员工工作态度、情绪劳动与顾客满意度的实证研究

■占小军

一线服务员工在服务传递及建立与顾客的关系中扮演着关键的角色，基于此，Heskett等提出了著名的服务利润链模型。该模型认为只有员工的满意才会有顾客的满意。随着企业之间的竞争日益加剧，为了保持顾客的良好关系，企业员工在与顾客面对面的交流过程中，不仅需要通过体力和脑力劳动来完成工作任务，还需要根据顾客的情绪反应，灵活地调整情绪劳动策略[1]。而传统的服务利润链模型则仅从认知层面探讨了服务交互过程中员工与顾客之间的关系，忽视了情绪在其中的作用。Bagozzi等指出，一个经常为营销人员所忽视但却是营销领域的核心因素，就是情绪在营销中的作用。对于企业员工而言，由于情绪劳动已成为制约其工作绩效及组织目标的重要因素[2]，因此，本文将探讨员工情绪劳动在服务利润链中的作用。此外，传统服务利润链模型只研究企业员工工作满意度在影响顾客满意中的作用，忽视了其他态度变量在服务利润链中的作用，因而该模型很难有效解释企业员工与顾客间的关系。基于此，本文以传统服务利润链模型为基础，将员工组织承诺、情绪劳动等变量纳入服务利润链模型中，形成扩展的服务利润链模型，并利用员工—顾客二元匹配数据，探讨企业员工工作态度、情绪劳动与顾客满意之间的路径关系，以期为更好理解和改善顾客满意、提高企业绩效，提供一种较为科学的解释框架。

一、文献回顾与研究框架

(一)员工工作态度对情绪劳动的影响

员工工作态度由认知、感情和行为三个部分构成，为简单起见，学者通常主要关注工作态度的感情部分和行为部分。基于此，本文借鉴汪林和储小平的做法，将工作满意度和组织承诺作为服务员工的工作态度变量进行研究。

工作满意度作为员工评估其工作经历而产生的一种愉快的或正面的情感状态[3]，自Hoppock首次提出这一概念以来，其已成为组织行为研究的重要概念和关键变量。组织承诺作为个人对组织的认同和参与的相对程度，Meyer和Allen指出组织承诺包括情感承诺、持续承诺和规范承诺三个方面的内容，由于情感承诺关注的是员工对组织的情感依附，相关研究更多关注的是组织承诺的情感承诺部分[4]。因此，作者也借鉴这一做法，在本研究中对组织承诺的测量仅包括情感承诺部分，不考虑持续承诺和规范承诺这两个部分。

情绪劳动最早是由Hochschild通过对达美航空公司空乘人员的研究提出来的，Grandey在整合相关学者研究的基础上，将情绪劳动界定为根据组织的目标，员工调节情绪感受及表现的过程。比较典型的情绪劳动策略有表层扮演和深层扮演两大类，表层扮演是指仅修改和控制自身的情绪表达，使员工从表面上符合组织需要的情绪展现规则，员工内在情绪并未改变;深层扮演则是指控制内部的想法和感受，使员工内心的认知加工与组织需要的工作情绪保持一致[5]。在服务接触中，员工都被要求向顾客展示积极的情绪，而不论其内在真实情绪如何。

由于展现组织需要的情绪需要员工更多的付出，因而学者们着重探讨了情绪劳动给员工带来的影响，而忽视了关于情绪劳动影响因素的研究[6]。情感事件理论认为，员工的情绪反应不是由事件本身所决定，而是由对事件的认知评价所决定[7]，而员工的工作满意及组织承诺状况正是员工对事件的认知评价。因此，本文将工作满意度、组织承诺作为情绪劳动的前因变量进行研究。

依据社会交换理论，满意的、心系组织的服务员工更可能关心顾客的需要和感受，倾听顾客的心声，进而表现出顾客需要的态度及行为[8](P119)，即对工作满意、对组织依附程度高的服务员工更可能形成服务导向意识[9]。

从资源保存理论的视角来看，工作满意度及组织承诺高的员工，在展示组织需要的情绪时其投入的资源较少。因此，Fish指出，在工作中具有积极情感的员工往往更愿意展示积极的情绪。反之，那些对工作不满及对组织承诺低的员工，由于没有回报组织的义务感，因而在工作中不愿意展示组织需要的情绪，而更多表现出工作场所的越轨行为。

