农药行业：期待明天会更好

文/郁 红

今年以来，我国农药行业形势喜人。

国家统计局统计数据显示，1～8月全行业利润同比增长40.5%，增幅远高于行业同期主营收入及产量增幅，也高于历史最好年份2008年。另据海关总署统计，今年1～8月，我国出口农药77.9万吨，同比增长27.4%；出口金额达25.76亿美元，增幅为35%。

面对大好形势，农药业内人士并没有沾沾自喜，反而开始居安思危。在不久前召开的第十三届全国农药交流会上，与会代表们更多关注的是企业的生存压力与行业洗牌，以及农药行业下一步该如何走。

好形势中有隐忧

今年以来，我国农药行业的表现确实不同凡响。

据国家统计局数据，今年1～8月全国累计农药产量为212.4万吨（折百），同比增长1.6%；行业主营业务收入为1806.08亿元，同比增长18.5%；1～8月利润总额达125.94亿元，同比增长40.5%。另据海关总署数据，今年1～8月，我国出口农药77.9万吨，同比增长27.4%，出口金额达25.76亿美元，增幅为35%。其中，除草剂和杀虫剂出口量及金额均保持大幅增长。

据中国农药工业协会秘书长李钟华介绍，今年公布的中国农药行业百强企业销售总额为791亿元，与去年的619亿元相比，增幅达33%。从具体名次来看，2012年第100名企业的销售额为2亿元，今年则为2.5亿元，增长率为25%。

“从农药行业16家上市公司的业绩看，继去年之后，今年这16家企业又迎来一个丰收年。今年上半年，这些企业的销售收入增长了19%，利润增长了212%。如果按上半年的增长比例推算下半年的比例，这16家公司今年全年的销售收入可能会增长16%，利润将增长90%。”广西田园生化股份有限公司董事长李卫国告诉笔者。

据笔者了解，农药行业经过过去一年的兼并重组，发生了一系列变化，行业集中度逐步提高，因此吸引了众多投资者的关注。近来，不断有人向协会了解行业内部的情况，金融机构在北京也召开了几次相关论坛。

那么，这是不是意味着中国农药行业可以高枕无忧了呢？

中国农药工业协会副秘书长曹承宇强调，这反而引起了业内人士对行业下一步发展的思考：农药企业虽然盈利不错，融资渠道也有所增加，但下一步该怎么办？是应该继续扩张、兼并，还是停下来整顿？是不是应该优化资源配置、积蓄力量，为进一步的发展打下基础？这正是目前农药企业在成长中面临的困惑。

曹承宇甚至表示，当前农药行业和企业所处的环境其实越来越严峻。

首先，人们在解决温饱问题之后，要提高生活质量，对食品安全的关注度越来越高，之前的“毒豇豆”及后来的“毒生姜”事件，对农药行业的发展和生存影响很大。这其中的原因很多，既有农药本身的问题，也有农药使用的问题。但这些事件的出现，导致不少社会舆论在妖魔化农药，对行业发展十分不利。

其次，国家对环境问题越来越重视，环保方面的政策法规层出不穷，一次比一次严格，而且有的地方法规还要严于国家法规。这从环保部最近启动的新一轮草甘膦行业环保核查可见端倪，以后很有可能要扩展到其他农药品种。而且从国家各个管理层面来说，从最早的高毒替代，到后来的禁止新增乳油产品，都直接针对农药。此外，国家发改委还不断发布产业结构调整目录，其中的淘汰类、限制类产品目录中不断出现农药产品的名称。

再次，国外农药企业近年来加大了进入中国市场的力度，中国农药进口量一年年增加，且增速不断提高。在这种情况下，国内企业的生存压力越来越大，发展环境越来越恶劣。

“企业该如何突围，怎么在夹缝中生存，怎么在生存中发展，是需要全行业思考的问题。现在看来，企业的发展战略是性命攸关的。因为中国有句古话：人无远虑必有近忧。”曹承宇强调。

并购整合谋发展

笔者在采访中发现，针对农药行业的发展，一些企业把目光投向了并购整合，其目的是通过合作占有资源、技术和市场。

农药制剂行业的佼佼者——深圳诺普信农化股份有限公司自2008年上市后，并购活动不断，特别是近两年在福建、江西、山东并购了多家制剂企业。下一步，他们还希望能引入国外战略合作伙伴。

该公司副总经理兼董事会秘书王时豪介绍说，未来3～5年，合作是诺普信最大的战略。“我们的合作发展部将在资源和人力上有所倾斜。”王时豪表示，他们与上百家国内制剂企业进行过交流，也做了筛选，但真正能纳入到上市公司中的好制剂企业确实较少。而且上市公司要求规范运作，因此过滤掉了很多企业。

据了解，诺普信还希望引进以色列马克西姆阿甘公司作为合作者。王时豪表示，这两年国内农药行业并购活动非常频繁。诺普信之所以要引进战略合作者，就是考虑到了供应安全及成本问题。近年劳动力和原料等成本一直在上涨，对制剂利润空间的挤压非常厉害，比如今年他们的原药采购成本就上涨了好几个百分点。今后，劳动力成本还会上升，但企业的毛利率每年都在下降。未来10年，随着城镇化的发展，可能有4亿农村人口要涌入城市，劳动力会更为缺乏，所以只有实现上下游合作才能增强企业竞争力。他们发现，马克西姆阿甘公司在终端业务上做得非常好，尤其是在印度、巴西等国有很多成功经验，而诺普信在这方面也探索了两三年，虽有一定的改善，但同国际化的高水平运作相比还有一定差距，所以企业想寻求合作、共同发展。

