夹缝中生存的心声

文 /罗 萍

摄影/周 林

江苏亨得利眼镜有限公司总经理周光美

郑州大唐眼镜公司总经理吴国春

长沙成华眼镜有限公司总经理谢成华

在眼镜行业的产业链中，批发商是极为重要的一个环节，上通品牌厂家，下达终端门店，如何实现批发商层面的优化运营，对批发商来说相当重要。

在本次批发商论坛上，代表们或张扬或沉稳，或激昂或含蓄的发言和探讨，让我们看到了批发商各自的经营状态存在极大的差异，这决定了他们对论坛有着截然不同的期许，进而造成了他们所想、所为和所讲都难以集中到统一的问题点上。但是，这种开放式的争论与探讨未尝不是一种可喜之象。毕竟，他们都不避讳谈问题，他们的坦诚甚至尖锐都充分地彰显出他们积极向上的心态和锐意奋发的精神。这种能量已久藏于市场，选择这次论坛爆发，足以说明是多么急切地期待。从另一个角度也充分说明了眼镜行业谋新求变，渴望有更大突破的真实现状。一个行业发展的根本性推动力来源于行业自身的变革期望，批发商们以饱满的热情积极参与此次论坛，可以被视为中国眼镜行业犹在酝酿新嬗变的佐证之一。

热议问题一：渠道+品牌=话语权？

批发商作为连接零售商和厂家之间的桥梁，产品、资金、信息的正常传递和流动非常重要。批发商要成功地运用自己的渠道和推广能力，将厂家或品牌商的产品第二次销售出去，需要考虑的就是如何让这个区域的供应链更加顺畅和高效率地运转，并最终为自己带来可观和持续的利润。在这个过程中，品牌与渠道哪个更为重要？大家对此仁者见仁，智者见智。

作为全国最大的隐形眼镜批发商，从业时间超过25年的江苏亨得利眼镜有限公司总经理周光美在谈到此问题时，深有感触地说：“隐形眼镜与其他品类的眼镜产品不同，知名品牌占据了市场的大部分份额，品牌强大，对批发商的要求就高，比如强生和爱尔康公司就一定要收现金，强生可以让零售店欠钱，但绝对不会让批发商欠款。我们公司在发展初期，代理知名品牌获取了稳定收入，但也通过向知名品牌学习，全面提升了企业自身的规模和实力。而现在，强势品牌对于渠道的要求越来越高，在这样的形势下，批发商必须主动跟进，在渠道终端精耕细作，做大做强，否则就会被淘汰出局。

成都东大眼镜有限公司总经理杨亦米认为，眼镜市场会有更大的增长幅度，他说：“有这么好的市场增长，我们不是分蛋糕，而是应该把蛋糕做大。批发商控制不了产品，因为厂家掌握了产品的所有权、经销权，这就是批发商在流通领域没有话语权的根本原因。而一个知名品牌通常只跟全国十几家批发商合作，所以批发商的资本是渠道，应该仔细耕耘渠道，只有渠道强势了，批发商才有话语权。”

郑州大唐眼镜公司总经理吴国春认为品牌和渠道都十分重要，“有强势品牌在手，客户自己就会找上门来。零售终端直接衔接厂家的毕竟是少数，如果零售门店量上不去，厂家给他的条件也不会宽松，他还不如跟批发商打交道。而渠道做强了，也会受到供应商的青睐。”

武汉时代光学眼镜有限公司总经理易向阳

云南艾米特眼镜有限公司总经理李宇新

长沙成华眼镜有限公司总经理谢成华在面对这个问题时尖锐地指出，批发商两头受气，难得一天好心情，上游厂家拼命给你压任务，催回款；面对下游，不是受终端老板和营业员的抱怨，就是被告知跑单、赖帐和欠款。正是由于缺少话语权，赊货、欠账一直是困扰批发商的一个大问题，这或许是没有更好的品牌、更强的产品造成的。当批发商没有更好的产品的时候，又想多卖货，厂家还有硬性指标规定，于是许多批发商把心一横，不管终端有没有能力销售，不管有没有资金实力，都要先把货铺下去，同时也不会考虑铺货的后果，最后就形成了死货、呆账。