Hartline和Ferrell通过对餐饮业服务员工的研究发现，工作满意度高的员工会主动考虑顾客的需求，拥护组织的策略。Ashforth和Humphrey从社会认同理论的角度指出，如果服务员工认同自身的工作，则其表现出来的情绪就会与内心感受相一致，而无需刻意压抑自身的情绪。在工作中，由于高组织承诺的员工更容易产生积极的情绪，因此Testa的实证研究表明，高组织承诺的员工更愿意为顾客服务。根据上述研究可以看出，工作态度好的服务员工为了回报组织会采取深层扮演的情绪劳动，而工作态度不好的员工则会采取表层扮演的情绪劳动来敷衍组织。因此，本文提出如下假设:

H1:服务员工工作满意度对其深层扮演有显著的正向影响。

H2:服务员工工作满意度对其表层扮演有显著的负向影响。

H3:服务员工组织承诺对其深层扮演有显著的正向影响。

H4:服务员工组织承诺对其表层扮演有显著的负向影响。

(二)员工情绪劳动对顾客满意度的影响

自Cardozo首次将顾客满意引入营销领域以来，顾客满意问题即为广大学者所重视，Cardozo认为顾客满意是引起其购买行为的重要因素。此后，学者们提出了许多理论模型来解释顾客满意的形成过程，其中Oliver的期望不一致模型是学术界用来解释顾客满意的经典模型。期望不一致模型认为，顾客在购买产品和服务之前往往会根据以往的消费经历、广告宣传等途径，形成对产品或服务的期望，在他们购买产品或服务之后，往往会将实际绩效与期望绩效进行比较，当实际绩效超过期望绩效时，顾客就会对产品或服务感到满意，否则就会产生不满。基于此，Oliver将顾客满意定义为顾客在消费过程中对产品和服务满足其需要程度的感受。

Cote利用社会互动模型，关注情绪劳动中的员工与顾客的人际互动，认为员工的情绪展示能够为顾客所评价。在此基础上，Henning－Thurau等指出，由于顾客有能力区分员工的情绪展示是否真诚，因此相对于虚假的情绪展示而言，真诚的情绪展示能够导致顾客更为友好的反馈。从情绪感染视角来看，在服务接触中员工的情绪能够感染给顾客，进而对顾客的消费体验产生影响。因此，Howard和Gengler指出，真诚的员工能够引导顾客产生积极的态度。

Grandey的研究则表明，员工的表层扮演会引起顾客的反感，降低他们的感知服务质量和满意度。Price等的研究则表明，服务员工的深层扮演能够显著改善顾客的满意度。Grandey等的实证研究表明，服务员工的真诚展示作为一种角色外行为，能够显著提高顾客的满意程度，即使在忙碌的情景下也是如此，而仅有虚伪的外在微笑则无法打动顾客。因此，本文提出如下假设:

H5:服务员工深层扮演对顾客满意度有显著的正向影响。

H6:服务员工表层扮演对顾客满意度有显著的负向影响。

(三)工作满意度对组织承诺的影响

关于工作满意感和组织承诺之间的因果关系，学术界长期以来存在较大的争议。由于工作满意度是对某项工作的情绪反应，当员工的感知与期望不一致时，工作满意度就会随之改变，而组织承诺作为员工对组织认同和参与的程度，则需要经历较长的时间才能形成，因此工作满意度可视为组织承诺的前因[10]。Marsh和Mannari指出，日本员工高组织承诺的主要原因在于员工的高工作满意度。Gaertner的研究发现，工作满意度的改善能增强员工的组织承诺。Mathieu和Zajac在对组织承诺的元分析中发现，大多数学者将工作满意度作为组织承诺的前因变量进行研究。因此，本文提出如下假设:

H7:服务员工工作满意度对组织承诺存在正向影响。

结合以上的理论假设，形成了本文的研究设定模型，见图1。

图1 研究设定模型

二、研究设计

(一)测量工具

根据Churchill的量表设计原则，本文主要涉及测量服务员工工作满意度、组织承诺、情绪劳动及顾客满意4个变量的问卷。工作满意度的测量采用Tsui等编制的量表;组织承诺的测量采用采用Allen和Meyer所提出的量表;表层扮演和深层扮演来自Brotheridge和Grandey开发的情绪劳动量表;顾客满意度量表主要来自Cronin等开发的量表，包括5个问项。

