基于耦合联动机制系统的大战略与子战略集群的战略对接与统合运作思路

一、引言

探寻一条在新的世界中体面地生存下去的道路，是推动中国航空工业在过去十年中发展的一个主要动力。欧美的国际航空工业寡头们已经将这个新的世界强行推到了中国航空人的面前。在全球高科技前沿舞台上，航空工业作为战略性支柱产业在进行力量角逐与博弈的过程中将直接考量大国在诸大国中的地位排序。中国航空工业在新的世纪中如何行动，将对中国的战略崛起产生关键性影响。在新的战略机遇期，新的历史条件下，中国航空工业承载着国家赋予的新战略使命。中国崛起为中国航空工业的大战略提供了时代机遇和国家政治经济利益诉求。中国航空工业集团公司作为国防央企，在步入21世纪之际，不仅承担着旨在实现科技强军的国防现代化建设使命，同时实现产业富民也是新时代秉承的战略要义。

展望未来，中国航空工业发展面临着巨大不确定性和机遇，理想与现实交织构成一幅饱含想象与塑造空间的宏大画卷，在这个新的世界中，未雨绸缪方能掌控中国航空工业未来的前途与命运。如何将纸上描绘的美好宏伟“蓝图”转变为全面展开的战略活动与行为能力，这将是中国航空工业在新的战略机遇期迫切需要研究解决的大战略研究课题之一。

二、基于大战略视角下构建战略对接耦合联动机制系统的理论与现实需求

大战略是对历史的总结、当前的把握、未来的选择。对中国航空工业的未来而言，战略谋划至为关键，而中国航空工业集团公司大战略研究可为下属成员单位战略谋划奠定理论基础、历史纵深、世界眼光、全球视野，对其战略目标的确定、战略路径的选择、战略步骤的安排至关重要。在新的战略机遇期，中国航空工业惟有在大战略思维的引领下，方能开创中国航空工业在这个新的世界中创新发展的新格局。从宏观与微观相结合的角度来看，对于中国航空工业集团公司实施战略推进而言，将下属成员单位子战略统合纳入到集团公司大战略运行的战略轨道之中，是一个战略性研究问题。

基于哲学视角下的思维，大战略与子战略二者之间的关系正如整体与部分的关系。子战略是基础要素，大战略是上层建筑，但大战略不是子战略简单的叠加，而是一个基于子战略群的有机统一体。大战略与子战略是宏观视角与微观维度的有机结合，大战略与子战略的根本利益是同一一致的，二者呈现出一种水乳交融的辩证统一和谐关系。子战略的目标实现是大战略终极目标实现的基石。大战略终极目标的实现是子战略在同一向量空间合力作用下目标实现的系统集成。但这一目标实现过程不可能是在混沌状态下无序进行的，而是必须从全局的角度出发考虑，在大战略框架的掌控规制下，统筹有序的实施子战略，以此避免子战略在具体运作过程中脱离于大战略的体系之外。如果子战略游离于体系之外，则有可能与大战略发生战略冲突。故此，将大战略与子战略进行战略对接，在战略运行体系内形成耦合联动机制是实现大战略目标的物化推手，同时也是将战略图景变为战略成功的关键。

基于此，从顶点看下去，作为集团公司大战略与下属成员单位子战略之间的桥梁，构建集团公司大战略与下属成员单位子战略对接的耦合联动机制将是实现大战略的制度保障以及战略监控的强力工具之一，进而这也将是集团公司大战略研究的重要组成部分之一。

