刍议杭钢股份成本控制体系

（浙江财经学院 浙江杭州 310018）

目前，国际钢材市场供大于求，市场需求向着多品种、小批量、高频度、高质量（高附加值）、短交货期的方向发展。钢铁工业竞争主要表现在质量、生产成本和运输成本上，高能耗、高成本的生产模式一直制约着钢铁业的发展。资源的稀缺性与生产用料的高损耗性形成矛盾，成本控制的重要性日益明显。我国的大型钢铁企业应认真学习国外先进经验，立足自身研制出一套高效低耗的成本控制体系。杭钢股份通过合理调整成本与收益，基于供应链（包括产品研发、用料燃料采购、产品生产、产品销售）以及贯穿整条供应链的物流，制定出符合自身特色的成本控制体系。本文将主要阐述杭钢股份在采购阶段、生产阶段、销售阶段的成本控制。

一、杭钢股份的成本控制

（一）采购阶段的成本控制。采购部门提高管理水平，做好物资运输工作，定期进行盘点，确保库存数据准确，在够用的基础上尽可能的降低库存，既满足各部门的用料需要，又降低仓库库存成本。时刻关注市场行情变化，根据自身的用料需要，采取灵活的采购策略和定价机制。货比三家，对燃料、铁矿砂进行性价比测评，严格控制供料的质量。全面树立优质低成本的采购理念，坚持将细节做到极致，全方位、全流程的降低成本，建立一套完善的低成本采购体系。同时，与供应商建立长期的合作伙伴关系，确定低成本采购的最佳途径，规避价格制高点。

（二）生产阶段的成本控制。成本控制的重点是生产成本的控制。杭钢股份改善工艺，配套高水准的管理手段，全面进行成本控制。首先，杭钢股份注重量化指标，通过考核的形式落实控制成本的目标。制定考核办法，实行激励措施，提升管理绩效，强化预算指标与各单位挂钩，形成目标上的一致性。开展各部门深入交流活动，对生产经营中的重要控制点、生产工艺、管理手段进行深入研究，以此创新生产和管理思路，实现成本控制。其次，杭钢股份注重管理的规范化、标准化、程序化，以制度的建设来替代人治的缺陷，并切实落实到各单位及下属单位，寻找出各自有效的管理模式。比如，轧厂着重将工艺精细化，合理控制燃料、原料、电等的消耗；热电厂着力在节能降耗、劳务使用、设备维修方面加以突破，保证成本的有效降低。

（三）销售阶段的成本控制。杭钢股份倡导公平理智的市场理念，不参与恶性竞争，以优质的产品质量取胜，防止资源浪费。精简销售队伍，聘用销售精英，建立优秀的销售团队。通过精英式的团队，来减少低效率的销售费用开支，降低成本。同时着眼于长期的客户关系，重点满足重要客户的需要，与重要的经销商之间保持良好的合作伙伴关系，切实满足其对经营钢材的结构需求，培养客户的忠诚度。在营销上围绕产品的效益，根据产品市场的价格，做好各种产品和主要盈利产品的成本盈亏测算，优化产销结构，深化研产销一体化运作，同时做到降低成本与增加企业市场报酬。

二、杭钢股份成本控制方面的不足

（一）财务数据显示杭钢股份成本控制有提高空间。2009年钢铁行业的销售毛利率为4.45%，2010年为5.50%，2011年为5.02%，三年均远远低于行业均值17%左右。下表显示杭钢股份在销售费用、管理费用方面都达到一定的控制效果，控制在较低的水平，但是在财务费用方面有待改进。另外2009年杭钢股份的成本费用利润率［利润总额／（营业成本+销售费用+管理费用+财务费用）］为1.40%，2010年为2.52%，2011年为1.94%，说明杭钢股份在成本控制上取得了良好的效果，但并不稳定。

注：以上数据均来自国泰安数据库。

（二）物流成本控制不足。供应链成本控制基础薄弱，工作力度不够强。公司的供应商与用料地点之间的运输路程一般较远，加重了供应链运输成本。同时，物流的协调不够契合，公司未能与分销商之间形成良好的分配制度，各地不时出现产品不足的现象，车辆空载运输和重复搬运增加了成本费用，加重了经营负担。对原料的采购没有严格控制，偏重于价格，有时忽略了原料的质量。没有形成统一的电子商务平台，缺少原材料和燃料方面的迅捷信息。