每份问卷由两个部分组成，第一部分是关于工作态度、情绪劳动的调查，这一部分由受访员工填写;第二部分是关于顾客满意度的调查，这一部分由受访员工所服务的顾客所填写。除了一些人口组织学变量之外，每个测量题项均采用Likert5级量表进行量度，5个备选答案从“1非常不同意”到“5非常同意”。

(二)数据收集

本文以服务性企业的一线服务员工及其顾客为研究对象，样本覆盖的城市包括杭州、广州、上海、长沙、南昌、九江、武汉等。共回收问卷389份，剔除无效问卷后还剩363份有效问卷。

从问卷的描述性统计来看，受访员工中男性占34．2%，30岁以下的占73．6%，大专及以下学历占66．4%，工作经验4年以下的占79．1%;顾客中男性占42．1%，年龄在45岁以下的占81．3%，受教育程度在大专及以下的占68．6%。这些数据表明，样本具有较高的代表性，可以满足本研究的样本需要。

(三)数据分析方法

采用SPSS13．0对问卷进行探索性因子分析，并通过Amos7．0对其进行验证性因子分析。针对研究设计模型，采用Amos7．0对其进行整体模型合理性评价并考察变量间的关系，并进行模型比较检验。

三、数据分析

(一)信度和效度分析

首先，对问卷的23个题项进行测项纯化。利用SPSS13．0对问卷进行检验，对组织承诺量表的“我对这家单位并没有很强的归属感”题项予以删除。其次，对测项纯化后的数据进行探索性因子分析。结果显示，量表的总体KMO值为0．822，积累方差贡献率为60．907%，超过 60%的标准，并通过 Bartlett’s球形检验 (P＜0．000)，22个题项会聚成5个特征值大于1的有效因子，这5个因子分别是工作满意度、组织承诺、表层扮演、深层扮演及顾客满意，每个因子的载荷度都大于0．5。由此，可以认为变量测量项目之间具有较好的会聚有效性。

随后，利用Cronbach’sα系数值来检验5个潜变量的信度，结果显示所有潜变量的Cronbach’sα系数均在可接受的最小临界值之上(见表1)，这表明变量的测量具有较好的信度。

表1 各研究变量的相关分析(N=363)

最后，利用Amos7．0软件进行验证性因子分析，结果表明各个观测变量在相应的潜变量上标准化载荷系数均在0．5～1之间，而且因子载荷的 t值从 8．661～19．271，全部通过了t检验。这说明本文的各变量具有充分的收敛效度。

(二)变量的相关性分析

从表1可以看出，工作满意度与深层扮演显著不相关，与表层扮演显著负相关(r= － 0．439，P ＜0．01)。组织承诺与深层扮演显著正相关(r= －0．125，P ＜0．05)，与表层扮演显著负相关(r= － 0．260，P ＜0．01)。深层扮演与顾客满意显著正相关 (r= －0．161，P ＜0．01)，表层扮演与顾客满意无显著的相关关系。工作满意度与组织承诺显著正相关(r= －0．250，P ＜0．01)。因此，假设 H2、H3、H4、H5、H7 得到了初步支持。

(三)假设检验

运用结构方程模型，我们进一步分析员工工作态度对顾客的影响，并检验情绪劳动在其中的作用。根据Medsker的观点，本文采用 X2/df、GFI、NFI、IFI、CFI及RMSEA，来作为衡量模型整体拟合度的指标。由表2可知，假设模型中的各项拟合指标都在可接受的范围之内，说明假设模型的拟合情况表现出较好的拟合效果，可以用来检验相关假设。

表2 假设模型与修正模型的比较(N=363)

从假设检验的结果来看，工作满意度对表层扮演、组织承诺对表层扮演及深层扮演有着显著的影响，即假设H2、H3、H4得到了证实;深层扮演对顾客满意有显著的影响，即假设H5得到了证实;工作满意度对组织承诺有着显着的影响效应，即假设H7得到了证实。与此相反，工作满意度对深层扮演、表层扮演对顾客满意的影响均不显著，即假设H1、H6没有通过统计检验。上述研究结果表明，为使假设模型与数据能更好拟合，还应对假设模型作进一步修正。

