铁路工程设计项目区域化管理的思考与实践

朱丽蓉

(中铁二院工程集团有限责任公司，四川成都610031)

自2008年世界经济危机以来，我国不断加大基础设施建设投资力度，尤其是铁路行业，“四万亿”投资与“十二五”规划的出台，将铁路建设推向高潮。虽2011年铁路建设步伐有所放缓，但2012年铁道部重启部省协议、调增建设投资、加快审查进度和新开工项目进程、启动并推进部分前期项目、推进民资进入铁路行业以及沿海城际网建设，铁路建设形势已逐步转暖。铁路建设的不断加速为工程设计市场带来了发展机遇，项目逐渐以组群的形态出现，铁路工程设计项目管理面临同时进行、管理协调多个项目的新挑战。

面对铁路工程设计企业项目众多的现状及项目相对分散、区域跨度大的特点，单个项目管理模式在管理实践中遇到的问题越来越多，如项目资源利用率低、成本居高不下、管理幅度过大等，致使企业无法实现整体效益的最大化。鉴于此，本文应用多项目管理理论，为铁路工程设计企业引入一种新的管理理念，研究和探讨如何从区域化管理角度协调多个铁路工程设计项目，以帮助设计企业改善其运作模式，提高项目管理绩效［1］［2］。

1 项目区域化管理概述

美国的迈克尔·托比(Michael Tobis)博士和艾琳·托比(Iren Tobis)博士提出了一种基于多个项目层面或企业战略层面的项目管理理论——“多项目管理”［3］、［4］。狭义上讲，多项目管理是一个项目经理同时管理多个项目，即项目经理负责制在多个项目领域的扩展，以实现这些项目的综合利益最大化;广义上讲，多项目管理则延伸到整个组织(或企业)层面，是指从企业战略出发，通过筛选、评估、计划、控制等手段协调整个组织层面的多个项目顺利实施，以实现组织综合利益最大化［5］～［7］。

本文所指项目区域化管理属于多项目管理理论的一种特殊形式，是指对同一区域范围内同一业务类型的多个项目进行并行管理，以获得单个项目所不能获得的效益，实现公司战略性意义的目标。项目区域化管理以企业战略为引领，以“战略导向，效率优先，资源互补，管理协调，绩效提升”为管理原则，遵循“整合和协同”的管理思想对组织结构进行重新设计，并充分利用区域所有资源的优势，发挥管理协同效应，提升管理效力，从而使企业的绩效大幅度的改善和提升。区域化不一定专指一个区域，可以是一个国家、一个地区或几个地区，区域化管理就是对同一区域同一业务类型的若干个项目实施集中管理。

相比单个项目管理，项目区域化管理主要体现以下优越性:(1)以区域资源的有效配置与共享、项目间、项目与部门间的协调为目标，从区域化管理的角度和高度考虑，确保项目群综合利益最大化;(2)协调各项目间的关系，正确决策有限资源在各项目上的合理分配，实现资源利用率最大化;(3)改善项目间的沟通，加强项目间的学习，达到管理不断优化和文化不断传承的目的(表1)。

表1 项目区域化管理与单个项目管理的比较

2 项目区域化管理思考与实践

2.1 概况

中铁二院工程集团有限责任公司(简称“中铁二院”)是全国大型综合甲级勘察设计企业，半个多世纪以来先后为祖国勘察设计铁路干线、支线、专用线和地方铁路达600多条，完成了成渝、宝成、成昆、遂渝、武广、郑西等线路的勘察设计工作，总长近7×104km，其中已建成通车里程超过2×104km，占据了全国铁路运营版图的四分之一。

近年来，中铁二院年均铁路勘察设计与咨询项目基本保持在100个以上，呈现出项目数量多、相对分散(主要分布于四川、重庆、云南、广西、贵州等省市)等特点。为达到资源综合利用、服务质量提高、计划调度加强、责任明确落实、成本严格控制等目的，中铁二院自2010年开始研究项目区域化管理这一新的项目管理模式，在整合试点和优化完善的基础上，形成了一套相对完整的管理体系，并在全公司范围内的12个地区、60多个项目中进行了推广应用。

2.2 项目区域化管理实践

中铁二院在推进项目区域化管理过程中对原有组织进行了优化调整，整合了同一区域内的多个铁路项目部，形成区域化管理项目部。整合的思路是:以服务业主、精简高效为原则，整合同一区域内铁路工程设计项目部，建立区域项目部。对已开通仅剩余收尾工程、概算清理和项目收尾工作的项目，尽快完成收尾工作后销号，不再进行整合;对非传统地域的其他路局、省区的铁路项目，由于较为分散暂不进行整合;同时对储备开工项目提前进行归置项目部的计划安排。

