90后新员工企业激励机制研究

■吴小林 顺德职业技术学院经济管理学院

■王 军 武汉科技大学管理学院

一、90后新员工的个性特点

1.90后新员工的内涵

90后新员工是指出生于20世纪九十年代的一代年轻人。按照中国劳动法的相关规定，90后新员工一般为在企业中从事劳动的年龄在16至22周岁的人员。该批人员的学历集中在中专以及同等学历，未接受过大学高等教育。（）由于90后员工在时代当中展现出与生俱来的个性意识和新潮理念，所以在企业当中他们又被成为新员工。随着90后新员工逐渐的进入工作岗位，成为企业当中不可或缺的重要一员，他们以其自身的个性特点，例如张扬个性、喜欢创造逐渐在企业当中发挥出自身的力量，正在用自身的热情和冲劲为企业的发展注入了新的活力，为企业的发展带来了新的生机！

2.90后新员工的个性需求和特点

（1）追求高层次的需要，注重精神上的满足

根据马斯洛的需要层次理论，一个人的需要由低到高分为五个层次：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要以及自我实现的需要。当前，作为一个特殊的群体，90后新员工大多为独生子女，出生于“4+2+1”的家庭模式。他们自小家庭环境就比较优越，对物质等基本的生活保障的需要能够得到很大程度上满足。强烈的个性意识使得他们看重自己在工作当中的价值，自己的受赏识和被重视的程度，自己的职业生涯的规划与成长等较高层次需求，注重精神上的满足。

（2）以自我为中心

由于90后新员工多为独生子女，他们逐渐养成了以自我为中心的为人处世的习惯和态度。在处理事情的时候更多的是将自己放在首位，更多的是以自己的标准来衡量出现的问题。他们在工作当中不迷恋权威，淡化相关的权威意识和职位权力。他们知道自己应该做些什么，以及怎么来做，对于领导所指示的问题他们一般会秉持自己的看法和观点，甚至会出现直接抵牾领导的言行。[2]

（3）心理承受能力偏差

由于自小优越的成长环境，90后新员工情绪比较敏感，容易走极端，尽管追求个性上的张扬，但是他们的心智还尚未成熟，看待问题的深度还不够，加之对外界人际关系的不信任，他们逐渐变得容易孤独和寂寞，内心具有强烈的渴望被理解和关心的想法。在具有明显的开放性的背后他们又容易导致心理的不成熟，导致心理承受能力有待进一步提高。

（4）工作责任意识不强，职业技能有待提高

90后新员工在工作当中总会由于工作的不顺而很容易产生对工作的倦怠情绪，更有甚者认为自己在本企业当中是“大材小用”，当前的工作岗位限制了自己能力的充分发挥。他们在工作当中普遍缺乏强烈的责任感，以自我为中心的心态使得他们缺乏工作的大局意识。另外，对于工作他们也不像80后那样勤勤恳恳，把工作当成自己谋生的唯一手段。对于工作较高的期望与自己不高的工作技能形成了较为强烈的反差，眼高手低的心态也同样表明他们的工作责任意识和工作技能有待进一步的提升。

二、90后新员工企业激励过程中出现的问题

当前，随着90后新员工逐渐的进入企业，成为企业当中重要的工作成员，企业管理和激励当中存在的问题层出不穷。传统的激励模式对于在新环境成长下的90后员工来说已经很难奏效。传统的企业管理和人员激励出现了一定的挑战，亟需结合新时代的特点和90后新员工的个性需求有针对性的转变管理方式，改善人员激励模式，以期使得企业激励更为奏效，员工的工作积极性得到更大程度上的激发！

