武商模式开创者：苗秀堂

曹巍

苗秀堂说，回顾自己在武商创业的经历，追寻老武商发家、辉煌及腾飞的足迹，只为今日商战竞争日趋激烈的执舵者与决策者提供一个思考与启示的途径，从这个层面上讲，探寻老武商的经营理念与管理模式，能结合现实做到与时俱进，新武商必将作为一个新的时代标杆，继续引领下一个商业风云时代的风向标。

辉煌与荣光

在中国的百货零售业界，武商集团一定是中国中部巨擎一极，它连续9年取得全国百货店单体效益第一的业绩，就凭这浓墨重彩的一笔使其不愧为中国百货业时代标杆和晴雨表。

据财经官网的数据显示：2012年，武商集团实现销售额268亿元，同比增长29.84%；利润总额7.31亿元，同比增长21.07%；即使在受金融风暴波及、中国经济极其低迷的2009年武商上半年营业利润仍然高达26.53%，不愧为中国百货业的一个奇迹。

正像万有引力与牛顿、微软与比尔盖茨、苹果与乔布斯，今日武商有如此的辉煌与荣光，当然绕不开一个人，苗秀堂——武商集团元老、原副董事长、常务副总经理，原武商教父毛冬声的黄金搭档、亲密战友、得力干将。今湖北省河南商会会长、湖北省工商业联合会常委执委、武汉福地农业发展有限公司董事长。正是他开创了武商模式的新时代。

苗毛情深

个子不高、敦实憨厚、惜言如金、表情严肃，颇有儒商风范，他具备商人的敏锐也有知性学者的严谨，他有农民的质朴、憨厚，也有军人的坚韧、顽强。这一切跟他独特的人生经历有关。

苗秀堂1947年10月出生，河南遂平县人，1967年入党，研究生学历，高级经济师。1965年12月到空军汉口机场服役，入伍21年，从战士到文书、班长、排长、汽车连副连长、连长、营房股长、营长、团参谋长、一直到师副参谋长转业。

上世纪80年代中期，随着中国形势的转变部队进行大裁军，苗秀堂放弃了另一部队的邀请，主动要求转业，转业被分配到武汉市硚口区人大负责新闻宣传，在他报到的前一天，他到老朋友（被称为“武商教父”）毛冬声家告别，他告诉毛自己已转业即将到硚口区人大上班，当时的人大被外界认为是半退休养老的地方，毛一听立马说：“你来我们武商集团吧，你以前当过汽车连连长懂运输，你做过营房股长懂怎么建房，你也做个团参谋懂得怎样管理，现在的武商正面临改革，正缺少像你这样既懂汽车又懂建房还懂管理的人才。”毛发出真诚地邀请。

至于苗毛之间的关系要追溯到上世纪七、八十年代，那时国家提倡“军民一家亲、军民鱼水情”，要求部队帮助地方参加社会主义建设，武商当时运输货物需要大量的汽车，但在那个物资匮乏的年代，武商还没有几辆像样的汽车跑运输，为相应号召，苗秀堂所管理的汽车连经常帮助毛冬声执掌的武商集团拖货物，就这样互帮互助，一去一来、苗毛认识并建立了很好的私人关系。

至于他们以后共事的默契程度，苗秀堂举了一个例子就足以看出他们之间的情谊：建立武汉广场这么至关重要的决定，就是毛冬声在他们两人私人聊天中说出的一句话‘要建立武汉广场，毛说过这一句话以后再没说任何关于武汉广场的下文，而苗秀堂知道这既是他们之间的私人聊天又是毛冬声作为董事长所做的决定，至于以后筹建、设计到建成、招商，都有苗一手操刀，毛冬声自始至终再没有过问。

武商模式大起底

自古以来，武汉就是华中的商贾云集之地，建国初期武汉建立一大批具有划时代意义名列第一的国家企业，像武钢、武锅、武机、武重，武船等武字头国家重点重工业，武商作为中国中部乃至全国最有名的百货零售业也曾辉煌一时。

80年代末，福建、广东沿海率先吹响改革的号角，相对地处中部的武汉似乎有些落伍，买百货紧俏用品、自行车、电视机还处在凭票采购的计划经济时代，人们思想闭塞，楼房破旧，街道百废待兴，当广东沿海高楼林立直冲云霄时，武汉房地产开发还没有起步，只有当时足以让武汉人为之骄傲的晴川饭店孤立在长江之滨。随着邓小平南巡讲话，武汉人思想开始解放，直到92、93年武汉房地产开发才开始启动，城市面貌也随之改变。

对于当时走在中国百货业前列的武商集团未来怎样发展？还没有人知道，也没有答案。

湖北当时的家用电器有几个品牌还是响当当、有口皆碑的，如武汉莺歌牌电视机、荷花牌洗衣机、沙松冰箱，当时的武商准备和湖北沙市的沙松冰箱厂合办一个分厂，由于计划经济体制的限制下湖北一个地方只能开一家这样的冰箱厂，从而这个计划得以告吹。

