要的作用，人才成为企业最根本、最重要的竞争优势和可持续发展的宝贵资源。企业若想在激烈的竞争中求得生存与发展，除了持续不断地进行经营结构的更新改善外，不断进行人力资源开发，重视员工培训是企业保持良性运营的重要方针之一。员工培训是有效地增进员工知识技能和能力，更大程度地实现员工的自身价值，提高员工满意度，增强对组织的归属感和责任感，为企业打造核心竞争力的重要手段。员工培训直接影响到员工的素质和工作绩效并进而影响企业整体竞争力。

电力企业属技术密集、知识密集、人才密集、资金密集、专业性强的大型国有企业。随着改革的不断深入，规模的不断壮大，自动化程度的不断提高，企业在生产、经营、管理客观上都对员工素质提出了更高、更新、更快的要求，尤其是对高技能人才需求更为迫切。电力企业要持续稳步发展，就要积极适应这种新形势、新任务，不断改进和完善技能人才培养体系，加大培训力度，创新激励机制，为坚强智能电网建设提供充足的人才队伍保障。

一、理性认识企业员工培训

（一）培训是增强企业竞争力的有效途径

随着知识和技术的更新速度加快，企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识，这就要不断地对员工进行培训。美国《管理新闻简报》发表的一项调查也显示：由于企业对员工培训不够而导致的低水平技能正在破坏本企业的竞争力。一些大的公司，如微软、IBM、摩托罗拉等，纷纷建立了自己的员工培训学院或大学。也正是因为这些公司重视员工培训，相信知识是保持长期成功的基础，才使得公司在全球竞争中处于优势地位。就拿电力行业来说，近年来，随着能源战略地位的不断提升，电网科技水平的日益更新，对专业型、复合型人才提出了更高的要求。全面加强员工培训，打造一支与电网发展相匹配的高素质员工队伍，不断提高对大电网的驾驭能力，是当前电力行业的首要任务之一。因此，可以说各行各业在新形势下都需要通过培训增强员工对企业决策的理解和执行能力，使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术，不断提高企业的市场竞争力。

（二）培训是提高员工素质，建立人才储备的良好手段

提高员工的综合素质、专业水平和工作能力，是培训员工的另一个目标。在企业的生产经营活动中，员工会遇到各种样的困难和问题，如何有效地解决这些困难和问题，最好的办法就是不断地提高员工的素质，使员工具备一定的专业水平和工作能力。加强对员工的培训，可以使员工掌握新技能，补充新知识，适应新环境，充满对企业的责任感和使命感，极大地开发自己的潜能，不断提高工作效率和工作质量，最终能准确理解领导的工作意图、完成复杂的工作任务，增强企业竞争力。同时，随着员工的专业技能与综合素质在培训的基础上不断提高，还可以从数量、质量、结构上为企业的长远发展提供人才保障和人才储备，形成人力资源优势。

近年来，虽然电力企业网架结构趋于合理，基础设施更加完备，设备水平显著提高。但安全生产仍然存在一定隐患，安全事故时有发生。究其原委，主要是生产技能人员整体素质与企业发展不想适应。一方面是技术工人的技术素质偏低，与企业对技术工人的要求差距较大；另一方面是高、精、尖技术骨干缺失，企业抗风险能力较弱。当前以中低水平为主的技术工人队伍素质，正在成为影响企业创新能力，影响企业核心竞争力的致命隐患。企业必须面对现实，把培养一支高素质、高技能的职工队伍作为企业改革和发展的重中之重，以提高企业抗风险的综合能力。

（三）培训是对员工的重要激励

培训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方式，例如：选送优秀员工去参加带有旅游性质的培训班，组织业绩突出的员工去外地参观著名企业，鼓励员工利用业余时间进修并报销学费，定期选拔优秀员工出国考察等等，都对员工有巨大的激励作用。根据研究人员调查，进修培训是许多员工在选择企业时看重的一个条件，如果某个企业可以给员工提供良好的进修培训机会，虽然薪水比另外一家企业低，许多人也愿意去这家有培训机会的企业。

（四）培训是灌输企业文化，建立学习型组织的基础

企业文化的内涵包括三个方面的内容：价值观、行为规范和惯例。在企业文化的三个组成部分中，价值观根植于文化的底层，很难清楚地描述，改变起来也十分困难，而行为规范和惯例更容易被员工识别、执行和操作。所以，企业要对员工不断地灌输企业价值观，培养共同做事的行为规范、学习习惯，能够自觉地按照惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围，增强工作满意度和成就感，为企业建立学习型组织，确保业务的有效开展打下基础。百事可乐深圳公司对员工抽样调查的结果表明：有95%的员工经过三个月的培训，对满足客户需求更有信心了，对企业文化有了深刻理解和认识；有90%的员工对自己从事的工作表示满意；有97%的员工愿意继续留在公司。可见，培训不仅提高了员工的技能，而且提高了员工对企业文化和自身价值的认识。