（三）信息化建设力度不够，管理水平有待加强。杭钢股份没能将生产、供货等协同起来，缺少系统化的企业成本控制体系。对现代信息技术的应用不够充分，使得企业的成本控制与生产脱节。管理的信息化建设是当前管理创新和变革的新手段，是许多管理项目成本控制的关键。杭钢股份对管理信息化建设的不足之处主要体现在对客户需求的反应不够迅速和供产销流程的平衡把握不足。赢得客户的较高忠诚度就等于赢得了市场，关键就在于能及时满足客户的个性化需求。业务的创新如果能得到信息技术的支持，企业便能更快速了解客户，特别是大客户的需求，最终赢得市场。销售作为一线战场，需要生产部门及时跟进配合。信息交互的缺少，使得杭钢股份的生产与销售产生脱节。仅凭经验数据，有时候并不能最大限度的满足市场，造成企业经营风险。杭钢股份在信息化管理上存在不足，有待改进。

（四）高价值产品研发力度、作业链优化上不够深入。杭钢股份在新产品研发上面也存在一定的不足。杭钢股份的产品与国内大多数企业的钢铁产品同质化现象严重，缺少自己的高附加值的优质产品。在研发方面还没有强有力的规范，没有很严格的流程管理，特别是在成本控制上还是处于粗放型管理状态。生产设备较陈旧，工艺较落后，产品档次低，质量不稳定；同时，产品专业化生产程度较低，生产管理和工序执行能力较差，以致于生产成本偏高，科研力量严重不足。随着现代科技的发展和生产方式的改变，传统的成本控制方式不再为企业的发展所适用。杭钢股份在优化生产链上，还存在较多的不能增加价值的操作行为，价值增加效率较低，消耗资源率较大，影响企业的整体竞争实力。对钢铁企业而言，在采购、储存、炼制、进入市场等各领域，还包括物、资金、人、信息等流通中，都伴随着创造新价值的机会和降低资源消耗的空间。杭钢股份应对钢铁企业的价值链进行分析，从而更有效的降低成本。

三、建议

（一）树立战略成本管理观念，建立全局的成本控制意识和体系，增强员工的创新性和主动性，使其树立成本生产、物流、销售、研发的全局观念。结合钢铁企业的实际情况建立完善的成本管理控制体系，把每个环节落实到位，责任到人。建立一个强有力的领导班子，培养一批能落实企业成本控制战略的中层管理者队伍，并引进高素质人才，学习和掌握最新成本控制理念。

（二）开展成本分析，检验控制成本工作。编制科学的、执行力强并且与奖惩激励机制配套的成本预算，在采购、生产、库存等众多环节全力降低消耗和支出。建立电子商务平台，准确及时的掌握物流基础数据和原料、钢铁产品的市场数据，使得采购操作更具有科学性和标准化。从实际出发，满足需求为准，建立杭钢股份的信息化体系，在旧的业务方式和信息管理基础之上，以信息资源的开发应用为核心，以企业资源计划（ERP）和生产执行为建设重点，全方位推进公司供应、生产、经营和管理的信息化，促进信息技术与企业管理的整合，全面提升公司的核心竞争力和可持续发展能力。

（三）在采购环节继续采用灵活的采购策略和定价机制，控制供料的质量。全面树立优质低成本的采购理念，与供应商建立长期的合作伙伴关系，确定低成本采购的最佳途径，规避价格制高点。深化控制生产环节，量化细化生产成本指标，编制标准生产目录，严格把关。销售方面，在不影响良好市场的前提下继续缩减成本，优化产销结构，深化研产销一体化运作，同时做到降低成本与增加企业市场报酬。重视产品研发等阶段的成本及各阶段成本内在联系。采用高新技术和先进适用技术改造传统产业，走以技术进步促技术改造、以技术改造促技术进步之路。重点强化技术的引进、消化和再创新。

成本控制历来是各大企业内部控制的必经之路，而建立成本控制制度并非易事，在企业进行常规经营管理活动的同时，实施标准成本管理、目标成本管理以及质量上的成本管理是必不可少的，因为成本控制是企业达到利润最大化的重要手段之一，其对企业经营管理的重要性不言而喻。