综合来看，目前企业当中有关人员激励机制主要存在以下几个问题：

1.传统的人员激励的方式比较单一

众所周知，我国传统的企业在人员激励方面着重强调物质激励，普遍忽视精神层面和职业层面的引导和激励。在企业当中，物质激励是以前的管理者认为最为有效的激励方式，他们对于精神激励和文化等层面的营造都缺乏足够的重视。由于90后新员工的自主意识比较强，他们对于企业的精神文化的层面比较重视，他们渴望企业当中的文化能够有助于发挥自己的能力，渴望得到领导的尊重和赏识。一般来说，90后新员工对于被动的接受指令式的工作任务普遍比较反感，他们有着强烈的渴望被尊重，希望能够有更多的机会参与企业的管理，施展自己的才能的心态。而当前企业对人际关系和企业文化的塑造与员工的期望有一定的差距。

2.物质激励不够完善，可变薪酬体系不完整

张令在其研究当中，发现当前企业当中可变薪酬体系主要存在以下几个问题。一是企业可变薪酬占薪酬总额的比重比较低，难以发挥出真正的激励作用；二是企业当中的可变薪酬没有很好的与个人绩效挂钩，与90后新员工希望通过自身的努力争取高额的可变薪酬以改善自身的生活状况和证明自己的工作能力相背驰；三是可变薪酬当中绩效工资和奖金的一次性发放与国外的股权激励相比更容易导致员工过分的强调眼前利益，难以形成激励效果的长期持续。[4]

3.缺乏完善的培训体系

尽管90后的新员工大多接受过中专及以上的高等教育，但是他们对于具体的工作技能还有待进一步的提高。当前企业当中的培训体系不够完善，大多是在员工就职之前走过场似的简单介绍下企业的发展历程，企业的相关理念和宗旨还没有在员工的日常工作当中形成对员工的工作技能的渗透。这与90后员工期望通过企业培训切实提高自己的职业技能，提升自己的职业素质和水平不相一致。不成熟的企业培训使得90后新员工难以得到真正的提高和职业成长。

4.缺乏科学的职业规划和引导

员工的职业规划关系着员工个人的职业成长，关系到员工未来的发展道路。90后新员工对于自身的个人发展比较重视，他们追求自我价值的实现，渴望通过职业技能的提高和工作岗位的晋升来实现自己的个人价值。然而，当前我国大多数企业对员工的职业生涯规划的引导和帮助力度不够，企业很少考虑到员工个人的长期发展。有关数据显示，员工认为企业有职业规划指导的仅占少数。而在这些缺乏科学的职业规划和引导的企业中的员工大多感觉到自己职业晋升的机会比较少，他们对于自己的前途不够清楚，普遍缺乏奋斗的目标和前进的动力，工作倦怠情绪比较严重。

5.绩效考核流于形式，考核管理不够完善

当前，我国的企业当中绩效考核管理不够完善，绩效考核的标准不够清晰，考核的方式不够科学。调查显示，在企业当中绩效考核流于形式，没有发挥出其真正的激励和带动作用。绩效考核的结果也难以得到真正的运用，通常都是管理层根据员工的日常表现而依靠自身的主观判断，考核存在的合理性受到越来越多的质疑。还有，绩效考核缺乏有效的反馈，难以使得90后新员工认识到自身存在的不足，难以了解到自身的业绩情况，他们不知道如何提升自己的能力，从而带动自己的工作业绩。绩效反馈的缺乏使得他们的工作缺乏相对的方向性，也打击了他们的工作热情。

三、90后新员工企业激励的对策

1.重视精神激励，完善激励方式

企业应该重视非物质激励的重要作用。总结而言，非物质激励主要是指薪酬、福利等物质以外的手段，主要包括尊重、信任、关怀、企业文化的塑造、人际关系的营造等。首先，企业应该创造独特的企业文化。企业文化能够体现出企业的价值观，它能够引导和规范着员工的工作行为和工作方向，增强员工工作的凝聚力和向心力。具体而言，塑造企业文化应该根据以人为本的管理理念，企业的管理者应该充分的重视和尊重员工的日常工作，肯定员工的工作为企业带来的贡献。关心和帮助员工克服工作当中存在的实际困难，增强企业员工的参与意识和主动意识，提供给他们较多的管理机会，让他们有更多的机会参与到企业的管理中来，充分的实现他们的较高层次的需求。还有，企业应该营造出和谐的人际关系，为员工实现自己的工作技能提供出充分的机会和舞台。日常工作中，管理者应该充分的尊重员工的心理需求，对他们在工作当中由于人际关系等出现的问题进行及时的引导和沟通，营造出健康向上的工作氛围，以期让90后新员工才和谐向上的氛围中更好的发挥自身的才能，展现自己的个人能力。