在新的战略机遇期，中国航空工业构建的“两融、三新、五化、万亿” 发展战略为其大战略研究提供了时代机遇和理论诉求。中国航空工业大战略在全球化和基于代工体系下全球航空工业复合相互依赖加深以及国际航空工业寡头战略手段多样化的背景之下，它们叠加在一起极大地扩展了中国航空工业的战略议程。对于面临重大契机的中国航空工业而言，如何将内部资源进行整合与重置，以此提振中国航空工业在全球航空工业舞台上的国际竞争力，这就涉及到了（如何）确立适宜的集团公司大战略以及与下属成员单位子战略的对接耦合。笔者的战略构想是，基于中国航空工业的战略资源及组织体系，旨在在一个以全球化为向导的根植于国内的基于军、民联动机制的兼备实体经济与虚拟经济共生运营的既能创造全球高端产品又能提供世界级一流服务的现代航空军事-工业-经济大托拉斯复合联合体体系内，构建与大战略体系架构相配套的战略对接耦合联动机制系统。所设计的耦合联动机制系统以横向空间为纬，以纵向空间为经，形成两个维度空间的复合效应。在大战略体系运行平台中，搭建的一个基于二维复合型网络空间下的内嵌式战略对接耦合联动机制系统所发挥的功效，从纵向关系来看，子战略集群与大战略对接，形成耦合联动效应；从横向联系来看，在子战略集群内，在“群”层次上提升“群”的组织化程度，形成子战略之间的良性互动和谐关系以及专业化分工为导向的战略协同与协作关系。

从理论与实践的角度来看，战略对接耦合联动机制系统的研究与设计及其在大战略运行体系中的应用与集团公司的前景及战略实现休戚相关。在大战略运行体系平台中构建相应配套的内嵌式战略对接耦合联动机制系统，中国航空工业惟能高效据此开发、动员和综合运用各种战略资源与战略手段，实现其战略目标。

三、在大战略运行体系中构建基于二维复合型网络空间的战略对接耦合联动机制系统的理论图景

为什么要将集团公司的大战略与下属成员单位的子战略进行对接?这是一个需要从战略层面思考的问题。而如何进行对接，这又是一个技术性问题。一般认为，学术研究要有三种逻辑，即理论逻辑、历史逻辑以及现实的逻辑。逻辑的实质是方法。方法是著作的生命，西方历来置于论述的优先位置。在此，笔者力图运用理论以及分析的方法来在大战略运行体系平台中理解并建构基于二维复合型网络空间的战略对接耦合联动机制系统的理想状态。

集团公司大战略要告诉高层决策者应该采取何种目标，应该如何最成功地运用各种战略资源与战略手段实现目标。基于笔者的考量，在所规划的战略方案中，认为集团公司为了确保其战略目标能够实现，需要设计出基于二维复合型网络空间下根植于大战略运行体系平台的与大战略运作模式相应的战略对接耦合的联动机制系统。

为了设计出最精巧的战略对接耦合联动机制系统，就需要从以下几个维度周密地思考，来界定机制系统的架构及边界：

集团公司大战略与下属成员单位子战略分别各是什么？

二者之间的关系是什么？

在大战略与子战略群构建的战略体系中，战略格局与态势如何？评估各子战略在体系中的位势。

大战略与子战略各自的利益诉求、价值取向是什么？是否存在战略冲突？

大战略与子战略的目标有哪些？核心目标是什么？

集团公司为了确保目标的实现，可以采取哪些可能的大战略模式？

这些大战略模式中哪一种能够最好地确保核心战略目标的实现？

为了支持选定的大战略，需要设计出与之配套的战略对接耦合联动机制系统，那么集团公司在机制系统顶层设计中应该扮演何种角色，应发挥何种作用，特别是要研究集团公司需要实施什么样的具体政策？应该采取何种策略组合和组织保障手段？

为了确保战略对接耦合联动机制系统的正常运转，集团公司如何对战略体系进行动态管理与维护及系统平台的更新、升级？

基于上述九个维度所设计出的战略对接耦合联动机制系统力图将子战略集群纳入到大战略体系运行的战略轨道之中，以大战略所预期塑造的轨迹统合子战略群向着预置的战略方向演进。

参见图1所示，基于笔者的战略构想所展示的大战略运行体系平台中构建基于二维复合型网络空间的与大战略运作模式相配套的内嵌式战略对接耦合联动机制系统的理论图景中，笔者建构了相应的大战略公式：