二、企业员工培训存在的误区

（一）对培训认识不足

1、不重视培训。不重视培训的表现是多方面的，如：有的企业管理者认为现在的员工想法多，流动性大，花费大量的人力、物力、财力培养了人才，但却留不住人才，为他人做了嫁衣，得不偿失，所以不培训。这种情况在民营企业更为普遍。有些企业认为当前企业效益好，员工的素质还可以满足企业的需要，暂不培训。有些企业认为培训只是人力资源部门的事情。还有些急功近利心态的企业，培训了几次员工，就想立竿见影，马上见效等等。

2、培训“万能论”。一些企业在重视员工培训的同时，又进入一个误区，就是过分强调培训。员工技能不足了——培训；销售业绩下滑了——培训；服务态度不好了——培训等等。只要有危机，就会想到培训，把培训当成是解决管理问题的灵丹妙药。殊不知，人是最难培养的，“十年树木，百年树人”，员工成才需要一个过程，有许多不确定因素影响他的成长，仅靠几次培训就解决企业问题是远远不够的。

（二）培训只针对员工

有些企业也重视员工培训，却只对基层员工进行培训，忽视了对管理层和决策层领导干部的培训。笔者认为，这主要与企业管理层的认识有很大关系。有些企业的高层管理人员往往认为自己经验丰富、工作忙，不需要培训。实际上，他们大都是由昔日的员工成长起来的，极有可能缺少相应的管理知识和必备的管理技能，他们最需要培训。

（三）轻视培训评估和监督

培训评估是培训效果监督、检验的重要环节，只有对培训进行全面评估，才能改进培训质量，提高培训效果，降低培训成本，提高员工的参与兴趣。在现实工作中，有些企业重视培训，但却忽视了培训的后期评估和监督，使员工感觉学而无用。也有些企业的培训评估仅仅是对培训内容的考核，并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高，以及能够为企业带来什么效益上去考虑，评估工作还停留在低水平层次上。还有些企业缺乏对培训评估系统的记录，缺乏对培训的专业管理，没有建立完整的培训信息系统。

（四）培训方式过于简单

在培训方式上，许多企业都运用传统的模式进行。有些企业怕麻烦，往往请培训师到企业上课，即采取“培训师讲，学员听”的方式。这种方式举办的少了还可以，时间长了，员工就会感到厌倦，提不起兴趣。因为培训师在培训内容、培训方式上大都千篇一律，即使作了培训前的调查，但实用性的东西很少。还有些企业采取放录像的方式，认为这样做既降低了企业成本，又可以灵活掌握培训内容，使员工认为“培训就是放录像”。这些方式都很容易使员工对培训产生枯燥、乏味的感觉，使培训效果和培训效益大打折扣。

（五）盲目跟风

由于对培训没有进行认真的调查与分析，一些企业培训员工缺乏针对性和实用性，脱离工作实际，盲目跟风。有些企业领导根据自己的喜好、判断、经验设置培训内容，看到别的企业进行“形象礼仪知识讲座”，自己也办一场；看到别的企业培训“执行力”或“学习型组织”，赶忙邀请有关专家进行辅导等等。致使员工重复学习或被动学习，既耗费了员工时间，又浪费了企业资源，对企业发展没有多大帮助。

（六）重视知识技能培训，忽视对“人”的基本素质培训

目前有些企业比较重视对员工的技能方面的培训，如组织协调能力、管理理论、合作精神和操作技术等，而忽视了对员工思想、人品、道德以及为人处事能力的培训。有些人认为这是员工自己的事情，其实不然。员工的个人修养、谈吐实际上是一个企业的名片和形象，是企业文化中最本质的东西，它从根本上决定着员工的处事态度、工作质量和水平。欧、美、日企业很重视员工的做人培训，把它称为“态度培训”，通过这种培训去提升员工士气，培养员工对组织的忠诚，培养员工应具备的意识和态度。笔者以为，企业是一个大家庭，员工就是这个大家庭的成员。家庭不仅要教育每一个成员成才，还担负着把他培养成有理想、有道德、讲信义的人的职责。