2.完善企业薪酬体系，增强可变薪酬的激励作用

综合来看，企业薪酬体系的选择和完善应该充分的尊重员工的知识、技能和多样化的个人需求，以期全面的提高员工的工作积极性，发挥出物质薪酬的激励作用。通过建立起全面的薪酬体系，巩固外在薪酬和内在薪酬的双重作用。外在薪酬主要包括固定薪酬、可变薪酬、福利薪酬和辅助薪酬等。其中，本研究认为应该着重强调可变薪酬的作用。首先，应该注重的区分可变薪酬与固定薪酬的比例关系，根据相关的规律显示，可变薪酬应该维持在40%—60%的相关范围。这一比例关系能够充分的发挥员工的激励和带动作用，他们在明确的可变薪酬的目标前能够增加个人投入，争取取得较多的个人薪酬，维持自己基本的生存需要的同时能够证明自己的工作能力，实现他们精神层面的需要。再者，可变薪酬应该强调长期的激励作用。企业应该与员工建立共荣的关系，充分尊重员工的个人需要，通过年终奖等形式搭建起企业和员工个人联系和交流的平台。企业和员工之间共享收益，共担风险，充分的提高员工的工作积极性与忠诚度，发挥出可变激励的长期的激励效果。

内在薪酬方面，增强员工的工作技能，充分的形成对员工工作的授权，增强员工工作的参与意识。通过工作的晋升和工作的授权，让员工真正的对自己的工作负责，增强他们的工作责任感，提高他们的“心理收入”，充分的满足他们的心理需求。通过创造各种机会使得员工对自己的工作有更大的控制权，增强他们精神上的满足感。

3.完善企业培训，建立个性化的培训机制

员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。企业应该充分的重视员工培训。首先，在培训的内容上，根据90后新员工的个性需要，如依据他们对岗位的期望，兴趣爱好的差异等进行有针对性的培训。在强化企业目标和企业理念的同时加入有针对性的工作技能方面的培训，让员工切实提高自己的专业技能和水平，增强自身的工作能力。培训方式上，企业可以采取体验式培训等较为丰富化的培训途径。以员工为中心，注重对员工的启发和引导。通过采用团队合作、案例分析、角色扮演等较为丰富的培训形式将更多的知识和技能传输给90后新员工，增强他们对工作技能和知识的认可度。最后，企业应该做好培训的相关反馈。培训结束后应该做好培训评估工作，切实的通过沟通帮助员工尽快的适应本职工作，提升职业技能和水平，建立培训知识的运用机制，充分的发挥出培训所应有的作用。

4.重视员工长期职业规划，真正实现以人为本

职业规划激励不仅可以引导员工明确个人的长期发展方向，还可以提高员工的工作满意度和对组织的忠诚度，有利于减少员工的离职率与流动性。对员工进行职业规划的管理，应该“因人而异，因时而变”，即针对不同的员工、不同的职业生涯阶段确定不同的职业管理任务。大体如下：（1）进入组织阶段：此时组织的主要任务是带领员工尽快的熟悉工作环境和任务，了解组织的基本价值观和组织文化，主要的手段是经过组织的岗前培训。（2）早期职业阶段：组织需要对员工加强职业规划管理，在深入了解员工对组织的要求以及对专业技能提升的需求等各方面的基础上，帮助员工建立个人的职业发展目标，帮助员工提升专业技能和水平，使员工尽可能的发挥自己的价值，有足够的空间和机会实现个人职业长期发展。（3）后期职业阶段：此时组织应该更多的鼓励员工为着实现自身的职业长期发展而不断努力，稳定员工的心态并提供充足的机会和时间安排好员工的职业发展和职业晋升，消除员工的后顾之忧。