武汉时代光学眼镜有限公司总经理易向阳认为目前多数企业实行订货制，需要批发商先打预付款和订金，如果终端欠款问题解决不好，欠账、赊货就是悬在批发商头上的一把利剑，早晚会被刺伤。尤其在当前经济形势不好的大环境下，各个企业的资金链都很紧张，欠账、赊货是最应该解决的问题。

批发商一直处于夹缝中，上面有生产商，下面有终端零售商，如何做好承上启下，如何做好跟厂家配合、跟终端商的沟通，从批发商层面真正做到逆势冲击，是最为重要的问题。云南艾米特眼镜有限公司总经理李宇新说：“批发商应该团结起来，大家虽然是竞争对手，也应该是队友，或许我们团结不能改变市场，但有责任和义务推动市场。”

好的产品品牌固然重要，但批发商要有自己的声音就不能忽视企业自身品牌的打造，北京通时代眼镜有限公司总经理潘全凡就认为，在渠道建设中，企业品牌同样重要。“我们公司的起步定位于品牌运营商，因为产品的市场占有率、销量、品牌都是厂家的，批发商得到的利润十分有限。成功的批发商造就了一批又一批知名品牌，自身企业的名称却远比不上产品的品牌响亮。因此，新时代的批发商，必须走上以众多产品为依托，为自身企业创造和积累品牌价值，这样的企业才能走得更远。

上海视真光学眼镜有限公司总经理俞志强思路十分清晰地分析，代理商和批发商实际上是两个含义，这两个概念不能弄混淆。做自主品牌，是建立在批发商的基础上，批发型的企业起步时，最好的模式就是先代理后批发，因为这个阶段需要的是站稳脚跟，代理知名品牌事实上就是借力建立渠道。这些年来中国眼镜行业发展很快，市场非常庞大，而消费者的消费水平又参差不齐，这也是厂家仍然在不断地开发和培育批发商的原因，批发行业在中国市场上是永远不会消亡的。不过品牌也好，渠道也罢，关键是哪些批发商能够生存下去？下游零售商业面临着成本压力，这种压力会向上传导和转移，这也逼迫批发商要重新洗牌，这对想要提高和增强自己的话语权的批发商来说不失为一个好机会。

广州新世纪仪器有限公司的夏秀云则认为，打铁还需自身硬，批发商要想生存和更好地发展，必须不断地通过各种方式进行学习，打造自己的核心竞争力，包括组建自己专业化的学习型团队，提升自己开拓、管理和维护市场的能力，吸引更多优秀的终端客户。对于那些仅靠老板个人或者少数几个人运作市场的批发商，很容易被他人取代，如果建立销售队伍，通过销售队伍进行精细化市场运作，厂家就不会轻易更换你。

上海视真光学眼镜有限公司总经理俞志强

广州新世纪仪器有限公司的夏秀云

北京通时代眼镜有限公司总经理潘全凡

山东济南金帝眼镜公司总经理祝济正

上海梅格光学公司总经理高邦立

重庆振兴眼镜公司总经理邓伟红

上海舒曼光学公司副总经理祁长峰

热议问题二：“抱团取暖”，自创品牌是否可行？

自创品牌是不少眼镜批发商尝试过、正在做或是一直想做的，因为创建自有品牌可以降低进货成本，增加价格竞争力。他们认为自己掌握的销售渠道与销售经验能够满足自创品牌的条件，然而在操作过程中却往往成少败多，其原因就是现有的营销团队无法实现有效的品牌营运与管理，自创品牌前期需要付出的成本较高且需要较长时间才能够形成良好的市场反馈，所以自创品牌之举不应是临时之想，而应该是深思熟虑后作出的抉择。

在论坛上，山东济南金帝眼镜公司总经理祝济正提出，批发商最关注的应该还是产品本身，特别是光学镜架，品牌性不强，许多店家只重货品质量不重品牌。品牌公司的产品附加值太高，留给批发商的利润空间太小，因此可以联合多家从事镜架批发的企业，打造自主品牌，注册商标，联合到工厂下单，大家如果抱团取暖，在价格上就会有很大的优势。

上海梅格光学公司总经理高邦立也认为批发商从以前靠赚取产品差价到现在品牌化发展经历了一个艰苦的过程，但批发商与厂家的博奕关系却未有本质上的改变。如果在眼镜行业搞联盟采购，以OEM方式下定单，可以减少成本，使批发商的利润空间得以提升，还不会“种了别人的田，荒了自己的地”。