(四)模型修正

为了探究更优模型存在的可能性，根据检验结果和修正指数MI，本文对假设模型做了进一步修正，剔除了没有通过统计检验的2条路径，并将工作满意度对顾客满意的影响纳入到修正模型，相关拟合指数见表2。进一步分析发现，修正模型的拟合指标略好于假设模型，这说明修正模型比假设模型更符合数据的内在逻辑关系。根据修正模型的输出结果，我们整理出最后的整体模型及其相应的标准化路径系数(详见图2)

图2 修正模型

四、结论及管理启示

从资源守恒的视角来看，由于展示组织需要的情绪劳动策略需要员工更多的工作付出，因此学者们更多关注的是情绪劳动对员工的影响，而忽视了情绪劳动影响因素及其对顾客影响的研究。此外，服务利润链模型的提出，使学者们认识到内部营销在改善顾客满意中的重要作用，但他们仅关注了员工的满意度在服务利润链模型中的作用，而忽视了情绪及其他相关态度变量在服务利润链模型中的作用。本文在传统服务利润链模型的基础上，利用员工—顾客二元匹配数据，探讨了情绪劳动在服务员工工作态度影响顾客满意度中的作用，这对于改善顾客满意度，提高服务型企业竞争优势有重要的理论意义。通过分析，本文主要研究结论有以下几点。

第一，工作满意度对表层扮演有显著的负向影响，而对于深层扮演的影响并不显著。根据态度—行为一致性理论可知，满意的员工愿意遵守组织的情绪展示规则，但由于工作满意度只是员工对某项工作短暂的情绪反应，因此满意的员工为回报组织仅仅意识到不能只改变其外在的情绪表现，而并没有意识到其内心的情绪也应随之改变。根据修正模型可知，工作满意度会通过组织承诺间接对深层扮演产生影响。另外修正模型还显示，员工工作满意度对顾客满意产生显著影响，这表明满意的员工更可能形成服务导向意识，进而引导顾客产生积极的态度。

第二，组织承诺对表层扮演、深层扮演均具有显著的影响作用。组织承诺作为员工对组织情感依附的程度，当员工组织承诺提高时，其对组织的情感依附也会随之增加。因此，依据资源保存理论，高组织承诺的员工为了维护资源的平衡，其内心的认知加工就会与组织需要的工作情绪保持一致，同时拒绝在表面上展示组织需要的情绪劳动策略。

第三，深层扮演对顾客满意度有显著的影响作用，而表层扮演则对顾客满意度无显著影响。深层扮演作为员工发自内心的情绪展示，深层扮演的情绪劳动策略向顾客传达了真实、诚恳、亲切的信号，从而有助于顾客产生积极的反应。与此同时，研究结果显示，表层扮演则对顾客满意度无显著影响。这表明虽然顾客能够察觉出员工不真诚的、虚假的情绪展示，但受中国传统文化“伸手不打笑脸”的影响，顾客并不讨厌这种不真实的情绪表达。

随着服务理念的不断改进，表达符合职业要求的情绪日益受到社会的鼓励，并成为企业获取竞争优势的有效途径[11]。根据本文所得出的结论，管理者在实践过程中应该注重强调改善一线服务员工的工作态度，以此为基础促使员工展现出组织需要的情绪，从而使员工成为“好战士”，而不是“好演员”。具体来说，首先，企业管理者必须转变观念，将员工作为营销对象，关心他们的发展及福利，只有这样企业员工才会具有高工作满意度和组织承诺的工作态度，才会具有主人翁意识，进而表现出组织需要的情绪为顾客服务，并赢得顾客的积极评价，从而促进企业最终目标的实现;其次，从资源守恒视角来看，员工情绪劳动的深层扮演需要消耗一定的资源，企业应采取一定的措施来维持员工的资源平衡，如提升员工的福利待遇，给予员工更多关注等;再次，通过评选服务标兵、改善组织的服务氛围、对员工进行心态调整培训等方式，帮助员工正确理解组织的情绪展示规则，改善员工的深层展示技巧，使员工形的深层扮演成为一种自觉的行为。

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