除此之外，对于员工的职业规划，组织还可以从以下几个方面入手：

一是对员工进行测评：主要从员工的个人素质，主要包括工作技能、团队协作能力、职业动机等出发，了解员工的自我评价以及其想要获得的工作技能、对未来职业发展的看法等。只有这样，组织才能深化对员工的需求等的认识，并以此为基础为员工设计出合理的职业目标。

二是设置职业通道：员工的职业发展包括了纵向发展和横向发展。纵向发展指的是员工的职位由低级到高级的进一步提升，一些组织的层级过少，员工职位晋升的机会随之变少，激励的效果不明显。因此组织可以采用双阶梯晋升制度，即从行政职务和技术职务两个方面，这样的话可以避免组织员工的发展渠道过于单一，为专业技术人员提供了晋升的机会。横向发展，就是在同一职务层次上的不同职位的变动，即所谓的轮岗制度，这样有助于员工找到自己最适合的职位，同时也积累了多方面的工作经验和人际关系，为新的发展机会做了充分的准备。

三是制定有针对性的培训措施：在满足组织的人力资源需求与员工个人的职业发展愿望的基础上，不定期的开展职业发展教育培训，帮助员工明确自身发展方向和确立自身发展目标。

四是及时对员工进行沟通和反馈：根据组织的长短期目标对员工提出的要求以及不同的考核标准，通过沟通与指导、绩效考核的反馈对员工进行合理科学的引导和帮助，让他们了解自身的优点与缺点，明确自己今后的发展方向。

5.建立科学合理的绩效考核体系

企业应该制定明确的绩效考核管理的目标，制定科学合理的绩效考核的标准和考核体系。在绩效考核指标的选取上应该尽量的量化，无法量化的指标应该尽可能的使用明确的定性的指标的形式，清晰明确的表达出来，以期更好的引导员工的日常工作。绩效考核的指标应尽可能的根据员工工作的特点，保证其切实可行。还有，绩效考核的过程应该建立公平合理的考核小组，采用公平合理的考核形式让员工能够信服，避免绩效考核结果不能够为大家所接受。最后，绩效考核结束后，企业应该做好沟通和反馈工作，让员工对自己的工作业绩有一个明确的定位和认识，对自身的优点和不足做出一个准确而科学的评判，让他们及时发现自己的工作当中存在的问题，帮助和引导他们改善自身的工作绩效，提高自身的工作业绩。

四、结束语

人员激励问题历来都是一个非常值得研究的问题之一。本研究结合90后新员工的个性特点以及当前企业激励机制当中主要存在的几个问题给出了相对来说具有针对性的意见和建议。但是，毕竟90后新员工个性需求和特点并非是独立的需求和特点，它们还依据具体的环境的不同而处于相对的变化之中，因此，本研究希望以后的研究能够针对90后多样化的个性需要，用不断变化的视角来研究90后新员工的激励问题，希望以后的研究能够更加具有针对性和实效性，充分的提高起90后新员工的工作主动性和创造性！

[1]周俊冰.探讨企业对90后大学生的激励原则[J].经营管理者，2012（9）

[2]金雷法，李越恒.浅谈对90后员工的管理[J].市场论坛，2012（09）

[3]兰晨.如何激励80后新员工[J].中小企业管理与科技（上月刊），2012（2：）

[4]张令.“80后”企业员工激励机制研究—以长沙市中小企业为例[D]湖南：湖南农业大学，2012

[5]谢权.高素质人才激励性薪酬体系设计研究[J].中国科技信息，2006（23）