但大多数代表对他们的观点却不敢苟同，上海舒曼光学公司副总经理祁长峰就认为，“抱团取暖”的商业模式很好，但数家批发企业成立一个母公司自创品牌操作起来并不简单，因为中国幅员辽阔，南北东西的消费者审美观念不一样，第一单下完以后，同样的一款镜架并不是在所有的区域都卖得很好，到下第二单的时候这些矛盾就会凸显出来，这种“抱团取暖”，自创品牌的作法最大的弊端就是后续乏力。

郑州大唐公司总经理吴国春有过自创品牌的经历，他说：“作为代理商和批发商，我既有过自创品牌的经历，也曾与其他批发商联合起来下过单，但压力太大了。特别是联合下单，第一单数目可观，第二单有些勉强，到第三单的时候就是七零八落了，再加上批发商资金毕竟有限，眼光和战略规划比不上有经验的厂家和品牌商，自创品牌难有市场号召力。虽然当时我们在现有资源和渠道的帮衬下解决了短期困局，但毕竟这不是我们擅长的，所以经过抉择，最终还是放弃了，自创品牌之路并不好走。”

重庆振兴眼镜公司总经理邓伟红面对此话题也坦诚地给出了建议：“纵观行业内，做镜架批发的企业没有一家独大的现象，所以我们也尝试过联合下单，自创品牌，但是由于太盲目，品牌的定位、定价缺乏经验，后来产品滞销，让我们蒙受了损失。虽然我们失败了，但我还是觉得这个模式是可行的，执行的关键就是联合的企业必须要有共同的意向和愿景去做这件事，而且必须要有一个领头羊，否则各自为王，是不会成功的。”

成都东大眼镜公司总经理杨亦米言简意赅地指出：“如果想做全国市场，可以做自主品牌；如果是做区域市场，最好做代理品牌。批发商只赚取自己的合理利润，不是什么都去做。选择贴牌的批发商一般要求具备一定的经营基础，包括批发商个人对品牌和企业发展的整体考虑和把握，以及一定的资金和品牌管理运作能力。”

热议问题三：如何借力上游厂家？

商业社会分工越来越细，今天的批发商已经不是仅仅靠勇气和资本就能获取财富的时代了，更多的需要具备企业经营管理的能力，这是行业发展的大趋势。批发商的企业化经营管理和服务能力从哪里来？以前眼镜批发商缺乏服务是不争的事实，而服务本身就是潜在的利润。随着厂家边际利润的递减，批发商可操作的价格空间被挤压到一个狭小的范围，虽然一些批发商可以继续利用渠道扩张、品牌代理等手段强化“海量分销”的优势，但随着市场的变化，批发商的核心价值不再是有形产品，更多的是通过建立有形产品的“改良服务”，生产新的更适合市场、满足客户需求的复合“产品”。服务究竟该由谁来做？批发商如何向厂家借力？在本次论坛上引起了热烈的讨论。

重庆康视眼镜公司龚敬锡和广州贸昌眼镜公司高永彤认为，对于具体的市场，厂家无法制定太过仔细的方案，因为这样成本高、执行难度大。只有批发商才能在本地市场做到针对不同终端门店的精细策划，帮助他们解决经营中遇到的实际问题，终端的忠诚度的提升会使销量有保障，而且批发商能在流通领域最大程度地降低销售成本，这就是厂家为什么把市场交给批发商的原因，所以批发商转型为服务商是批发商未来的发展之路。

广州贸昌眼镜公司高永彤

贵阳中博眼镜有限公司总经理佘同明

上海舒曼光学公司总经理洪林海

安徽合肥天亿眼镜眼镜公司总经理朱伟军

贵阳中博眼镜有限公司总经理佘同明和安徽合肥天亿眼镜眼镜公司总经理朱伟军却认为，服务应该由上游厂家来做。因为批发商的利润不足以支撑服务团队的建设，批发商的主要任务是集中力量去快速抢占市场。但他们也指出厂家的渠道没有批发商健全，所以服务也不可能渗透到每个角落，做到面面俱到。“我也曾试图挑起这个担子，但是毕竟精力有限，厂家留给我的利润空间不足以去养活这样一个团队。我的客户大小不一，服务的内容也不一样，现在的客户需要的不再是产品知识，他们所要求的服务包括专业技能培训、企业营销策划、驻店销售，我们公司的销售人员除了承担销售工作外，实在没有精力再去做市场策划、驻点销售和培训方面的工作。”贵阳中博眼镜有限公司总经理佘同明如是说。