三、电力行业在培训方面存在的问题与不足

以某供电公司为例，截止至2012年年末，该公司共有长期职工125人。其中按人员类别分：管理人员32人，生产技能人员77人，其他人员16人。分别占总人数的25.6%、61.6%和12.8%；按年龄分：55岁及以上7人，50-54岁13人，40-49岁36人，39岁及以下69人。分别占总人数的5.6%、10.4%、28.8%和55.2%，人员平均年龄39岁；按学历分：大学本科41人，大学专科47人，中专及以下37人。分别占总人数的32.8%、37.6%和29.6%。按职称分：中级职称15人，初级职称81人。分别占总人数的12%和64.8%；按技能分：技师3人，高级工46人，中级工16人。分别占总人数的2.4%、36.8%和12.8%，人才当量密度0.81。

从上述数据中不难看出，该公司员工年龄及学历优势明显，但作为技术型企业来说，高技能人才严重缺乏。笔者通过深入了解，发现该公司虽然在近年来高度重视人才队伍建设，但在教育培训方面还是存在一定问题，主要表现在以下几个方面。

（一）对教育培训的认识高度还不够

没有真正把员工教育培训上升到战略的高度来认识，公司、班组有年度计划，但缺少中长期规划，有些部门、班组即便有了规划，但表面性的东西较多，而且不全面、不细致，缺乏论证，与企业发展结合不紧密，致使教育盲目性较大，零散的培训较多，规划和计划的执行能力较弱；有的部门领导观念陈旧，在管理培训工作上存在许多误区。有的认为培训工作只是一种点缀，甚至有的把培训当成一种形式，一种表面文章，“说起来重要，做起来次要，忙起来不要，”把培训当作应付公事，导致企业培训追求短期效应，临时性多，突击性较明显，培训工作缺乏系统化和规范化，无长期规划可言。

（二）对员工教育培训缺乏必要的超前性

特别在对员工教育培训问题上，没有把将来的使用结合起来，如管理岗位人员。电力企业的管理岗位人员大多从基层人员中选拔，无论是各级领导干部还是一般管理人员，多数未经过管理专业知识方面的系统培训，上岗后不能完全适应新的工作岗位，无形中延长了适应新岗位的磨合期。

（三）部分管理者缺乏战略眼光

有些管理者也重视培训，希望通过培训来改变企业的经营状况以及员工的精神面貌，于是他们对培训寄予了很高的期望，甚至想象经过培训，企业和员工的面貌会焕然一新，但他们不了解培训的特征和规律，过于性急，当他们发现培训效果并不像他们所期望的那样显著，就可能对培训的作用产生怀疑和否定，甚至认为培训根本没有作用，从此便不再进行培训了等等。

（四）教育培训制度尚需细化、激励约束机制较弱

电力企业教育培训的大环境基本形成，但培训制度还缺乏细化，不能充分调动员工学习的积极性、主动性，不利于推动学习型企业的建立；培训对改善员工工作绩效有些方面还不够显著，有待反省现有的培训内容和培训方法，减少脱离实际，改善、提高工作技能不相关的培训内容；系统内培训结果对员工晋升没有太大的影响，需要建立起培训与其它人力资源管理制度模块之间的联系。并朝着法制化和制度化方向发展。

事实上，企业培训是一个长期的、严肃的、认真的、必要的持续过程，以上问题的存在究其缘由是多种因素所致。但为了保证培训工作长期稳定、有效的开展，必须要建立一个完善的培训系统，制订符合形势变化的长期培训规划，将培训活动系统化、规范化。

四、企业开展员工教育培训工作的策略和措施

（一）提高对员工教育培训工作的重视

企业发展是许多人共同努力的结果，所以员工培训也应体现层次性、全员性。美国著名管理学家菲德勒的权变理论告诉我们，企业的管理水平取决于领导和被领导者的共同努力：领导的能力越强，给员工的任务就越清晰，对员工的指导也越有效；而员工的能力越强，就会越快地领悟领导的意图，实现自我管理的能力也越高。但是，如果仅仅对员工进行培训而忽视对管理者的培训，会使两者在理念、知识上产生偏差和沟通障碍，企业领导就不能对员工形成有效的管理，企业的执行力也会出现问题。因此，领导支持和参与员工的教育培训工作，是搞好电力企业员工教育培训的重要保证。企业教育培训不像具体的经济开发项目那样立竿见影，效果具有滞后性，很容易被企业领导所忽视。所以，应该把教育培训管理工作的成效作为各级领导干部工作绩效考核的一个主要内容，使各级领导干部从思想上重视教育培训工作，行动上参与和支持教育培训工作。

