关于新员工培训体系的探索与实践

◎中国运载火箭技术研究院总体设计部 张兵

比尔·盖茨曾说过，如果有一天早晨醒来，微软被大火烧的精光，给我20名最优秀的员工，一切就可以重新开始，我们就可以再创造出一个同样的微软。

目前，中国运载火箭技术研究院总体设计部正处于新总体建设的关键时期，多型号研制并举，保成功、保进度、拓领域的压力巨大，为了缓解人力资源压力，近年来不断有新员工补充到研制队伍中，但如何从实际出发系统地解决新员工的培养问题，已成为总体部急需研究的重要课题。

一、新员工培训与新总体建设

1.确保新总体建设推进的需要

一流的人才队伍是新总体建设的重要目标，以总体部某研究室为例，目前在本岗工作不满2年的员工有49人，占员工总数的38%；在本岗工作8年以上的员工有28人，占员工总数的22%。如何充分发挥老同志的导师作用，加快新员工的培训力度，提升新员工的成长速度，让他们尽快在岗位上发挥最大能量，成长为推动新总体建设的中流砥柱，已成为新总体建设的重要内容。

2.缓解人力资源与科研任务需求矛盾的需要

在多型号集中并行研制、高密度发射持续进行、领域拓展和能力提升需求强烈的大背景下，近年来总体设计各个专业都得到了一定的人员补充，但仍然难以满足需求，而这种需求的满足不仅仅是依托于人员数量的增加，更主要的是依托人员设计能力的提升。这一矛盾已然成为制约总体部全面有效开展各项工作的重要因素之一，对于确保成功、确保发展形成了一定的瓶颈。

3.解决新员工涌入与文化沉淀矛盾的需要

长期以来，极具航天特色的文化助推着航天事业的发展，也熏陶着一代又一代的航天人奋勇前行，不断取得辉煌业绩。但近年来，随着老员工的离开和新员工的涌入，文化的传承同样也面临着新的挑战，尤其对于质量文化，这种挑战更加突出与明显。在这种情况下，总体部需要通过对文化的进一步提炼、传播和沉淀，从更深的层面培育质量有素的队伍，确保型号成功和长远发展。

4.确保组织保持旺盛生命力的需求

人才使用要避免“挤牙膏”式的做法，要注意培训与使用相结合，切实树立用养并重的原则。人才被使用的过程是一个才能输出的过程，它与任何系统一样，如果只有输出而没有输入，肯定难以持久。航天型号研制的竞争性、创造性客观上要求我们，必须以更快的速度、更高的标准去更新知识和提高能力。

二、新员工培训的原则和体系

总体部通过近年来的新员工培训实践，初步形成了“职前融入，以练代学，急用先学，学用结合，规范养成，迅速成长又可持续成长”的基本培训原则，并形成了“11个一”的新员工培训体系，如图1所示。

图1 新员工培训体系

一是要做好“一次融入”，深入地向基本知识学习，解决学校教育与工程需求之间的衔接问题。要充分利用应届毕业生毕业前的半年时间，使其提前学习基本知识、基本概念，以及相关专业岗位必需的专业知识。这是缩短培养周期、打牢专业基础的有效途径。以2012年动力系统总体设计专业新员工培训为例，招收的新员工具有较好的基础，但均与动力总体专业需求差距较大，总体部安排专业组长与应届毕业生及时联系，制定合理、可行的学习计划。同时，根据新员工知识结构补充了液体火箭发动机、增压输送系统等专业知识，并结合后续可能开展的型号工作进行了低温流体物性、贮箱增压与结构耦合分析等专题研究知识，按节点进行沟通和检查。

二是要进行“一次教育”，深入地向制度学习，解决新员工加入新团队后的文化认可问题。在具体的操作中，要求领导与新员工一起召开一次新员工见面会，领导要从总体部概况、主要型号工作、专业设置、未来发展、总体设计流程及工作中需要注意的问题等方面向新员工进行讲解，从文化与制度上提出严格的要求，并与新员工展开互动，解答他们提出的问题。同时，要求组长与新员工开展一次具体的保密教育、应知应会教育和规章制度教育，要集中将这些规章制度进行宣贯，保证后续养成守规矩、有方向的工作习惯。这是融入团队文化的第一步，也是最关键的一步。

三是要选好“一组老师”，深入地向老师学习，解决新员工具体工作中的持续培养问题。根据近些年的培训工作体会，要将指导老师由一名向一组转变，也就是说要有一个小的团队作为新员工的指导老师，由工程组长、专业专家以及主任设计师组成。其中，组长负责新员工的综合素养，让新员工认同总体文化、契合总体要求；专业专家负责新员工的技术技能培养，让新员工满足岗位需求，逐步具备独立开展工作的能力；主任设计师负责新员工的岗位成长培养，让新员工了解型号研制进程，具备良好的职业素养、学习工作方法和思维方式。

四是要编写“一套教材”，深入地向规范学习，解决新员工没有学习和培训资料的问题。这套教材原则上包括设计师手册、靶场工作手册、文化手册、保密手册等，涵盖了新员工在工作中涉及到的方方面面。同时，新员工既是教材的学习者，也是教材的完善者，新员工在学习教材的过程中要不断地提出问题，并推进教材的完善。例如，“余梦伦班组”在班组建设中大力推进“一套教材”的完善工作，逐步建立了知识共享平台，涵盖了书库、题库、软件库和培训资料库，在这个共享平台中能够找到工作中所需的各种知识。