在整合方面，除并购外，还有企业谈到了打通价值链、整合工艺链。山东绿霸化工股份有限公司总经理赵焱表示，现在百草枯的效益不错，他也是百草枯产品行情的亲历者。“从2004年到2012年的8年时间里，我们只有在2008年有3个月的时间挣了点钱。产品品种少加上原料供应紧张，逼得我们只能想办法把产业链打通，引入吡啶产品。但生产了吡啶之后，新的困难和问题也接踵而至。每生产2吨吡啶，就要生产1吨三甲基吡啶，但现在卖1吨三甲基吡啶就要赔5000元。所以我们正在上新项目，努力开发三甲基吡啶的后续产品，争取把产业链做得更长一点，更优质一点，好把企业的利润做得高一点。”赵焱坦言。

李卫国谈到，整合对于增强企业竞争力非常重要。他表示，随着中国工业化和城镇化进程的加快，劳动力从无限供给走向短缺，价格也在快速上涨，导致劳动力在农产品生产成本中占比越来越高。这对农药行业的直接影响是，以前做病虫害防治的主要成本是农药，劳动力微不足道，而这几年劳动力变成病虫害防治的主要成本，占比很快超过了农药本身，迫使农药行业开始重新思考。据了解，田园公司最近发布招聘广告时，把公司描述从原来的“从事农药制剂研发、生产、销售的企业”变成了“从事农业有害生物防治技术与产品研发、生产与推广的企业”。其原因是，公司把农药和病虫害防治的劳动整合在一起，不像以前做农药只管生产，不管农民施药，而是将两者作为一个产业重新划定。目前，该公司正在做的一是药肥整合，二是农药和施药的结合，做病虫害防治技术的综合产品。“当前农药行业正在面临变局，整合才能给行业带来竞争力。”李卫国强调。

打响品牌是关键

“中国制造了世界上60%的农药，但只占20%的市场份额。我最近几年走访了很多国家，感觉中国农药在世界市场上没有几个像样的品牌，处于任人宰割的境地。”这是山东省联合农化股份有限公司总经理许辉的感慨。这也促使他们下定决心，要创出在世界上叫得响的农药品牌。

按照许辉的说法，企业要想做好品牌，不能太短视，必须练好几项基本功。

一是带好队伍。据了解，联合农化公司经过严格培训，已经建立起了一支技术精良的队伍，为企业发展积蓄力量。

二是建好渠道。渠道成功，等于成功了一半。许辉表示，他们首先确定最大的市场在中国，而且未来5年更是如此。“如果中国市场都没做好，就想走向世界，纯粹是痴心妄想。但是，做国内市场就要有舍有得，不要想十几个人就做全中国的市场，要收缩一下，这涉及到战略市场的选择问题。”许辉强调。

三是专注强项。企业应只关注自己熟悉的农药品种、市场、作物和手段，这样才能把工作做细，而不能只看份额。“衡量产品的市场价值是多少，利润空间才是最重要的。做企业的目的不是销售额，而是利润。如果做到100亿元的销售额，但利润是零，那也没有意义。”许辉如是说。

四是品牌定位。“从目前情况看，世界前六强农药企业的市场占有率是非常高的，所以我们就要选择在跨国公司力量比较薄弱的地方下手，做好自己的品牌，比如我们选择在非洲做一些基础工作。我去非洲考察了四次，发现还是有很多机会的，可以有30%的利润。”许辉说。

据江苏联化科技有限公司高级副总裁何春介绍，他们与其他企业走的道路稍有不同。1985年成立的联化科技，在台州从香料和染料中间体及其他精细化学品起家，后来一个偶然的机会才走上农药定制之路，2008年正式在深交所上市。

何春表示，这几年企业内部在品牌建设上做过很多探讨，最终得出的结论是要把企业的名字做成一个品牌。

何春说：“一般而言，企业做品牌都是先考虑在哪里注册，但联化科技做定制加工时，首先分析谁是合作客户，以及我们能为客户提供什么样的服务。我们紧盯全球前十位的专利生产公司，将他们作为客户，并希望与他们建立长久的合作关系。当目标客户及战略合作伙伴确定之后，接下来就要考虑能够为合作伙伴提供什么样的服务，而不是做什么产品。产品只是一部分，提供服务才是根本。如果没有服务，你时刻会被他人取代。这是我们在自身的战略探讨中非常清楚的一点。”

在何春看来，联化科技品牌战略的核心是确定目标，要成为全球领先的精细化学品定制加工服务商。他们强调服务，并把服务的理念放在了公司愿景里。但要做好服务，既要有资源，还要有技术和战略合作伙伴。去年，联化科技做了一轮收购和整合，现在已经形成七个分厂、一个研发中心的规模。七个厂分布在辽宁阜新、山东平原、湖北荆州，加上江苏和浙江各有两个厂，整合了企业的上下游；一个技术研发中心建在浦东，为战略合作伙伴提供所需的技术，从而形成了一整套的产业链。

另外，联化科技还提出了产品全生命周期的观点：任何一个产品都有生命周期，包括三个阶段。一是产品刚进入市场的时期，二是在市场中的成长期，第三是成熟期。在产品的不同生命周期，客户所需要的服务是不一样的，所以他们提出对客户在不同阶段要提供不同服务，同时也对自身在不同阶段所具备的能力提出了不同要求。“我们不是以产品为导向，而是以战略合作伙伴的需求和我们的技术为导向。”何春说。