苗秀堂很清楚的记得，他是1986年12月26日从部队转业，就在27日转业的第二天就到武商报到，屁股还没坐下来，有领导找到苗秀堂说：“我们要兼并一个板箱厂，你去吧。”

怎么兼并？领导说：“你看着兼并吧。”

那是一个破产的板箱厂，700多职工的安排是最棘手的难题。苗秀堂带着一名保卫队干部，一名财务部办事员来到这个即将兼并的厂里。此时苗秀堂把军人的办事风格发挥得淋漓尽致，财产的接收，人员的安排，各方面安排得井井有条。但最后剩下的40人让苗秀堂犯了难。

这40个人都是从乡下招工来的，没有文化，原来在厂里就做搬运工等体力劳动，块头大，脾气也不好，根本无法安排在商场做服务员，如果不给他们活干，他们就会闹事。

“只要有活干他们就不会闹事。”苗秀堂灵机一动，临时在集团里成立一个仓库运输部，武商集团每天都要从全国各地进货，他就让这些人去车站把货提出来放到仓库。苗秀堂给他们建了食堂，解决了他们吃饭的问题。这位农民出身的转业干部还在空地建了一个养猪场，养了十几头猪，所得的钱最后都分给他们，自此这40个人对苗秀堂崇拜得五体投地。

不管是计划经济物资匮乏时代，还是百货产品极度丰富的今天，武商每天总是如流人至顾客爆满。为了适应不同阶段的需要，苗秀堂作为常务副总对武商进行过几次大刀阔斧的改造和建设，老武商面积只有15000平方米，为了扩大营业面积，1989年苗秀堂决定拆除原武商大楼后面的商业职工俱乐部，通过2年时间的建造，使营业面积扩大到40000平方米，仓库库存面积达到20000平方米，为了让商场购物环境得到改善，1991年在苗的带领下又对商场进行一次全面的装修，使营业面积在原来的基础上增加一倍多。

为了学习国际先进的商场管理模式，在这期间，苗带领另外2位副总赴日本考察学习3个月，学习日本先进的商业管理经验和模式，他说上世纪90年代的日本，商业已经高度发达，交通尤其是高速公路跟现在的中国差不多，那时在日本农村的厕所里就可以用上卷纸，他感到很新鲜也很稀奇。

他来到当时跟武商友好的日本大阪土其瓦商场参观、考察、学习，每天像小学生一样的专心听讲记笔记，他说日本商业理论并不深奥，日本商人在专而精上下工夫，比如在日本一个商场工作人员只求专而精不求全，营销人员只专长于营销，服务人员只专长于服务，管理人员只专长于管理，这样各司其职、各尽所能。

老武商的立与破

通过在日本3个月的考察和学习，使他开阔了眼界也了解到武商和世界先进水平的差距，回来后他认真总结学以致用，创造性地提出“市场化经营、商场化管理”的百货营销模式。

什么是“市场化经营”？他举例说，过去武商卖商品，顾客不能进柜台，顾客要什么就给你什么，由于当时物资匮乏，顾客没有选择的余地，你买的商品不管是好是坏不能退换。市场化经营就是商场直接把货物摆出来，放开价格销售，顾客可以自由挑选自愿选择，产品不满意可以自由退换。这样增加了顾客购物的积极性，很长一段时间形成了一股“抢购风”，苗形容当时商场爆棚、人满为患，他说“20000多平米的仓库经常断货，偌大的仓库经常被卖得空空如也”。

至于“商场化管理”才是这种模式的核心，他说现在很多商场还不知其中的奥妙。他说以前商场自己进货自己销售，进什么货就买什么货，买多少就卖多少，这种计划采购经常使市场和销售严重脱节，货物严重积压，也使商场管理高层疲于应付，摸不清市场和顾客的喜好，导致职工积极性不高，而且销售货物的品种有限。

通过市场化管理以后，商场就直接把场地租给上游供应商和厂家或代理商家，要买什么由承包商自由决定，这样货物的品种越来越多，商家经营不同的产品，顾客可以随心所欲的挑选，从而激活了供应商和顾客的热情。对于商场租出的场地，武商在给供应商或商家定销售计划的基础上提起租金，比如给商家每月定1000万的营业额，武商将提起100万的场地租金，如果商家每月能销售2500万，武商就只提180万，这样就能让利于厂家或商家，提高他们的积极性。

武商只提供给商家场地的使用权没有经营权，至于售货人员由商场自己决定和管理，进行统一规范管理，为了提高职工的积极性，武商提倡每个人发挥聪明才智和个人能力，提倡“想当经理的员工是好员工”，鼓励员工有晋升的机会，比如员工在干好本职工作时，眼光可以盯着店长的职位，店长在干好本职工作时，眼光可以盯着区域长，区域长可以盯着楼层长，楼层长可以晋升为经理，这样让每个员工的能力与积极性得以充分发挥。