（二）制定科学的培训计划

培训计划是根据企业近、中、远发展目标制定的员工培训方案。一个科学有效的培训计划，能够改善员工的工作态度，提高员工的文化素质，培养员工的能力，从而最终达到提高企业绩效的目的。为了制定一个科学有效的培训计划，电力企业必须对培训需求进行认真分析，对员工培训的内容、方法、师资、课程、经费、时间等，有一个系统、科学地规划和安排。要针对不同的培训对象和员工，提出不同的培训目标，设计不同的培训内容，从而使这个计划既符合企业整体发展的需要，又满足企业目前的工作需要。要改变培训无计划，凭经验、赶时髦的做法，因地制宜、有针对性地对员工进行培训，做到用培训去促进企业发展，用培训去引导企业发展。

（三）建立并完善培训效果的评估与跟踪制度

对于培训来说，需求分析的基本目标是确认差距，而培训效果的评估则应侧重于这些差距在培训前后的比较。但由于培训效果评估的不同层次带来衡量标准、效果体现时间的长短不一，因此必须建立相应的跟踪制度。培训评估会带来一系列作用，如取得管理层的认同和支持、使培训活动持续改善、帮助培训者提高专业能力等等。但更重要的是：通过反馈信息，它将为下一轮培训需求分析提供有力的数据，具有很高的参考价值。为了做好培训评估，电力企业培训部门可以通过四项标准掌握培训信息：一是学员反映。即参加培训员工的意见可参考“现场反应度”和“内容吸收度”两项。二是知识标准。即员工通过培训获得的知识是否具有可操作性和实务性，所学到的方法和技能是否可以用到实际工作中。三是行为标准。即培训后的行为变化，主要指工作中的行为、工作绩效。四是成果（投资报酬率）。即培训产生的影响，包括员工满意度是否提高、专业水平是否有所提升及利润是否增加等等，这四项标准从不同的方面提供培训信息。在员工培训的实际评估时，应将这四项标准结合起来使用，通过这些标准来检查培训效果，发现培训工作中存在的问题，检验培训是否符合企业的实际需要，使员工培训为企业带来丰厚的回报。

（四）完善激励机制，调动员工参与培训的积极性

建立完善员工培训激励机制的原因有两个：一是调动全员参加培训的积极性；二是防止部分员工应付式接受培训，浪费培训资源。因此，电力企业在开展培训的同时，还必须建立和完善相应的培训激励机制，对参加培训并取得较好培训效果的员工给予各种方式的激励。如将员工知识技能与绩效、薪酬与挂钩，定期进行绩效考核，凡通过培训工作绩效明显改善，工作成绩显著提高，达到甚至超出培训目的的员工给予加薪。还可以建立专项奖励基金，作为对优秀员工在参加培训以及培训技术、技能应用方面所取得的成果的奖励。还可以在员工职务、职称晋升时，优先考虑那些积极参加培训并取得成果的员工等等。这属于物质激励的范畴。在精神激励方面，也可采用多种多样的方法。如评选学习明星、技术能手、创新能手等并进行表彰。将每次培训后的成绩、培训评价结果及时反馈给员工本人及其所在部门，给予荣誉等。所有这些办法都可以使员工在心理上、精神上产生满足感、成就感，从而激发其进一步参加培训学习的热情。

（五）加强员工职业道德教育

职业道德是人们从事职业活动所遵循的道德准则、道德情操、道德品质的总和。电力企业由于其生产、经营的特殊性和关系国计民生的重要性，对员工职业道德提出了更高的要求。应该把培育员工的职业情感、职业操守，树立爱岗敬业的观念，增强诚心服务的意识，作为抓好职业道德教育的重要内容。从而激发他们的主人翁责任感，正确认识电网企业的服务型定位，进一步提高服务意识。加强职业道德教育，大力倡导以爱岗敬业、诚实守信、服务社会、奉献光明为主要内容的职业道德，充分体现“人民电业为人民”的根本宗旨，在社会上树立起电力企业员工的良好形象。

（六）注重企业文化建设

企业文化是一个企业的存在形态，它是企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体，永远是激励企业在复杂的市场竞争中立于不败之地的重要课题。电力企业在加快企业发展的进程中，要坚持弘扬“努力超越，追求卓越”的企业精神；倡导“以人为本，忠诚企业，奉献社会”的企业文化；坚持以生产经营管理为中心，全力构建以“电能创新生活”为理念的服务文化，以“珍惜生命，心系安全”为理念的安全文化，以创建学习型企业为源动力，把企业文化建设贯穿于企业的生产经营管理全过程，为建设“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”的现代企业提供强有力的文化支撑。