图1：基于耦合联动机制的大战略运作公式

从大战略实现的角度看，涉及三方面的内容。基于笔者的理解，战略资源、大战略、战略对接耦合联动机制系统、战略手段等因素是构建大战略实现框架的主要支柱或核心变量，四个因素整合为集团公司的战略活动与行为能力。具体地说，在大战略公式中，其中，战略资源是大战略的物质基础，属于集团公司硬实力范畴，而如何运用战略资源至关重要。笔者认为其战略资源包括经济资源、人力资源、知识资源、政府-军方资源、资本资源、国际资源、技术资源、集团内部行政资源、研发资源等九类战略资源是战略资源在大战略中的集中体现。九类战略资源是构成集团公司总体实力的基本要素，它们经过战略观念的优化组合，整合构成集团公司的战略活动与行为能力。战略目标是大战略的核心，战略目标应当是清晰、明确、可行的。战略手段是大战略目标赖以实现的各种手段、方法组合，属于集团公司软实力范畴。在战略手段中，政治意愿至为关键，笔者视之为集团公司战略目标得以实现的关键性武器，其中政治领导和制度化决定政治意愿。集团公司运用战略活动与行为能力通过政治意愿实现战略目标。战略对接耦合联动机制系统是将大战略与子战略对接的连接器，犹如实现大战略与子战略耦合与统合运行的利器，从横向空间驱动子战略之间的互动与协作（互动和谐与战略协同及协作关系），从纵向空间产生耦合联动效应。

作为一种思维方式，大战略始终围绕利害关系展开思考和进行运筹，通过对战略资源与战略手段的综合运用来实现战略目标。大战略的成功有赖于战略目标与战略手段之间的平衡、战略资源的整合与优化配置、大战略与子战略耦合联动程度。目标必须与现有一切手段、资源、战略对接耦合联动机制系统相适应。

综上所述，战略资源、战略手段、大战略和耦合联动机制四个核心变量中的战略资源与战略手段分别代表着集团公司的硬实力与软实力，二者是全球化背景之下制定和实施大战略的基础要素，构成了集团公司的复合型综合实力，属于集团公司实力的两张面孔。只有二者综合使用相得益彰，方能具有强力功效，最终推动中航工业集团公司的向前不断发展。

四、结语及政策建议

实现集团公司大战略与下属成员单位子战略对接耦合并在大战略的战略轨道内统合运行，这不仅是一个需要从战略层面思考的问题，而且还是一个亟待解决的大战略研究技术性问题。

基于笔者的战略构想，提出了在大战略运行体系中构建与大战略运作模式相适应的内嵌式二维复合型网络空间下的战略对接耦合联动机制系统。结合笔者的航空工业从业背景，笔者提出以下政策建议：

笔者认为，中航工业集团公司大战略与下属成员单位子战略应当实现三个层级的对接，即目标、利益、价值等三个层面。

集团公司下属成员单位在价值取向上应树立大局观，应站在大集团主义的立场上，以集团公司利益为出发点，制度化地融入集团公司大战略体系之中。在“群”

内企业，通过提升组织化程度、降低成员间交易费用、减少负外部性，逐步形成激励相容的利益机制。

笔者认为，集团公司大战略在统合下属成员单位子战略时，应致力于：

全球主义在战略对接中所展示的宏观视野，争取在全球航空工业层面的参与和分享权利，践行集团公司战略转型之国际化开拓理念；

国家主义在战略对接中的基础地位，突出产业富民与科技强军对中国航空工业战略性崛起的战略、政治意义；

大集团主义在战略对接中的战略依托价值，理性核算创设与主导战略对接耦合联动机制系统建设的战略收益。

综上所述，大集团主义、国家主义、全球主义相辅相成，构成谋划中航工业集团公司战略对接耦合联动机制系统的基础性因素。

1.《战略管理-竞争与全球化》【M】【美】迈克尔•A希特等 著，北京：机械工业出版社，2002。

2.《竞争战略》【M】【美】迈克尔•波特 著，北京：华夏出版社，1998。

3.《经济学》【M】萨缪尔森 著，北京：商务印书馆，1982。

4.《论全球价值链中我国企业创新与市场势力构建的良性互动》 张小蒂 朱勤 ，中国工业经济，2007.05。

5.《文脉-中航工业西控文化员工手册》中航工业西安航空动力控制有限责任公司，2012.06。