“市场化经营、商场化管理”的模式推出后一个月，商场销售额达到200%，利润翻番，仅服装部的销售额直接从2000万达到1亿元。

苗秀堂在武商创造了一个又一个的传奇，2001年作为新建武汉广场的指挥长，从项目的推出、征地搬迁到武汉广场的开业，他亲自策划、“操刀”。当时要建成的51层高、建筑面积为18万平方米的武汉广场绝对堪称武汉标志性建筑。

建成后为了招商售楼，他又组队到新加坡、香港、深圳等地买房子。虽然在当时叫出一平方米11，000元人民币的天价。他还是创造了一天销售300套，7天时间卖光6080套房的销售奇迹，其中，仅房地产一项的销售额为13.6亿，给国家和公司创造纯利润8亿多元人民币。自1996年武汉广场开业至今，平均每年盈利1.5亿，共创利近25.5亿，苗秀堂劳苦功高当之无愧。

据介绍，武商集团在从他1986年进入到2010年退休这短短的24年间，商品销售营业额从2000多万到100个亿，利润从500万直接到12亿。

“乌托邦”市场化之弊

至于武商集团今日肆无忌惮的盲目扩张，这种“乌托邦”无政府主义商业行为，苗秀堂深感忧虑和危机，他说像十几年前国家重视农业，化肥厂成百成千的增长，等大量化肥厂建成投产后，导致产能过剩，原本只需当时三分之一厂家生产的化肥就可满足市场的需求，致使许多化肥厂刚建成就走向倒闭的尴尬境地。他分析，老百姓的收入有限，市场只有这么大的购买力，像武商这样的庞大的商业舰旗不应该肆意扩张，他建议应该学习日本的商业模式，走城际化“商业圈”发展的道路——既要保护现有的商业又要有规划的循序渐进的发展；也应该学习日本庞大的商业集团星期天关门歇业，以便让利于其他小的商家，这样才能互惠共生走持续发展的道路，他以目前武商量贩已有70家为例，他表示这种盲目肆意的扩张必然导致不好的恶果。

他建议武汉应该走“有计划的发展商业”之路，政府应该采取适当的经济杠杆干预，“既要放开市场，也要把握市场，搞好宏观调控”，只有这样才能避免悲剧发生。

架起长江和黄河的桥梁

退休后的苗秀堂不甘平庸、退而不休，在自己发家致富的同时，也不忘回馈社会，报效家乡父老乡亲，更不忘给湖北第二故乡不遗余力地做贡献，致力于豫鄂两地的经济发展。

在武商集团功成名就的苗秀堂对土地和农民有着深厚的感情。武汉市江夏区保福乡辖区内的梁子湖西岸有一个三面环水的小岛，1997年，本来是要卖给武商作为培训基地所用，但武商因专注发展商业而放弃了这个机会。苗秀堂经过考察后，联合其他四位股东出资果断地买下了这个约一千亩地大小的贫瘠小岛，铺路打井、植树造林。后来其他股东看到这个荒岛没有什么前途就集体退股，苗秀堂毫不犹豫的买下了全部股份。2005年，他又买断了梁子湖1万亩水面使用权，养殖并注册了“天福”品牌大闸蟹，重新组建了武汉福地农业发展有限公司，安置当地农民工就业，带动一方百姓致富。16年来苗秀堂在这个废弃的小岛上创造800多万的财富，上缴国家税收300多万，提供周围200多人就业机会，人均每人每年可达5万元的纯收入。

当初荒凉、贫瘠的小岛在苗秀堂的精心打理下变成了鸟语花香、树木茂盛的“世外桃源”：岛上有松鼠、野鸡、野鸭等动物，有松树、桂花、樟树等10万株植物，当初的荒岛变成了名副其实的宝岛。如今有人要出资购买其作为旅游开发项目，但苗秀堂没有答应。他说；“我的第二次创业才刚刚开始，最少还得再干10年”。围绕着“农”做文章，昔日商战中的佼佼者开始了新的创业征程。

至于家乡，苗秀堂具有如此深厚的感情，为了带领父老乡亲共同致富，退休后他牵头出资的湖北企业在河南遂平县投资1.2亿建立的“河南华瑞生物工程有限公司”已实现先期投产。以其玉米为原料生产的玉米茶、木糖醇饮料在市场十分走俏，未来力争打造全国玉米饮料第一品牌。

为了进一步推动豫鄂两地的交流与合作，由他牵线搭桥的河南企业投资鄂州蟠龙农副产品批发市场已正常运行，每年农副产品、莲藕、水产各10个亿的产值，一年总产值可达30个亿。

他说在他安度晚年之前，必须让久郁心中的两大项目上马才得以释怀：一，打造大梁子湖天子山生态旅游度假区，记者采访时正遇上前来合作的上海鹏欣集团的董事，采访结束后，他们驱车前往鄂州拜访当地旅游局官员，提出自己的规划和设想。第二，投资河南，建立安阳国际农副产品批发进出口公司，使其成为台湾水果与中部9省水果的聚散地。