浅谈项目全过程管理应用

◎ 本刊记者 万晓曦

全过程进度管理系统，是针对建筑工程项目全过程进度管理的一个多方协同的工作平台。全过程进度管理系统基于精益建造理论，在协助用户完成工程整体计划的编制、优化、审核、任务交底及检查等管理业务的同时，还能帮助用户高效的完成项目的工期管理及项目进程有效的监控，在提高生产效率、节约成本和缩短工期方面发挥重要作用。本文通过诺思兰德眼药水车间项目的进度管理系统应用案例的说明，详细阐述进度管理系统具体应用过程及效果。

项目概况

该项目位于北京通州经济开发区东区，是北京诺思兰德医药科技有限公司眼药水车间，建筑面积9981平方米，结构类型为框架结构。该项目进度要求，工程验收必须在2013年12月31日前完成，否则将严重影响甲方运营成本。

本项目为建设方牵头引入全过程管理系统。无论是建设方还是施工方以前没有使用过工程的信息化管理方式，所以本项目前期，广联达雄晟公司作为咨询方主导了为期三个月的项目管理，同时对项目管理人员进行系统使用培训及应用辅导。随着管理系统应用逐渐成熟，咨询公司逐步退出，由项目管理人员独立应用。

该项目以精益建造理论为基础，围绕项目，工程各参与方使用四个一原则，以网络协同工作的方式进行项目全过程进度的动态管理。

其中精益建造的中心思想是：关注价值，消除浪费。具体体现在以下几个方面：

零库存，工程材料按倒排计划进场后，能马上投入生产使用，既不会产生库存积压，也不会因为物料供应不及时而停工。这样的零库存可以最大限度利用施工场地有限的空间，同时也减少了不必要资金占用。进度管理系统可以通过详细计划关联的工程量统计，从而可以提前做出物料计划及资金计划。

零搭接，现场劳动力保持均衡，既不会因为缺人而工程停工，也不会因为人多了出现窝工的现象。进度管理系统为劳动力管理提供基础数据，通过劳动力指标的积累可提前预估进场工人的工种及数量，既保证了工程顺利进行，也避免了人工浪费。

零距离，即沟通零距离，沟通低成本。具体体现为，工程进展情况可以在整体进度网络计划中方便的看到，没有必要只能通过电话、会议等沟通方式才能获得；另外和工程相关的资料，如签证、变更、交底资料、工程完成情况、监理的检查情况都可上传至进度管理系统中，方便工程参与各方方便的看到，从而降低了沟通成本。

零索赔，工程装修阶段，多专业交叉并行工作，如果没有一个方便易用的协同工作平台可以让大家直观的看到并协同好工作的顺序和配合关系，则现场施工会很容易出乱出错。明明应该先做管道打压试验，再做管道保护，但因为没有提前协调好顺序，导致做了打压试验的部分管道已经做好了管道保护，不仅耽误了整个工期，而且产生了不必要的二次安装费用。其实这样的失误完全可以在进度例会中通过系统预警信息提前沟通好解决方案而避免。

图1 眼药水车间效果图

零缺陷，进度管理系统可保存施工交底资料，工程完成情况及监理检查结果文件。通过管理系统，可以做到过程留痕、流程固化、提前预警，从流程制度上为工程质量提供有力保障。

该项目的进度计划特点主要围绕项目，以项目进度为主线，所有各参与方的任务形成一份大计划，且任务之间是有关联的。进度计划是动态的，计划不会一成不变，系统可以保存任何时点的整体计划，方便追溯历史版本和后续计划的对比调整。同时，进度计划也是有层次的，可根据工程实际管理需要分为五层。即，总控计划、阶段计划、月度计划、周计划、日计划。由粗到细，由远及近的制定工程进度计划，离当前时间越近的计划越细，时间越远的计划越粗。

项目进度计划围绕以下四个主要策略进行编制，即：

1、想到下一年：如果工程持续时间超过一年，需要看下一年是否有今年需要提前启动的工作。

2、预计下一季：提前考虑下一个季度发生的招标、采购等大项是否需要在本月启动。

3、计划下一月：为保证下月任务正常开始，需提前查看下一月任务涉及到的物料是否能够按时到位。

4、搞定下一周：我们的计划是按照周来管理的，下一周的任务必须提前细化并确认任务其启动的前置条件必须得到满足。

基本步骤

首先，在项目启动初期，说明项目管理的理念及方法，明确项目管理过程中的各个参与方的任务及定位，建议由甲方负责人主持会议，项目各个参与方都要参加，包括监理、总包、各专业分包等。其次，在全过程管理系统中，建立项目，包括项目的参与单位及参与人。第三，将进度计划初始化，把甲方审核（通过论证）的总控计划导入到进度管理系统中。最后，按照周例会制度，在每周固定的时间进行进度周例会会议。