作为生产厂家代表，上海舒曼光学公司总经理洪林海提出了自己的观点，她认为，批发商的困惑是源于自己没有去适应新的营销方式和新的客户需求，没有去研究自身的能力和要解决的核心问题。“客户的需求总是存在的，我们要去了解客户的需求，或者去创造一个客户获得需求的场所，或者去发现客户的欲望并满足他们的需求，从而获得利润。解决这个问题的前提就是市场的精确定位，找到最适合自己的模式，而不是跟谁学。”洪林海说，“我们公司一直做镜片，面临的竞争对手也很多，用价格去占领市场，不适合我们，因为我们的规模不够强大，无法与对手抗衡；如果狂轰滥炸做广告，也不适合我们，我们只能发挥自己的优势。比如进行产品研发，做差异化产品，为客户提供具有市场竞争力的产品并能为客户带来可观的经济效益。在选择合作伙伴时，我们更愿意选择那些有意愿和我们一起成长的企业，思路相同就可以深度合作。我认为批发商不适合做培训，因为代价太高，特别是人才成本，所以把服务方面的工作交给厂家来做会双赢。厂家为了发展需要，通常会采取培训、业务指导等方式，期望批发商与厂家共同进步。批发商应该认识到，厂家虽然在对区域市场的了解不如批发商，但厂家所掌握的人力资源通常要比批发商多得多，厂家获得新思路、新方法的速度通常比批发商快得多。”

徐州惠友眼镜批发中心总经理王友勤

四川明亮眼镜公司总经理黄鲲

西安圣兵眼镜有限公司总经理杨卫龙

热烈讨论

热议问题四：单一产品行销还是多品类组合？

批发商迫于巨大的压力，经营的产品品种必须齐全，并且要有充足的库存，但这样会影响赢利。在资金有限的情况下，经营什么品种和经营多少品种才最合适？怎么形成良好的产品组合？怎样形成产品与服务的最佳赢利组合？什么样的产品和服务有助于提高核心竞争力？代表也有各自不同的看法。

徐州惠友眼镜批发中心是从事多种经营的批发企业，公司总经理王友勤笑称自己的店里什么都有，小到一颗螺丝，大到配套仪器，一应俱全。以前做产品不讲品牌，后来发现没有品牌立不住脚跟。“六七年前，我们转变经营思路，只做品牌的产品。不管是隐形眼镜、镜架还是镜片，肯定是品牌的，因为有品牌在手，在终端才有话语权，渠道才容易拓展。再加上我店里什么都能进到，客户可以减少采购成本，让他们对我形成依赖，成为我的忠实客户。”

安徽合肥天亿眼镜公司总经理朱伟军却不赞同批发产品“大而全”的做法，他认为批发商选择货品的组合非常重要，在选择供应商方面应该“专一”而不是“多情”。“一种货品最多一到两家，与其给5家供应商做100万的销售额（即每家做20万），不如给两家做100万（每家50万），这样厂家更会看好与你的合作。如果货品组合不好，每个供应商都认为你没有花心思和精力在他的产品上，最终有一天会被他们抛弃。

多年来专业从事隐形眼镜批发的云南视清隐形眼镜公司邓胜阳认为产品组合行销时代已经来临。如果批发商形成一个多品牌、相互组合的产品结构，任何一个品牌、品种离开产品结构都很难单独生存，任何一个厂家离开批发商已经形成的产品结构就无法生存时，批发商的地位就很稳固了。好的产品组合可以让批发商最大限度地利用资金，降低管理难度，减少经营运作费用，增加批发商的品牌力量。

四川明亮眼镜公司总经理黄鲲和西安圣兵眼镜有限公司总经理杨卫龙在谈到产品的有效组合时说：“越是知名度高、销量大的产品，价格的透明度越高，批发商越是加不上价。而品牌货所起的主要作用是打通渠道和分摊费用，赚钱却很难。最赚钱的产品就是新产品，新产品虽然初期销量小，但价格不透明，而且没有竞争产品可比，加价空间大。不管是做一个品牌还是多个品牌，关键的一点，批发商自身的力量要强大，管理、控制、团队、组织力等环节需要协同，不可仅靠单一的支点来支撑公司的发展。”o