五是要完成“一本翻译”，深入地向先进学习，解决本领域国际先进技术知识的吸收与引进问题。在液体运载火箭设计领域，美国、欧洲和俄罗斯等有大量的标准、文献资料，这些资料对我国运载火箭的研制有很大的借鉴意义。目前，新员工的外语能力普遍较高，对外文资料的消化与吸收能力很强，因此，总体部某室将专业建设需求与新员工成长相结合，实施每一位新员工都要完成“一本翻译”的计划，以翻译工作促进新员工专业视野的拓展和技术能力的提升。

六是要开展“一个专项”，深入地向团队学习，解决新员工融入团队组织开展工作的问题。团队合作是航天事业的最基本特征，总体部要求新员工必须参加“一个专项”的团队合作项目，要在工作完成过程中体验团队合作的意义，学习团队合作的工作流程。

七是要完成“一次任务”，深入地向实践学习，解决新员工工程经验相对不足的问题。这里所讲的“一次任务”包括多个方面，如出厂准备、总装测试、靶场执行发射任务、飞行结果分析等，或者下厂实习、跨专业实习等。新员工不一定能够参加上述的全部任务，但是一定要通过参加这些任务提高对型号研制细节和全局的认识。

八是要承担“一个课题”，深入地向设计学习，解决新员工技术功底不扎实和可持续成长的问题。所谓“一个课题”可以是一项对外合作课题、一个专业问题，也可以是型号研制中的一个难点问题。不论何种形式的课题，均要求新员工独立承担、深入跟踪、深入开展，要求新员工通过课题的开展对本专业的技术难题、新技术课题等具备一定的了解和推动能力。

九是要开展“一个讲座”，深入地向同事学习，解决新员工知识面相对狭窄和视野不够开阔的问题。讲座最基本的形式是青年沙龙，即新员工来讲本专业设计知识，包括专业基本概念、设计流程、设计禁忌。总体部所有专业的新员工都可参加讲座，通过这样的讲座促进各专业新员工的相互交流和相互学习。针对部分新员工在专业上的深入认识或某项技术上的先进观点，总体部会组织专家论坛及时对工作中取得的成绩进行更大范围的交流。

十是要重视“一次总结”，总结是对培训工作的检查和检验，是对所有新员工培训效果的检查。在总结工作中，新员工需要参加岗位任职资格考试，考试合格才能具备上岗资格。在此基础上，成立新员工答辩委员会，认真听取新员工培训期间的工作成绩、经验和心得体会，并对答辩成绩进行排名，对排名靠前的新员工给予奖励，营造充分重视新员工培养的良好氛围。

十一是要形成“一套制度”，制度是后续新员工培训的基本要求。制度要以文件的形式明确，在制度中要将对新员工培训的要求、做法等形成具体的具有可操作性的要求，要将对新员工培训不断思考的成果固化下来，实现新员工培训的体系化和制度化。

三、几点体会

1.重视主任设计师在培养中的作用

在新员工培养过程中，通常要求指导老师和班组长作为主要负责人和责任人，主任设计师虽然在新员工培养过程中发挥了重要作用，但没有被明确提出。主任设计师作为型号技术负责人，与设计师队伍结合最紧密，对员工的情况也最熟悉，在新员工考核期满的总结与答辩过程中，能够明显感觉到新员工具有显著的型号队伍痕迹。同时，作为主任设计师也具有对型号队伍内新员工培养的责任和义务，主要包括工作方法、工作作风和思维方式等。

2.会议是最好的培训

总体设计人员具有成长周期长、知识面要求宽泛、专业间耦合关系复杂、综合素质能力要求高等特点，很难通过一套培训体系实现全方位培养。长期的实践表明，凡是带着学习态度、带着型号问题、带着积极心态参加会议并做好笔记的年轻人均得到了很好的成长。我们不能把会议当作负担，要向会议学习，向会议要知识，每一次会议都是一次很好的培训。

3.严格把关第一份设计文件

作为航天工作者，严慎细实工作作风的养成和对高标准工作要求的认可十分重要。为了让新员工养成对待设计报告的严肃性和神圣感，第一份设计报告的质量十分重要，班组长的审核要认真把关，主任设计师要高标准、严要求，要提前介入报告编写并逐句修改。

4.正确处理快速成长与可持续成长的矛盾

在当前高强密度发射的背景下，为了缓解人力资源压力，新员工入职后迅速承担起型号工作，但在满足具体任务要求的同时，部分新员工出现了基础不牢、习惯于常规性工作、理论学习中断、创造力下降等一系列问题。人才可持续发展能力没有得到很好规划，后劲不足。在新员工培养过程中，要特别关注在承担具体型号常规性工作的同时，通过承担课题研究、解决专业疑难问题、成立专项研究小组等措施保证人才的可持续成长。

员工素质的培养始于点点滴滴，在于方方面面。要充分认识到新员工是我们发展的未来和希望，总体部在实践中积累了一些新员工培训的做法，并一定会坚持将其做好、做实。