第一次周例会为项目启动会，参与方主要包括甲方总经理、甲方项目经理、监理、总包及其他相关人员，会议流程主要有团队组建，各个岗位负责人及相应的岗位职责（甲方总经理）。介绍整个团队的工作模式，并介绍进度管理方法论及管理系统初步介绍。第一次周例会确定了工程开始前三个月由咨询师主导每周召开进度例会，后续由甲方自己指定的进度管理师主持进度会议。在项目初始的三个月内，每周例会要进行计划的本周总结和下周计划，其他时间计划不做任何调整。第一次周例会的召开使项目管理团队对于进度管理理念有了初步认识。

第二次周例会是首次进度例会，参与方包括甲方项目经理、监理、总包、当前涉及到的专业分包、进度管理师、咨询师。首次进度例会导入/录入初始进度计划，将经过甲方确认、论证通过的总控进度计划录入到进度管理系统中。同时，细化当月任务，将每项任务的工期分解到7天以内，便于进行周跟踪。查看下一个滚动月任务，确认下一月的工程任务物料要按计划供应到位；查看下一个滚动季任务，确认下一季发生的招标采购项已经做了任务细化且正常进行。进行计划优化，采用关键任务分析的方法，通过查看双代号网络图的合理性来进一步合理优化工期。最后，确认并下达下一周任务，排除阻碍任务正常开始的各种因素从而保证计划正常执行。首次进度例会完成了总控及阶段计划的录入，完成了下周任务计划。

第三次周例会为常规进度例会，参与方为甲方项目经理、监理、总包、当前涉及到的专业分包、进度管理师、咨询师。在第三场周例会上，总结了上周任务完成情况，将成功的经验在整个项目中推广，失败的教训要引以为戒，并制定可执行的解决方案。同时，查看下一个滚动月任务，确认下一月的工程任务物料要按计划供应到位；查看下一个滚动季任务，确认下一季发生的招标采购项已经做了任务细化且正常进行。进行计划优化，采用关键任务分析的方法，通过查看双代号网络图的合理性来进一步合理优化工期；确认并下达下一周任务。此次会议完成了当周计划完成情况总结，完成下周任务计划。详见眼药水车间项目2013年第十周及后续的计划。

具体实施方法

上周工作总结由进度管理师负责，将上周任务完成情况添加到系统中。需要注意的是不要修改任务原有的计划时间，否则历史数据会乱，不利于问题的回溯。另外，实际完成时间要如实填写，便于后续计划编制的统一考评。总结已完成任务的经验教训，遗留问题需和相关人员共同制定可执行的解决方案。作为会议记录发给相关人备案，下周例会需检视是否完成。

下周任务确认是为了保证任务能够按时开始，其开始条件是否得到满足，前置任务是否可以按时完成。如果这些条件都无法满足，需要及时协调资源，解决问题，确保后续任务能够按时开始。保证各项任务能按计划时间开始是保证工程整体按时交付的前提条件。

滚动月任务细化。所谓滚动月，指的是从当前时间开始的一个月。为保证周计划能够顺利进行，需要提前细化月度任务，每项任务的工期控制在7个工作日内，便于进行任务管理，粒度太大则不便于任务的周管理。

滚动季任务梳理。所谓滚动季，是指从当前时间开始的一个季度。在梳理季度任务的时候，不需要进行季度所有任务的细化，主要看季度内发生的招标采购项目，需要倒排一下计划。因为招标采购项目一般周期会比较长，如果不提前启动很可能会影响工程主体的任务，从而影响整个工期。

不同的项目其需要对外招标的项目内容也是不同的。常见需要进行招标采购的项目有设计、监理、施工总包、专业分包等。

因为本项目初期阶段以土建为主，任务主线清晰，交叉专业比较少，所以任务编制主要在每周例会上进行，其他的时间，计划无人编辑，工程相关人都只看不改。

应用成果

1、工期进度情况

截止到2013年5月底，工程总工期提前19天，主体封顶时间提前7天（该里程碑任务的目标完成时间由6月30日改为6月15日，7天是按6月15日计算的）。整体进度比较乐观，为后续装修及设备安装节省了时间，大大增加了项目抗风险能力。

2、信息化应用程度

项目人员信息化意识无论是建设方还是总包方，项目的具体参与人员都有了一定程度的信息化管理意识，尤其是甲方项目代表，比较认可进度管理系统，非常希望通过本次项目实践在完成项目绩效的同时，通过对系统理念及操作的学习提升个人的业务核心竞争力。

经过3个月的学习，项目参与各方已理解并掌握进度管理整体理念及系统操作方法，建设方指定的项目进度管理师已基本可以独立主持项目进度会议。

全进度管理系统中的项目计划，是一份整体计划，是指导实际施工的真实计划。但总包方为了能按时完工，会自己另外排一份整体进度更为提前的计划，为自己留一些风险时间。这样他们就要完成两套计划。本质上来说，就是施工总包还是不希望自己的进度底线完全暴露给甲方。

在进度计划中，可以设置总包要向甲方汇报的总控及阶段计划，这些计划与末位计划无关联关系，但和实际末位计划关联出的总控及阶段计划有对比、跟踪、预警等功能，便于总包完全控制整体进度。