（七）集中进行岗位技能培训

岗位培训是生产技能人员培训工作的重点，是根据从业人员履行岗位职责必备素质的需要，对其进行以提高工作能力为重点的培训。这是一项经常性的培训，它既是一种干什么、学什么，缺什么、补什么的学以致用的培训活动，也是企业生产、经营管理本身不可缺少的重要内容。电力企业面对安全生产日益重要的局面，通过进行技能随机抽考，分析研究生产人员队伍现状，在系统内主要生产岗位全面推行生产人员岗位资格准人培训考核工作。用2至3年时间对生产人员开展以提高职业道德、安全意识、标准化作业水平和实际操作技能为目的的岗位资格培训与考核，建立生产人员培训考核的常态机制，推行岗位资格准人制度。对现有生产人员立足现场抓技能训练，实行拉网式轮训和考核，考核合格者持证上岗，享受相应待遇，考核不合格者实行待岗培训。

（八）及时更新培训内容

电力企业要从企业与员工两个需求的契合点出发，突出培训的针对性和实用性，采用丰富多彩的培训方式，针对不同工种的需要细分培训内容已经越来越多地被各种企业采用。不搞“说教”式培训模式，而是侧重学习能力、实践能力和动手能力的培养。按照参训人员的个性特点、发展方向、专业水平、学习方法、时间的安排不一样，充分利用网络资源，提供企业文化、自然科学、社会科学、工艺与制作、操作与服务等丰富的素材和多类型的课程。在进行安全教育培训中，还可以使用仿真处理系统，进行事故演练培训，以逼真的形式加强安全教育效果，这样与现场生产实践紧密结合，可以切实提高职工防范事故、处理事故的能力，为职工的安全意识、技术与生产实践之间架起一座理性的桥梁，从而真正实现职工教育培训的目的。

（九）利用现代培训技术手段

远程教育是企业教育培训的发展趋势，在电力企业的教育培训中将发挥着越来越重要的作用。由于电力企业专业技术性强、下属单位分布广、员工分散不易组织集中等客观因素，远程教育系统能够很好地为电力企业员工提供学习、培训考试、作业、交流、调查、统计评估等多功能服务，能够实现对电力知识进行自学、培训、练习、网上考试、调查、交流和资料查询等功能。多媒体技术可以提高学员的学习积极性和兴趣，增大培训的信息量，改善教学和学习的条件有利于个别化训练，其模拟的现场情境具有直观生动、形象的效果，为培训职工实际操作技术提供了一个经济、安全的环境。

（十）积极转化和体现培训效果

培训后返回岗位，员工需要一个能够促进培训成果转化的环境。在员工的工作环境中，可能存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素，如部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等工作本身原因。企业应积极培育培训成果转化的工作环境，从而达到提高培训效果的目的。要积极提倡将培训运用到工作中并奖励运用得好的员工，关注新的受训员工，与他们讨论如何将培训成果运用到工作中，有利于培训内容的转化。

结论

员工培训是企业人力资源开发的一条重要途径，也是企业获取持续竞争力的源泉。一个有效的、科学的员工培训体系的建立，需要企业人力资源管理部门从企业实际情况出发，找出企业培训存在的问题并加以解决。

管理高层必须深刻理解，员工培训是提升组织整体绩效水平的有效工具，同样培训是组织获的长远发展的坚实保障，培训的趋势已经逐渐由消费性，经过了曾被错误认知的福利性，转向为投资性，“培训是投资，而非消费”，“学习很贵，不学习更贵”。培训是为员工、为组织不断注入新的血液，以利于组织在不断创新中发展、壮大。培训的目的，不仅仅是为失误而训，而要为绩效而训，除了为生存而训，也要为发展而训。

因此，笔者认为，电力企业只有建立科学有效的企业内部培训与开发，才能够切实提高员工的业务素质与专业技能，才能确保企业生产经营与各项工作计划的顺利进行，从而打造出一支素质过硬的员工队伍，为电力企业的改革与发展奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]企业员工管理方法研究组.企业员工培训方法[M].北京：中国经济出版社，2002.

[2]杨毅宏，魏平等.人力资源管理全案[M].北京：电子工业出版社，2009.

[3]胡君辰，郑绍谦.人力资源开发与管理[M].上海：复旦大学出版社，2005.

[4]詹姆斯·W.沃克.人力资源战略[M].吴雯芳译.北京：中国人民大学出版社，2001.

[5]刘云厚.关于电力企业人才队伍“两头薄弱”问题的分析与研究[J].电力人力资源，2010，（11）.