以贵州地区的区域化项目管理为例，中铁二院合并了既有的“贵阳地区项目部”和“渝黔项目部”，撤销“黔桂项目部”、“黄织项目部”，成立“贵州地区铁路项目部”。整合后的贵州地区铁路项目部负责范围包括:(1)贵阳枢纽、贵阳地区铁路;(2)重庆至贵阳铁路的重庆至贵阳市白云站;(3)六沾铁路;(4)贵广铁路;(5)沪昆(长昆)铁路贵州段;(6)黔桂铁路项目收尾段;(7)黄织铁路项目收尾段;(8)黔桂铁路增建二线;(9)叙永－毕节－织金铁路。

贵州地区铁路项目部设置项目经理、总工各1人，由责任主体单位领导担任;副经理由主要参与单位副职领导担任;地区项目部下属各子项目，设经理、总工各1人(原已设置的各既有项目的经理、总工不变)。地区项目部经理全面负责贵州地区所有项目的管理，包括区域内所有项目资源的综合协调;各子项目经理在地区项目经理、总工的统一领导下，分工负责相应项目管理，职责和权限保持不变。

2.3 项目区域化管理成效

通过实施项目区域化管理，优化了组织结构，明确了内部生产管理责任，提高了人力资源的效率;避免了多头面对，达到了集约性管理、综合利用资源的目的，能够更好地为业主服务;更有利于完成建设单位考核、评价的工作，解决平衡项目间奖金分配差异的问题，调动人员的积极性;实现了区域生产管理与经营的有机结合，有利于树立公司品牌，形成区域管理特色，有效支持了区域营销和业务的持续滚动开发;提高了公司风险管理水平，将项目管理层与执行层有效分离，着重加强了风险识别和控制能力，有效避免了企业区域项目最容易出现的发展方向和政策上的风险。

2.4 实施区域化管理需要注意的问题

2.4.1 区域项目经理人选

要达到多项目区域化管理的效应，区域项目经理的选择至关重要。由于区域项目部由区域内多个子项目组成，对外要面对多个业主、施工单位、监理单位及利益相关方，对内要面对子项目牵头单位、子项目经理等，与单个项目相比，区域项目经理的领导、组织、管理、协调能力显得尤为重要。

2.4.2 项目内部资源配置

由于企业资源的有限性，促生了区域项目部之间的资源争夺，在区域项目量大、工期紧张的情况下尤为明显，给企业在区域之间的管理协调造成一定压力;同时，由于项目涉及多个参与单位，参与单位资源的综合利用及区域项目部内各子项目之间资源的有效调配也会产生新的矛盾。

2.4.3 项目部考核及核算

整合后区域项目部的管理范围大，工期长，以大项目部为成本核算主体，如何分项或分期核算和考核是一个很难很大的系统问题;另外，区域项目部统一管理各子项目成本支出，控制成本支出取决于区域项目经理与各子项目经理审批权限。

3 结束语

多项目管理在铁路工程设计项目管理中是一个新的课题。文章提出区域化管理思路，旨在为铁路工程设计企业提供一个全新的视角，以重新审视、改进其当前的管理模式和技术，提高项目绩效和区域竞争力。当然，在项目区域化管理中还存在一系列问题，如多项目之间的关联和动态性、多项目的监控协调等，还需要进一步研究完善。

［1］ 侯浩杰，周帅平，朱健.海外石油工程建设项目区域化管理的创新与实践［J］. 石油工程建设，2009，36(1):81－85

［2］ 尚松峰，朱健，杜光鉴，等.苏丹油田地面工程项目区域化管理与实践［J］.国际石油经济，2010(8):39－42

［3］ 汤广生.建筑企业实施多项目管理问题及建议［J］.工程建设与设计，2009(9):140－142

［4］ 张艳球，肖跃军.建筑企业应用多项目管理模式的研究［J］.管理视野，2009(1):131－132

［5］ 仇鹏，王肖文.铁路多项目管理及其组织模式的研究应用［J］. 建筑经济，2009(2):27－29

［6］ 王广伟.项目群综合集成策划与管理［J］.江苏建筑，2009(增刊):93－96

［7］ 张朝勇，吴学庆，王卓甫.工程建筑公司项目群管理:一个实施模型［J］.建筑经济，2008(1):101－105